精選書(shū)籍《研發(fā)能力持續成長(cháng)路線(xiàn)圖:向華為學(xué)習研發(fā)管理,助推企業(yè)持續發(fā)展》

- 關(guān)鍵詞6：中試組織架構、中試部門(mén)獨立設置的條件 -

企業(yè)應根據本企業(yè)的產(chǎn)品和研發(fā)工作的具體情況設計本企業(yè)的中試組織架構。在參考樣例中，設立了與開(kāi)發(fā)部并列的中試部，并接受企業(yè)研發(fā)主管的統一領(lǐng)導，以體現中試工作是研發(fā)工作的組成部分。根據集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所要求的強矩陣式組織架構，中試部下設各個(gè)中試業(yè)務(wù)部門(mén)，這些業(yè)務(wù)部門(mén)屬于職能部門(mén)，形成矩陣的豎線(xiàn)，而產(chǎn)品線(xiàn)及其下屬的各個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目PDT，形成矩陣的橫線(xiàn)。矩陣的豎線(xiàn)與橫線(xiàn)相交，即中試各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)將派出人員參加PDT。

作者建議，中小企業(yè)設立獨立的、與開(kāi)發(fā)部并列的中試部，而大型企業(yè)則不一定。

通常來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)的中試工作基礎相對薄弱，此時(shí)設立獨立中試部具有以下優(yōu)點(diǎn)：

1．有利于迅速集中資源，促進(jìn)中試能力快速成長(cháng)。

2．有利于中試承擔對開(kāi)發(fā)的質(zhì)量把關(guān)作用。

3．有利于采用統一的中試人力資源政策，提高中試工作的吸引力。

- 關(guān)鍵詞7：預研的功能 -

如果企業(yè)存在下述現象，就說(shuō)明需要加強預研和技術(shù)管理工作了：

1．開(kāi)發(fā)了很多新產(chǎn)品，但是缺乏核心技術(shù)，缺乏競爭力，陷入了價(jià)格戰的泥潭。

2．企業(yè)有大量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目，但是各項目重復開(kāi)發(fā)類(lèi)似的技術(shù)和零部件，浪費研發(fā)資源，拖延開(kāi)發(fā)進(jìn)度，降低了產(chǎn)品質(zhì)量。

3．企業(yè)不懂得如何實(shí)現技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到很多技術(shù)難題，開(kāi)發(fā)進(jìn)度時(shí)常拖延，錯失市場(chǎng)機會(huì )。

4．客戶(hù)需求稍有變化，就需要修改產(chǎn)品設計，產(chǎn)品品種過(guò)多，增大了產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)成本。

小型企業(yè)通常不需要進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的預研工作，技術(shù)管理工作主要通過(guò)核心研發(fā)人員個(gè)人來(lái)完成，因此只要了解預研和技術(shù)管理的基本概念即可。中型企業(yè)、大型企業(yè)都需要掌握和應用預研和技術(shù)管理方法。

- 關(guān)鍵詞8：產(chǎn)品平臺 -

平臺是產(chǎn)品系列各產(chǎn)品在設計和技術(shù)上所采用的共同要素的集合，包括共用的系統架構、子系統、零部件、核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)與基本技術(shù)，產(chǎn)品平臺邏輯構成示意圖換一種說(shuō)法，產(chǎn)品平臺是各產(chǎn)品在設計和技術(shù)上的“交集”，或者說(shuō)是“最大公約數”。顯然，如果產(chǎn)品品種越多，那么這個(gè)“交集”會(huì )越小，即產(chǎn)品平臺——可共用的設計和技術(shù)要素越少。

因此，如果一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品品種很多，為了通過(guò)產(chǎn)品平臺實(shí)現更多的設計和技術(shù)共用，可以將一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)劃分為多個(gè)產(chǎn)品族，為每一個(gè)產(chǎn)品族構建一個(gè)產(chǎn)品平臺。

- 關(guān)鍵詞9：研發(fā)職能部門(mén) -

研發(fā)職能部門(mén)是矩陣式研發(fā)組織架構的豎線(xiàn)，或稱(chēng)為資源線(xiàn)。綜合本書(shū)前述各章相關(guān)內容，研發(fā)職能部門(mén)主要包括：

1．產(chǎn)品設計技術(shù)部門(mén)。負責產(chǎn)品構件的設計工作，例如軟件設計部門(mén)、電子硬件設計部門(mén)、結構設計部門(mén)等。根據產(chǎn)品所處專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域可確定全部的產(chǎn)品設計技術(shù)部門(mén)。產(chǎn)品設計技術(shù)部門(mén)是人數最多的研發(fā)職能部門(mén)。關(guān)于產(chǎn)品設計技術(shù)部門(mén)的更多討論，請見(jiàn)本書(shū)第3.2節。

2．產(chǎn)品中試類(lèi)部門(mén)。負責進(jìn)行設計成果的產(chǎn)品化、商品化工作，通常包括產(chǎn)品測試部門(mén)、工藝設計部門(mén)、物料技術(shù)認證部門(mén)、裝備開(kāi)發(fā)部門(mén)、產(chǎn)品數據管理部門(mén)、產(chǎn)品試制驗證部門(mén)。關(guān)于中試部門(mén)的更多討論，請見(jiàn)本書(shū)第4.9節。

3．預研部門(mén)。開(kāi)展中、長(cháng)期產(chǎn)品和技術(shù)預研工作。關(guān)于預研部門(mén)的更多討論，請見(jiàn)本書(shū)第5.5節。

4．研發(fā)質(zhì)量管理部/流程運作部。主要負責進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程質(zhì)量管理，以及對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的持續優(yōu)化工作，并兼顧其他類(lèi)別的研發(fā)過(guò)程質(zhì)量管理和流程優(yōu)化工作。

關(guān)于研發(fā)質(zhì)量管理工作的更多討論，請見(jiàn)本書(shū)第6.7節。在各個(gè)研發(fā)職能部門(mén)，通常應設立若干管理性處室，負責相關(guān)工作的組織、推動(dòng)和監控。研究技術(shù)管理處致力于推動(dòng)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力提升，關(guān)于技術(shù)管理處的更多討論請見(jiàn)本書(shū)第5.5節。研究計劃管理處主要開(kāi)展對職能部門(mén)技術(shù)性項目的計劃管理和監控工作。職能部門(mén)人力資源處主要負責本部門(mén)的人員招聘、培養、考核激勵、任職資格工作。視研發(fā)職能部門(mén)規模大小，這些管理性處室可分設，或合并。

- 關(guān)鍵詞10：研發(fā)人員的雙重考核 -

矩陣式研發(fā)組織架構，將使每位研發(fā)人員有兩個(gè)上司，一是所屬職能部門(mén)的上司，二是所屬產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目組PDT的上司。因此，績(jì)效考核應是雙重考核，包括職能線(xiàn)考核和產(chǎn)品線(xiàn)考核。職能部門(mén)和PDT都要參與對研發(fā)人員的績(jì)效考核工作。 研發(fā)員工績(jì)效的雙重考核示意圖在雙重考核的情況下，研發(fā)員工的最終績(jì)效成績(jì)由誰(shuí)來(lái)確定呢？通常應由職能線(xiàn)上司來(lái)確定其最終績(jì)效成績(jì)?？紤]到開(kāi)發(fā)項目結束時(shí)PDT會(huì )解散，以及研發(fā)員工可能在多個(gè)PDT兼職，因此產(chǎn)品線(xiàn)不適合承擔確定員工最終考核成績(jì)的工作。

當然，為了保證產(chǎn)品線(xiàn)PDT對項目成員的管理力度，產(chǎn)品線(xiàn)考核成績(jì)必須占有相當權重，必須對員工最終績(jì)效成績(jì)有足夠影響力。職能線(xiàn)根據產(chǎn)品線(xiàn)提供的員工在PDT項目的績(jì)效評價(jià)，綜合考慮員工的職能線(xiàn)工作，并兼顧職能部門(mén)內部同類(lèi)員工之間的綜合平衡，確定員工的最終績(jì)效成績(jì)。開(kāi)發(fā)項目組PDT提供的項目成員績(jì)效評價(jià)基于項目的階段輸出，即被考評員工在項目決策檢查點(diǎn)DCP和技術(shù)評審點(diǎn)TR提交的階段性成果。不僅研發(fā)工程師要接受職能線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)的雙重考核，研發(fā)各級主管也應接受類(lèi)似的雙重考核。研發(fā)職能部門(mén)主管應接受其職能上司和產(chǎn)品線(xiàn)相關(guān)主管的雙重考核，產(chǎn)品線(xiàn)主要根據該職能部門(mén)派出到產(chǎn)品線(xiàn)的員工整體表現，以及該職能部門(mén)對產(chǎn)品線(xiàn)的支持和配合情況提供績(jì)效評價(jià)。

產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理、產(chǎn)品系統工程師PSE等專(zhuān)職的產(chǎn)品線(xiàn)角色由產(chǎn)品線(xiàn)管理部門(mén)做出最終績(jì)效評價(jià)，但也應接受研發(fā)職能部門(mén)高層主管的績(jì)效評價(jià)，以推動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn)配合推行職能線(xiàn)的工作流程、標準、規范，以及其他方面的工作協(xié)調與配合。

- 關(guān)鍵詞11：研發(fā)人員的薪酬制度 -

研發(fā)人員薪酬政策應兼顧短期績(jì)效和長(cháng)期發(fā)展潛力。研發(fā)人員薪酬可由固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩個(gè)部分組成，固定薪酬包括工資、福利、津貼等，浮動(dòng)薪酬包括獎金、提成、分紅等。研發(fā)人員薪酬構成示意圖固定薪酬與崗位責任和個(gè)人能力掛鉤。為了更好地鼓勵新員工、年輕員工的積極性，同時(shí)適當體現老員工對企業(yè)發(fā)展的重要性，建議個(gè)人資歷本身不直接影響收入，而是通過(guò)職位、職稱(chēng)、股權等間接影響收入。

浮動(dòng)薪酬則與績(jì)效掛鉤，但不建議按績(jì)效調整每月的浮動(dòng)金額，以避免短期行為，例如應避免為了項目進(jìn)度而忽視質(zhì)量風(fēng)險。績(jì)效可與季度獎金、年終獎金掛鉤。對于已過(guò)試用期的研發(fā)員工，能力的提升主要體現為績(jì)效改善，因此，績(jì)效也應與固定薪酬的調整掛鉤，績(jì)效也將對固定薪酬產(chǎn)生間接影響。

相對而言，研發(fā)基層員工的固定薪酬比例可以大一些，例如70％～90％，以利于招聘新員工，并穩定基層員工隊伍。研發(fā)高層的浮動(dòng)薪酬比例可以大一些，因研發(fā)風(fēng)險主要由管理層承擔。在研發(fā)系統，季度獎/年終獎與項目獎/效益提成都有企業(yè)采用，但有不同的激勵效果。季度獎/年終獎?dòng)懈玫闹虚L(cháng)期激勵效果，并可配合貫徹公司文化和管理制度，有利于企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展。

當然，季度獎/年終需要與績(jì)效考評結果配套，因此增加了主管的績(jì)效考評工作量和難度?？偟膩?lái)說(shuō)，季度獎/年終獎對于產(chǎn)品研發(fā)工作較為合適，有利于積累技術(shù)潛力，并鼓勵團隊合作。項目獎/效益提成的短期激勵作用十分明顯，并有利于加大項目經(jīng)理的管理權威。但是，項目獎/效益提成容易誘發(fā)短期行為，誘發(fā)攀比現象，影響團隊合作，影響跨部門(mén)配合。另外，若項目周期長(cháng)，則激勵效果滯后。在面向客戶(hù)的工程型開(kāi)發(fā)項目中，對技術(shù)積累的要求較低，項目獎/效益提成是可以采用的。

- 關(guān)鍵詞12：研發(fā)人員培養策略、研發(fā)組織分化、研發(fā)組織專(zhuān)業(yè)分工 -

那么，當企業(yè)研發(fā)規模增長(cháng)之后，能否降低對大多數研發(fā)人員個(gè)人能力和工作經(jīng)驗的要求，以便于快速、大批量培養呢？成功企業(yè)的經(jīng)驗證明，這是可能的，通過(guò)研發(fā)組織分化和專(zhuān)業(yè)分工，在降低對大多數研發(fā)人員個(gè)人能力和工作經(jīng)驗的要求的情況下，還可以快速提升企業(yè)研發(fā)整體實(shí)力。

所謂研發(fā)組織分化，是指在企業(yè)研發(fā)規模增長(cháng)過(guò)程中，研發(fā)管理層次應逐步增加，以使各個(gè)研發(fā)管理崗位的管理跨度保持在合理范圍內。例如，當研發(fā)人員數量只有20～50人時(shí)，開(kāi)發(fā)部?jì)炔恐恍枰O立若干個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目組即可，每位項目經(jīng)理只需要直接管理幾名到10來(lái)名項目成員，此時(shí)項目經(jīng)理將對本項目的產(chǎn)品技術(shù)和設計、項目計劃和控制、項目成員考核激勵等工作完全負責。

當研發(fā)人數逐步增加之后，就需要逐步按軟件、電子、結構等建立多個(gè)專(zhuān)業(yè)設計部門(mén)，還要適時(shí)增加專(zhuān)門(mén)的項目計劃管理部門(mén)、總體技術(shù)管理部門(mén)等，項目經(jīng)理可以獲得相關(guān)部門(mén)在技術(shù)和管理上的協(xié)助，有助于降低管理難度和工作量。所謂研發(fā)專(zhuān)業(yè)分工，是指研發(fā)系統內部設立專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，例如設立專(zhuān)門(mén)的測試、工藝設計、物料技術(shù)認證等崗位，一方面可以提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的水平，另一方面也大大降低了設計人員的能力要求，電路設計工程師只需要專(zhuān)精于電路設計，結構設計工程師只需要專(zhuān)精于結構設計，不再需要對測試、工藝設計等有深入的專(zhuān)業(yè)知識和技能要求。

所以，在企業(yè)研發(fā)規模的發(fā)展過(guò)程中，要適時(shí)進(jìn)行研發(fā)組織分化和專(zhuān)業(yè)分工，持續進(jìn)行研發(fā)體系變革，以便于快速、大批量培養研發(fā)人才，并提升整體的研發(fā)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，提高研發(fā)人力資源利用效率。當然，研發(fā)組織分化和專(zhuān)業(yè)分工要與企業(yè)研發(fā)規模相適應，過(guò)于粗略或過(guò)度分化都是不可取的，研發(fā)體系變革是不可以一步到位的。