精選書(shū)籍《平衡計分卡：化戰略為行動(dòng)》

作者：卡普蘭等

伯特咨詢(xún)?yōu)槟尸F經(jīng)典管理書(shū)籍的內容摘要，幫助高管們隨時(shí)隨地——拿出5分鐘，讀完這本書(shū)。

- 關(guān)鍵詞1：平衡計分卡的本質(zhì) -

平衡計分卡保留了傳統的財務(wù)指標。但是財務(wù)指標針對的是已經(jīng)發(fā)生的事情，這對工業(yè)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)是足夠的，因為以投資提高企業(yè)的長(cháng)期能力及維持長(cháng)期的客戶(hù)關(guān)系對這些企業(yè)能否獲得成功來(lái)說(shuō)并不重要。然而，當企業(yè)必須大量投資于客戶(hù)、供應商、員工、工藝、技術(shù)和創(chuàng )新，才能創(chuàng )造價(jià)值之際，財務(wù)指標無(wú)法發(fā)揮導航和評價(jià)的作用。平衡計分卡采用了衡量未來(lái)業(yè)績(jì)的驅動(dòng)因素指標， 彌補了僅僅衡量過(guò)去業(yè)績(jì)的財務(wù)指標的不足。 計分卡的目標和指標來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰略。 這些目標和指標從四個(gè)層面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jì)， 即： 財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)。 

平衡計分卡把經(jīng)營(yíng)單位的一系列目標拓展到概括性的財務(wù)指標之外。 如今， 公司管理者能夠衡量自己的經(jīng)營(yíng)單位如何為目前和將來(lái)的客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，如何提高內部能力并投資于必要的員工、 系統和程序， 以改進(jìn)未來(lái)的業(yè)績(jì)。 平衡計分卡捕捉了技能高超的、 有活力的企業(yè)員工創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)， 一方面通過(guò)財務(wù)視角保持對短期業(yè)績(jì)的關(guān)注， 另一方面可明確揭示獲得卓越的長(cháng)期財務(wù)和競爭業(yè)績(jì)的驅動(dòng)因素。

- 關(guān)鍵詞2：財務(wù)層面的戰略主題 -

我們發(fā)現成長(cháng)、保持和成熟三個(gè)戰略當中的每一項，都有三個(gè)財務(wù)主題推動(dòng)著(zhù)企業(yè)戰略：收入增長(cháng)和組合；降低成本／提高生產(chǎn)率；資產(chǎn)利用／投資戰略。收入增長(cháng)和組合，指的是擴大產(chǎn)品和服務(wù)的種類(lèi)，開(kāi)拓新客戶(hù)和市場(chǎng)，改變產(chǎn)品和服務(wù)的構成以提高附加價(jià)值，以及重新確定產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格。降低成本和提高生產(chǎn)率的目標，指的是努力降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本，減少間接成本，以及與其他業(yè)務(wù)單位共享資源。資產(chǎn)利用主題，指的是管理者努力降低既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營(yíng)運資金水平，管理者還通過(guò)利用剩余生產(chǎn)能力發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高稀有資源利用效率和處理閑置資產(chǎn)，借此擴大固定資產(chǎn)的利用。所有這些行動(dòng)，都能幫助業(yè)務(wù)單位增加他們財務(wù)和實(shí)物資產(chǎn)的回報。

- 關(guān)鍵詞3：平衡計分卡指標與戰略相連結原則 -

企業(yè)的平衡計分卡與戰略連結的三個(gè)原則：因果關(guān)系，業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素，與財務(wù)指標掛鉤。

1、因果關(guān)系，戰略是一套關(guān)于因果關(guān)系的假設， 因果關(guān)系可以用一連串“如果……那么……” 的陳述來(lái)表達。一個(gè)結構嚴謹的平衡計分卡， 應該通過(guò)上述一連串的因果關(guān)系， 闡述業(yè)務(wù)單位的戰略。 衡量系統應該清楚表達各個(gè)層面目標（ 和指標） 之間的關(guān)系（ 假設） ， 這樣才能管理并驗證這些目標。 平衡計分卡應該清楚地闡明關(guān)于成果指標及其業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素之間的因果關(guān)系的一系列假設。 平衡計分卡選擇的每一個(gè)指標， 都應該是向企業(yè)傳達戰略意義的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。

2、成果與業(yè)績(jì)動(dòng)因，一個(gè)優(yōu)秀的平衡計分卡， 應該是成果指標和業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素的混合。 只有成果指標而沒(méi)有業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素， 則無(wú)法顯示成果獲得的過(guò)程， 也不能及早提示戰略實(shí)施是否奏效。 相反， 只有業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素（ 如周轉期和每百萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品的次品率） 而沒(méi)有成果指標， 雖然可以幫助業(yè)務(wù)單位獲得短期的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)， 但卻無(wú)法揭示經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)是否對現有的和潛在的客戶(hù)擴大了業(yè)務(wù)， 從而帶來(lái)了財務(wù)業(yè)績(jì)的提升。 一個(gè)優(yōu)秀的平衡計分卡， 應該是為業(yè)務(wù)單位戰略定制的成果（ 滯后指標） 和業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素（ 領(lǐng)先指標） 的適當組合。

3、與財務(wù)指標掛鉤，平衡計分卡必須繼續重視成果， 特別是資本報酬率和經(jīng)濟增加值等財務(wù)成果。 許多企業(yè)不能把全面質(zhì)量管理、 縮短周期時(shí)間、 流程改造和員工授權等方案和直接影響客戶(hù)與提供未來(lái)財務(wù)業(yè)績(jì)的成果結合起來(lái)。 這些企業(yè)錯誤地把改進(jìn)方案本身當作終極目標， 這些方案并沒(méi)有同改善客戶(hù)結構進(jìn)而提高業(yè)績(jì)的具體目標值掛鉤。 這種做法不可避免地造成企業(yè)因不能從變革方案獲得具體利益而喪失信心。 因此， 平衡計分卡各項指標的因果關(guān)系都應該與財務(wù)目標掛鉤。

- 關(guān)鍵詞4：財務(wù)指標滯后性、企業(yè)長(cháng)期能力 -

平衡計分卡保留了傳統的財務(wù)指標。但是財務(wù)指標針對的是已經(jīng)發(fā)生的事情，這對工業(yè)時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)是足夠的，因為以投資提高企業(yè)的長(cháng)期能力及維持長(cháng)期的客戶(hù)關(guān)系對這些企業(yè)能否獲得成功來(lái)說(shuō)并不重要。然而，當企業(yè)必須大量投資于客戶(hù)、供應商、員工、工藝、技術(shù)和創(chuàng )新，才能創(chuàng )造價(jià)值之際，財務(wù)指標無(wú)法發(fā)揮導航和評價(jià)的作用。

- 關(guān)鍵詞5：三項平衡 -

平衡計分卡平衡了關(guān)于股東和客戶(hù)的外部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng )新、學(xué)習與成長(cháng)的內部指標；平衡了反映以往工作結果的指標和驅動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jì)的指標；平衡了對客觀(guān)的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀(guān)的、帶有一定判斷性的業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素指標。

- 關(guān)鍵詞6：成長(cháng)性企業(yè)、提高收入生產(chǎn)率 -

成長(cháng)階段的業(yè)務(wù)單位可能不太重視降低成本。降低成本需要自動(dòng)化和標準化的流程，這與為新市場(chǎng)定制新產(chǎn)品和提供服務(wù)所需的靈活性相矛盾。因此，成長(cháng)期企業(yè)的生產(chǎn)率目標應當重視增加收入（如員工人均收入），以鼓勵企業(yè)轉向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，提高本企業(yè)的物力和人力資源能力。

- 關(guān)鍵詞7：客戶(hù)指標類(lèi)型 -

管理者也必須確定目標市場(chǎng)的客戶(hù)的價(jià)值，以及選擇他們要提供給這些客

戶(hù)的價(jià)值主張。然后他們能從三種特征中選擇適當的目標和指標，只要能達到

這些目標和指標，企業(yè)便能維持和擴大來(lái)自目標客戶(hù)的業(yè)務(wù)。這三種特征是：

1、產(chǎn)品和服務(wù)特征：功能、質(zhì)量和價(jià)格

2、客戶(hù)關(guān)系：購物體驗和個(gè)人關(guān)系的質(zhì)量

3、形象和聲譽(yù)

選定這三個(gè)特征的特定目標和指標之后，管理者便能集中企業(yè)的資源，為目標客戶(hù)提供卓越的價(jià)值主張。

- 關(guān)鍵詞8：產(chǎn)品研發(fā)績(jì)效指標、收支平衡時(shí)間 -

惠普公司的工程師設計了一個(gè)衡量指標 “收支平衡時(shí)間”，用來(lái)衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的效率。 是衡量從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到上市并產(chǎn)生足夠的能夠償付研發(fā)成本的利潤為止所需要的時(shí)間惠普公司使用的經(jīng)驗強調，必須用創(chuàng )新產(chǎn)品來(lái)平衡產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中縮短周期時(shí)間、減少開(kāi)支和提高良品率的壓力。否則，產(chǎn)品設計和開(kāi)發(fā)人員可能會(huì )重視那些容易快速實(shí)現的和可以預期的遞進(jìn)式的產(chǎn)品改進(jìn)，而不愿選擇突破性的產(chǎn)品。有些指標，如新產(chǎn)品毛利率，有助于區別哪些產(chǎn)品真正創(chuàng )新，哪些產(chǎn)品只是既有產(chǎn)品和技術(shù)的簡(jiǎn)單升級。此外，另外一個(gè)指標可以源自于新產(chǎn)品上市后的銷(xiāo)售時(shí)間。

- 關(guān)鍵詞9：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率-

大多數公司都是從三組核心的成果指標衍生出他們的員工目標，然后根據成果的特定驅動(dòng)因素來(lái)彌補這些成果指標。這三組核心的員工衡量指標是：

1、員工滿(mǎn)意度

2、員工保持率

3、員工生產(chǎn)率

其中又以員工滿(mǎn)意度的目標最為重要，經(jīng)常被視為員工保持率和員工生產(chǎn)衡量員工滿(mǎn)意度率的力量。

- 關(guān)鍵詞10：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度衡量方法-

衡量員工滿(mǎn)意度的方法，通常是每年舉行一次員工意見(jiàn)調查，或是每月隨機抽樣調查一定比例的員工。員工滿(mǎn)意度調查中可能包括下列各項：

1、參與決策

2、工作表現優(yōu)良時(shí)是否得到肯定

3、是否能得到勝任工作所必需的充足信息

4、企業(yè)是否積極鼓勵員工的創(chuàng )造性和主動(dòng)性

5、行政職能部門(mén)是否給予足夠支持

6、對企業(yè)的整體滿(mǎn)意程度

- 關(guān)鍵詞11：滯后指標、領(lǐng)先指標-

 每一個(gè)平衡計分卡都會(huì )采用一些概括性的指標。這些概括性指標通常是核心的成果指標，反映許多戰略的共同目的，也反映行業(yè)和公司的類(lèi)似結構。概括性指標往往是滯后指標，如獲利率、市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率和員工技能。業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素則是領(lǐng)先指標（是那些對于特定業(yè)務(wù)單位來(lái)說(shuō)是獨特的指標，反映了業(yè)務(wù)單位戰略的獨特性，例如獲利率的財務(wù)驅動(dòng)因素、業(yè)務(wù)單位選擇競爭的細分市場(chǎng)、特殊的內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)的目標等，都將為目標客戶(hù)和細分市場(chǎng)提供價(jià)值主張。

一個(gè)優(yōu)秀的平衡計分卡，應該是成果指標和業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素的混合。

- 關(guān)鍵詞12：平衡計分卡原理、結果指標、業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素、企業(yè)戰略-

平衡計分卡可以通過(guò)一系列因果關(guān)系鏈把結果指標和業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素結合起來(lái)來(lái)闡明業(yè)務(wù)單位的全貌。結果指標通常是滯后指標，往往反映戰略的終極目標以及近期的努力是否帶來(lái)了理想的結果。業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素通常是領(lǐng)先指標，用來(lái)反映企業(yè)參與者近期應該做什么才能創(chuàng )造未來(lái)的價(jià)值。如果只有結果指標而沒(méi)有業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素，就可能難以反映企業(yè)業(yè)績(jì)是如何實(shí)現的，并且可能導致短視的局部最優(yōu)的行動(dòng)；而業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素如果不和結果指標相連結，就可能只鼓勵局部改進(jìn)方案，卻不能為業(yè)務(wù)單位帶來(lái)任何短期或長(cháng)期的價(jià)值。最好的平衡計分卡將能清晰地詮釋企業(yè)戰略，使企業(yè)戰略可以通過(guò)一系列目標和指標以及它們之間的連結推斷出來(lái)。

- 關(guān)鍵詞13：總公司功能、職能部門(mén)的競爭劣勢-

總公司戰略，是為各經(jīng)營(yíng)公司建立共同的主題，并試圖在不同的經(jīng)營(yíng)公司開(kāi)發(fā)客戶(hù)和經(jīng)營(yíng)協(xié)同效果。另外一種總公司戰略，是讓子公司分享公司的資源，古爾德及其合作者稱(chēng)之為“母公司優(yōu)勢”。

當總公司為經(jīng)營(yíng)單位提供了獨特能力，并使經(jīng)營(yíng)單位獲得了通過(guò)獨立的供應商或靠本身的資源單位無(wú)法獲得的不可比擬的質(zhì)量、價(jià)格和可靠性時(shí)，總公司實(shí)際上提供了競爭優(yōu)勢。但是，維修、采購、人力資源、信息技術(shù)和財務(wù)等總公司資源往往會(huì )經(jīng)不起市場(chǎng)的考驗，不但不能成為競爭優(yōu)勢，反而會(huì )造成競爭劣勢。

- 關(guān)鍵詞14：戰略制定與實(shí)施脫節、傳統管理系統作用-

戰略制定與戰略實(shí)施之間的脫節是由于傳統管理系統在它們之間設下了障礙。企業(yè)使用傳統管理系統來(lái)發(fā)揮以下作用：

1、制定并傳達企業(yè)的戰略與方向；

2、分配資源；

3、確定部門(mén)、團隊與個(gè)人的目標與方向；

4、提供反饋。

- 關(guān)鍵詞15：戰略無(wú)法實(shí)施的障礙-

需要特別指出的是，我們發(fā)現了使戰略無(wú)法有效實(shí)施的四大障礙：

1、無(wú)法付諸行動(dòng)的愿景與戰略

2、未能銜接部門(mén)、團隊及個(gè)人目標的戰略

3、未能銜接長(cháng)短期資源分配的戰略

4、戰術(shù)性而非戰略性的反饋

- 關(guān)鍵詞16：薪酬與平衡計分卡結合的問(wèn)題-

把獎金與計分卡指標結合在一起的做法，顯然具有很大的吸引力，但也會(huì )帶來(lái)一些風(fēng)險。

1、計分卡選擇的指標是否正確？這些指標依據的數據是否可靠？

2、追求目標的手段會(huì )不會(huì )違背指標設計的初衷，或者產(chǎn)生意料之外的后果？

3、如果最初的計分卡指標不能忠實(shí)地代表戰略目標，或者改善短期指標的行動(dòng)與實(shí)現長(cháng)期目標有所抵觸，那么獎金與計分卡指標掛鉤的缺點(diǎn)就會(huì )暴露無(wú)遺。

如果不把薪酬明確地與計分卡指標掛鉤，就應該先停止傳統的以短期財務(wù)結果為計算依據的獎勵制度。否則，就會(huì )出現一方面要求業(yè)務(wù)單位的高層管理者專(zhuān)心追求一套平衡的戰略目標，另一方面又以實(shí)現短期財務(wù)業(yè)績(jì)來(lái)獎勵他們的矛盾現象。

- 關(guān)鍵詞17：目標客戶(hù)與細分市場(chǎng)-

在平衡計分卡的客戶(hù)層面， 企業(yè)確定它們希望競爭的客戶(hù)群體和細分市場(chǎng)。 這些細分市場(chǎng)代表了公司財務(wù)目標的收入來(lái)源。 客戶(hù)層面使企業(yè)能夠根據目標客戶(hù)和細分市場(chǎng)， 調整自己核心客戶(hù)的結果指標： 滿(mǎn)意度、 忠誠度、 保持率、 獲得率和獲利率。 

除了滿(mǎn)足并取悅客戶(hù)之外， 業(yè)務(wù)單位的管理者還必須在平衡計分卡的客戶(hù)層面， 將其使命和戰略聲明轉變?yōu)橐钥蛻?hù)和市場(chǎng)為基礎的具體目標。 試圖在所有人面前貪大求全的公司往往一事無(wú)成， 因此， 企業(yè)必須在既有的和潛在的客戶(hù)中辨別目標市場(chǎng)， 然后選擇自己參與競爭的舞臺。 辨別向目標細分市場(chǎng)提供哪些價(jià)值主張， 成為制定關(guān)于客戶(hù)層面的目標和指標的關(guān)鍵。 因此， 平衡計分卡的客戶(hù)層面可以把企業(yè)的使命和戰略轉變?yōu)槟繕丝蛻?hù)和細分市場(chǎng)的特定目標， 并將這些目標傳達給整個(gè)企業(yè)。

在構筑戰略的過(guò)程中， 利用深入的市場(chǎng)調查成果， 應當揭示不同的市場(chǎng)和客戶(hù)群體， 以及他們對價(jià)格、 質(zhì)量、 功能、 形象、商譽(yù)、 關(guān)系和服務(wù)的偏好， 然后企業(yè)便能針對自己選擇的客戶(hù)和細分市場(chǎng)而制定自己的戰略。 平衡計分卡既然闡述企業(yè)戰略， 就應該確定每個(gè)目標市場(chǎng)的目標客戶(hù)。

- 關(guān)鍵詞18：客戶(hù)獲利率-

企業(yè)不僅希望得到對企業(yè)感到滿(mǎn)意的客戶(hù)， 他們還希望這些客戶(hù)成為獲利的客戶(hù)， 所以， 像客戶(hù)獲利率這樣的財務(wù)指標， 就可以使一個(gè)以客戶(hù)為中心的企業(yè)避免過(guò)于迷戀客戶(hù)。 并不是所有的客戶(hù)要求都能夠得到滿(mǎn)足并使企業(yè)獲利， 當碰到特別困難的服務(wù)要求時(shí)，有時(shí)業(yè)務(wù)單位必須拒絕這筆業(yè)務(wù)， 或通過(guò)提高價(jià)格來(lái)對為滿(mǎn)足客戶(hù)要求而動(dòng)用的人力和物力進(jìn)行補償。

- 關(guān)鍵詞19：戰略學(xué)習的要素-

有些公司已經(jīng)開(kāi)始采用平衡計分卡，把他們的經(jīng)營(yíng)和管理研討流程，拓展為戰略學(xué)習流程，這使他們能夠從單循環(huán)的經(jīng)營(yíng)學(xué)習，走向管理層和層面的雙循環(huán)戰略學(xué)習；

一個(gè)有效的戰略學(xué)習流程有三個(gè)基本要素：

1、共享的戰略架構。它傳達戰略，并使每個(gè)員工均能明了個(gè)人的活動(dòng)對整體戰略的貢獻。

2、反饋流程。它收集有關(guān)戰略的業(yè)績(jì)資料，并檢驗根據戰略目標和行動(dòng)方案之間的關(guān)系所作的假設。

3、團隊解決問(wèn)題流程。它分析業(yè)績(jì)資料，從中汲取經(jīng)驗教訓，然后調整共享的戰略架構戰略以適應新的形勢和問(wèn)題。

- 關(guān)鍵詞20：戰略管理系統的成分、平衡計分卡的連結要素-

一旦平衡計分卡被設計并被推出，如果它沒(méi)有和預算、戰略行動(dòng)方案的調整和設計個(gè)人目標值等管理計劃相連結，很快就會(huì )有疑慮產(chǎn)生。如果沒(méi)有這種連結，制定平衡計分卡所作的努力就不可能帶來(lái)實(shí)際的利益。

戰略管理系統的四個(gè)基本成分：

1、制定戰略和修訂戰略議題

2、連結個(gè)人目標和獎勵

3、連結計劃、資源分配和年度預算

4、反饋與戰略學(xué)習

- 關(guān)鍵詞21：引入平衡計分卡的三種角色-

建立平衡計分卡并將其融入戰略管理系統，需要三個(gè)重要角色發(fā)揮作用：

1、設計師

2、改革者

3、溝通者

- 關(guān)鍵詞22：業(yè)務(wù)單元平衡計分卡成果的要素-

子團隊的最后成果應該是分別為每個(gè)層面：

1、列出一組指標及對每個(gè)目標的詳細說(shuō)明

2、描述每個(gè)目標的指標

3、說(shuō)明如何量化和表現每個(gè)指標

4、用圖來(lái)說(shuō)明同一個(gè)層面內部的指標如何相互連結，以及它們與其他層面的指標或目標如何連結。

- 關(guān)鍵詞23：長(cháng)期戰略規劃-

以計分卡來(lái)整合長(cháng)期戰略規劃及營(yíng)運預算編制的流程， 需要經(jīng)過(guò)四個(gè)步驟。

1、制定挑戰性目標值。 管理層應該為計分卡指標制定挑戰性目標值， 挑戰性目標值必須是所有員工都能夠接受和信服的。 從計分卡的因果關(guān)系中， 可以識別出關(guān)鍵的驅動(dòng)因素來(lái)推進(jìn)重要的成果指標（ 尤其是財務(wù)和客戶(hù)層面的指標） 以取得突破性的業(yè)績(jì)。

2、確定及合理化戰略行動(dòng)方案。 計分卡指標的當前業(yè)績(jì)與挑戰性目標值之間的差距， 使管理層能夠定出資本投資和行動(dòng)方案的優(yōu)先順序以縮小現實(shí)和期望的差距。 對于那些與計分卡目標關(guān)系不大的行動(dòng)方案，則予以撤銷(xiāo)或降溫。

3、確定關(guān)鍵性的跨業(yè)務(wù)單位行動(dòng)方案。 管理層確定對其他業(yè)務(wù)單位或母公司的戰略目標有所裨益（ 協(xié)同） 的行動(dòng)方案。

4、將年度資源分配與預算掛鉤。 管理層把 年的戰略計劃與下一年度的酌量性支出和預算業(yè)績(jì)（ 里程碑） 掛鉤。 這些里程碑有助于他們跟蹤業(yè)務(wù)單位戰略實(shí)施的進(jìn)展。

這四個(gè)步驟， 首先確定企業(yè)希望取得的長(cháng)期成果。 成果不僅包括企業(yè)希望改進(jìn)的指標， 而且包括了這些指標明確的挑戰性目標值。 其次， 它確定了實(shí)現這些成果的機制。 最后， 這個(gè)統一的規劃和預算編制流程， 為計分卡的財務(wù)和非財務(wù)指標建立了短期的里程碑。

- 關(guān)鍵詞24：持續改進(jìn)方案與改進(jìn)比率-

管理層必須決定以何種方式實(shí)現他們的挑戰性目標值。 比如， 是以業(yè)務(wù)流程的全面質(zhì)量管理這樣的持續改進(jìn)方式， 還是以再造或轉型方案這樣的突變式改進(jìn)方式。 全面質(zhì)量管理（法來(lái)減少流程中的缺陷（ 例如延遲交貨、 流程周期中的非增值時(shí)間、 產(chǎn)品缺陷、 加工誤差、 員工素質(zhì)不高等） 。 突變式改進(jìn)或再造方式， 則發(fā)展了一個(gè)全新的方法來(lái)運轉流程。 它假設既有的流程存在根深蒂固的缺陷， 需要徹底重新設計才能糾正過(guò)來(lái)。

如果管理層決定采用持續改進(jìn)方式， 那么就該使用改進(jìn)比率， 來(lái)追蹤近期的努力是否有助于實(shí)現富有進(jìn)取心的長(cháng)遠目標值。即持續改進(jìn)指數。 某家生產(chǎn)工業(yè)原料的公司曾利用半程量尺的概念， 開(kāi)發(fā)了一個(gè)創(chuàng )新指標，這個(gè)重要的戰略性業(yè)務(wù)流程指標， 包括：客戶(hù)投訴頻率解決問(wèn)題所需時(shí)間、安全事故率、廢物量、首次檢驗不合格的產(chǎn)品比率，基于半程理論， 該公司為這5個(gè)指標分別制定了一個(gè)改進(jìn)速率， 以及對應的行動(dòng)方案。 持續改進(jìn)指數衡量5個(gè)戰略指標已達到或超過(guò)預定改進(jìn)速率的百比。

- 關(guān)鍵詞25：企業(yè)目標 -

今天，企業(yè)的競爭環(huán)境極其復雜，因此，準確了解企業(yè)的目標及實(shí)現目標的方法是十分重要的。

平衡記分卡將企業(yè)的使命和戰略化為一套全面的指標，這些指標為戰略衡量和管理系統提供了架構。平衡記分卡仍然重視實(shí)現財務(wù)目標，但是也兼顧了財務(wù)目標的業(yè)務(wù)驅動(dòng)因素。

平衡記分卡從四個(gè)平衡的層面衡量企業(yè)的業(yè)績(jì)，這四個(gè)層面包括財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習與成長(cháng)。平衡記分卡使各公司在追求財務(wù)結果的同時(shí)，監控公司為了未來(lái)的成長(cháng)而培養能力 和獲得無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)程。

- 關(guān)鍵詞26：框架 -

平衡記分卡采用了衡量未來(lái)業(yè)績(jì)的驅動(dòng)因素指標，彌補了僅僅衡量過(guò)去業(yè)績(jì)的財務(wù)指標的不足。記分卡的目標和指標來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰略。這些目標和指標從四個(gè)層面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jì)，即：財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長(cháng)。

- 關(guān)鍵詞27：管理流程 -

平衡記分卡不僅僅是一個(gè)戰術(shù)性的或經(jīng)營(yíng)性的衡量系統。富于創(chuàng )新的企業(yè)把記分卡視為一個(gè)戰略管理系統，從長(cháng)期規劃企業(yè)戰略，它們利用記分卡的衡量重點(diǎn)來(lái)完成重要的管理流程：

1. 闡明并詮釋愿景和戰略。

2. 溝通并連結戰略目標和指標。

3. 計劃、制定目標值并協(xié)調戰略行動(dòng)方案。

4. 加強戰略與反饋學(xué)習。

- 關(guān)鍵詞28：暴露問(wèn)題 -

建立平衡記分卡的過(guò)程使戰略目標得到闡明，并為實(shí)現戰略目標確認了幾個(gè)關(guān)鍵的驅動(dòng)因素。我們參與過(guò)不少企業(yè)的平衡記分卡設計工作，我們所遇見(jiàn)的高級管理層對其戰略目標的相對重要性從未達成充分的共識?？偟膩?lái)說(shuō)，這些企業(yè)管理良好，管理層也和諧共事 ，之所以缺乏共識，旺旺要歸咎于職能歷史和企業(yè)文化。

經(jīng)理們的事業(yè) 往往圍繞著(zhù)單一職能建立，某些職能往往起主導地位。當職能不同的經(jīng)理們組成一個(gè)團隊 試圖合作時(shí)，盲區便出現了，原因在于總的經(jīng)營(yíng)目標與不同經(jīng)營(yíng)單位的貢獻 和一體化問(wèn)題上存在分歧 ，圍繞知之甚少的領(lǐng)域就很難建立團隊和達成共識。雖然設計平衡記分卡會(huì )暴露缺乏共識和團隊精神問(wèn)題，但他也為解決問(wèn)題做出貢獻。

- 關(guān)鍵詞29：組織轉型 -

平衡記分卡最大的沖擊力在于驅動(dòng)組織的變革。高層管理者應當為記分卡指標設計3-5年的目標值(targets), 目標值一旦達到 ，公司將轉型。

- 關(guān)鍵詞30：反饋與學(xué)習 -

通過(guò)為財務(wù)及其它記分卡指標制定的近期里程碑，每月和每季度的管理研討仍能檢驗財務(wù)結果。然而更為重要的是，管理層還能仔細研究經(jīng)營(yíng)單位在客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)與革新、員工、系統和程序等方面是否達到了其所規定的目標值。

- 關(guān)鍵詞31：作用 -

平衡記分卡把財務(wù)指標當做對經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)的重要總結而予以 保留 ，但他也強調一套更為廣泛和更具整合性的衡量方法，把客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng) 、員工和系統的業(yè)績(jì)同長(cháng)期的財務(wù)成功連成一體。

- 關(guān)鍵詞32：財務(wù)指標 -

財務(wù)層面：平衡記分卡保留財務(wù)層面，因為財務(wù)指標概括了過(guò)去的容易衡量的經(jīng)濟結果，自有它存在的價(jià)值。財務(wù)業(yè)績(jì)指標可以顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營(yíng)業(yè)收入、資本報酬率 ，或今年流行的經(jīng)濟增加值。

- 關(guān)鍵詞33：客戶(hù)層面 -

客戶(hù)層面通常包括幾個(gè)核心的或概括性的指標，這些指標代表一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮和確實(shí)執行的戰略 應該獲得的成果。核心結果指標包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率，以及在目標市場(chǎng)中所占的份額。

- 關(guān)鍵詞34：業(yè)務(wù)流程 -

在內部業(yè)務(wù)流程層面，管理層要確認組織必須擅長(cháng)的關(guān)鍵的內部流程 。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位：

· 提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)

· 滿(mǎn)足 股東對卓越財務(wù)回報的期望

- 關(guān)鍵詞35：學(xué)習與成長(cháng) -

企業(yè)的學(xué)習與成長(cháng)有三個(gè)主要來(lái)源：人、系統和組織程序。平衡記分卡的財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程一般會(huì )揭示人、系統、程序的實(shí)際能力和實(shí)現突破性業(yè)績(jì)所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、信息技術(shù)和系統的加強、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習與成長(cháng)層面追求的目標。

- 關(guān)鍵詞36：成長(cháng)期 -

成長(cháng)期是企業(yè)生命周期的初期，它們的產(chǎn)品或服務(wù)擁有巨大的成長(cháng)潛力。為了發(fā)揮這一潛力，企業(yè)必須投入大量的資源來(lái)開(kāi)發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)；建設和擴大生產(chǎn)設施 ；增強經(jīng)營(yíng)能力；投資于系統、基礎設施和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，從而加強與全球的關(guān)系；培養和發(fā)展客戶(hù)關(guān)系。

- 關(guān)鍵詞37：保持期 -

在這一階段，它們仍然吸引投資和再投資，但是必須使投資產(chǎn)生的報酬率提高。企業(yè)期望這些業(yè)務(wù)單位維持其現有的市場(chǎng)份額，也許每年還應有適度的增長(cháng)。投資項目旨在消除瓶頸、提高生產(chǎn)能力和增強持續改進(jìn)，與成長(cháng)期所做的投資回收周期長(cháng)、以成長(cháng)為目的的投資性質(zhì)不同。

- 關(guān)鍵詞38：成熟期 -

對這些企業(yè)，已經(jīng)沒(méi)有理由再進(jìn)行大量投資--只要足以維持設備和生產(chǎn)能力即可，而無(wú)需擴大或增強新的能力。任何投資項目都必須具有十分明確的和快速的回收期 ，因為這個(gè)階段的主要目標就是使現金回流最大化。對于成熟期的企業(yè)而言，總的財務(wù)目標應該是擁有經(jīng)營(yíng)現金流量（折舊前）和減少對營(yíng)運資金的需求。

- 關(guān)鍵詞39：風(fēng)險管理 -

有效的財務(wù)管理系統必須兼顧風(fēng)險和報酬 。像成長(cháng)、獲利能力和現金流量的財務(wù)目標 ，都是強調 改善投資報酬。然而，企業(yè)必須兼顧預期報酬和風(fēng)險的管理與控制。因此許多企業(yè)的財務(wù)層面都會(huì )包括一個(gè)跟戰略的風(fēng)險有關(guān)的目標，包括 分散營(yíng)業(yè)收入來(lái)源，避免集中在同一個(gè)狹窄的客戶(hù)群，一兩種業(yè)務(wù)或特定的地域。

- 關(guān)鍵詞40：增加收入 -

公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品可能需要昂貴的成本和漫長(cháng)的時(shí)間，制藥和農化品公司尤其如此，因為他們的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(cháng) ，而且產(chǎn)品必須通過(guò)政府管理部門(mén)的嚴格審查。保持階段的企業(yè)可能發(fā)現 開(kāi)脫新產(chǎn)品的新用途 是一條增加營(yíng)業(yè)收入的捷徑，例如，尋找舊藥劑對治療新疾病的效用，或舊化學(xué)品對新農產(chǎn)品的保護作用。

開(kāi)拓既有產(chǎn)品和服務(wù)的新客戶(hù)和市場(chǎng)，可能是增加營(yíng)業(yè)收入的另一條捷徑 ，例如新客戶(hù)、新市場(chǎng)細分、新地理區域占營(yíng)業(yè)收入百分比等指標將重視研究營(yíng)業(yè)收入增加來(lái)源的重要性 。

- 關(guān)鍵詞41：降低成本 -

成長(cháng)期的企業(yè)的常產(chǎn)率目標應當重視增加收入（如員工人均收入），以鼓勵企業(yè) 轉向高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，提高本企業(yè)的物力和人力資源能力。

保持期的企業(yè)，無(wú)論是把成本降到具有競爭力的水平，提高 經(jīng)營(yíng)利潤，或監控簡(jiǎn)介和輔助性開(kāi)支水平，都可以提高獲利率和投資回報率。最簡(jiǎn)單和最直接的降低成本的辦法，可能即使減少勞務(wù)和產(chǎn)品的單位成本。如果企業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)性 較高 ，那么降低單位成本這一簡(jiǎn)單目標值就已經(jīng)足夠了。

- 關(guān)鍵詞42：客戶(hù)層面 -

客戶(hù)層面使企業(yè)能夠根據目標客戶(hù)和細分市場(chǎng)，調整自己核心客戶(hù)的結果指標：滿(mǎn)意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率。它也協(xié)助企業(yè)衡量自己希望帶給目標客戶(hù)和細分市場(chǎng)的價(jià)值主張，而價(jià)值主張是核心客戶(hù)成果指標的動(dòng)因指標和領(lǐng)先指標。

- 關(guān)鍵詞43：細分市場(chǎng) -

一般而言，現有的和潛在的 客戶(hù)并非同一的，他們各有各的偏好，所重視的產(chǎn)品或服務(wù)特色也是不同的。

在構筑戰略的過(guò)程中，利用深入人心呢的市場(chǎng)調查成果，應當解釋不同的市場(chǎng)和客戶(hù)群體，以及他們對價(jià)格、質(zhì)量、功能、形象、商譽(yù)、關(guān)系和服務(wù)的偏好，然后企業(yè)便能針對自己選擇的客戶(hù)和細分市場(chǎng)而制定自己的戰略。平衡記分卡既然闡釋企業(yè)戰略，就應該確定每個(gè)細分市場(chǎng)的目標客戶(hù)。

- 關(guān)鍵詞44：選擇供應商 -

在選擇供應商的時(shí)候，價(jià)格雖然仍是一個(gè)考慮因素，但供應商是否能夠提供創(chuàng )新和更好地成本收益，對企業(yè)來(lái)說(shuō)將起到更大的作用。

- 關(guān)鍵詞45：客戶(hù)核心指標 -

客戶(hù)成果的核心衡量指標群，適用于所有類(lèi)型企業(yè)，它們包括以下指標：

· 市場(chǎng)份額

· 客戶(hù)保持率

· 客戶(hù)獲得率

· 客戶(hù)滿(mǎn)意度

· 客戶(hù)獲利率

這五個(gè)指標看起來(lái)適用于任何企業(yè)。但是為了發(fā)揮他們的最大影響力，業(yè)務(wù)單位必須針對預期成長(cháng)和獲利能力最大的目標客戶(hù)群適度修正這些指標。"

- 關(guān)鍵詞46：市場(chǎng)份額 -

行業(yè)團體、貿易協(xié)會(huì )和政府的統計資料，以及其他公開(kāi)信息，通常能對市場(chǎng)的總體規模進(jìn)行評估。

- 關(guān)鍵詞47：客戶(hù)保持率 -

顯然，在目標客戶(hù)群維持或增加市場(chǎng)份額的一種可取的方式是保持現有的客戶(hù)。

而一項關(guān)于服務(wù)利潤鏈的研究報告，也證明了客戶(hù)保持率的重要性。除了留住客戶(hù)之外，很多公司通過(guò)衡量既有客戶(hù)的業(yè)務(wù)增長(cháng)率來(lái)了解客戶(hù)的忠誠度。

- 關(guān)鍵詞48：客戶(hù)獲得率 -

客戶(hù)保持率指標，無(wú)論是絕對數目或相對數目，都是衡量業(yè)務(wù)單位吸引或爭取新客戶(hù)、新業(yè)務(wù)的比率?？蛻?hù)獲得率可以通過(guò)目標市場(chǎng)中新增客戶(hù)的數量或新客戶(hù)的總銷(xiāo)售額來(lái)衡量。

- 關(guān)鍵詞49：客戶(hù)滿(mǎn)意度 -

客戶(hù)滿(mǎn)意度是驅動(dòng)客戶(hù)保持率和客戶(hù)獲得率的指標，客戶(hù)滿(mǎn)意度可以對公司的優(yōu)劣做出反饋。無(wú)論怎樣重視客戶(hù)滿(mǎn)意度都不為過(guò)。

最近的一項調查顯示，如果企業(yè)僅僅在客戶(hù)滿(mǎn)意度上得分并不足以獲得高度的忠誠率、保持率和獲利率。只有客戶(hù)在購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)完全滿(mǎn)意或極為滿(mǎn)意，企業(yè)才能確信這些客戶(hù)會(huì )重復采購。

- 關(guān)鍵詞50：客戶(hù)獲利率 -

顯然，一種使客戶(hù)感到極為滿(mǎn)意的方式莫過(guò)于賤賣(mài)產(chǎn)品和服務(wù)。

由于客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)份額知識獲得較高財務(wù)報酬的手段，所以企業(yè)不僅要衡量痛客戶(hù)做成的業(yè)務(wù)量，也要衡量這筆業(yè)務(wù)的獲利率，特別是目標客戶(hù)的獲利率。作業(yè)成本系統使企業(yè)可以衡量個(gè)別客戶(hù)和整體客戶(hù)的獲利率。

- 關(guān)鍵詞51：內部流程 -

內部流程價(jià)值鏈的開(kāi)端為創(chuàng )新流程，即弄清當前和未來(lái)客戶(hù)的需要并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品滿(mǎn)足這些需要；

接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)流程，即提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給現有的客戶(hù)；

末端為售后服務(wù)，即在銷(xiāo)售之后提供服務(wù)給客戶(hù)，增加客戶(hù)從企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得的價(jià)值。

- 關(guān)鍵詞52：超越競爭者 -

所有的公司都試圖為其業(yè)務(wù)流程二提高質(zhì)量、縮短周期時(shí)間、增加產(chǎn)出量、提高產(chǎn)出率、擴大生產(chǎn)量并降低成本 。

因此，只是注意改善既有的業(yè)務(wù)流程的周期時(shí)間、生產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，并不能使企業(yè)擁有獨特的能力。除非企業(yè)能夠做到在一切業(yè)務(wù)流程上（如質(zhì)量、時(shí)間、生產(chǎn)率、成本 ）超越競爭者，否則這些改進(jìn)只能使企業(yè)存貨，而不能使企業(yè)產(chǎn)生獨特的和持續的競爭優(yōu)勢。

- 關(guān)鍵詞53：卓越流程 -

在平衡記分卡中，內部業(yè)務(wù)流程的目標和指標源自于滿(mǎn)足股東和目標客戶(hù)期望的明晰的戰略。

這個(gè)井然有序的自上而下的過(guò)程通常揭示了一套企業(yè)必須表現卓越的全新的業(yè)務(wù)流程。

- 關(guān)鍵詞54：尋找根源 -

石水公司的管理者決定把縮短結賬周期從而提高資本報酬率作為他的財務(wù)目標之一 。在構建平衡記分卡過(guò)程中，管理者吧這個(gè)財務(wù)目標與內部業(yè)務(wù)流程鏈接，以便更快的收回工程尾款。簡(jiǎn)單的分析可能使企業(yè)把注意力放到應收賬款的流程上，企圖找出流程出了什么問(wèn)題，為什么會(huì )造成110天的收賬期。

石水公司的解決燕池付款不是加強對應收賬款部門(mén)的培訓、教育甚至技術(shù)。解決方式應該是增加工程現場(chǎng)經(jīng)理和客戶(hù)代表的溝通。這種溝通可以使項目經(jīng)理盡早察覺(jué)客戶(hù)對已完工部分和項目進(jìn)度的意見(jiàn)。如果整個(gè)項目過(guò)程中始終保持同客戶(hù)的溝通，使客戶(hù)對每個(gè)階段都保持滿(mǎn)意，那么尾款應該會(huì )很快收回。

為此，石水公司設計了一個(gè)全新的內部流程，要求項目經(jīng)理就項目進(jìn)度進(jìn)程和完工的定義與客戶(hù)保持聯(lián)系，要求客戶(hù)在每個(gè)階段及時(shí)付款，特別在項目竣工時(shí)支付尾款。這個(gè)過(guò)程強調項目經(jīng)理必須把中心放在項目的成功上，而不僅僅放在技術(shù)成功上。為項目經(jīng)理和工程師而設計的這個(gè)全新流程是在提高資本報酬率這一財務(wù)目標過(guò)程中產(chǎn)生的。

- 關(guān)鍵詞55：內部?jì)r(jià)值鏈每 -

每個(gè)企業(yè)都有自己獨特的創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值和產(chǎn)生財務(wù)結果的流程。

不過(guò)，我們發(fā)現一個(gè)共同的內部?jì)r(jià)值鏈模式，可供準備內部業(yè)務(wù)流程時(shí)參考。模式中包含三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程：

1. 創(chuàng )新

2. 經(jīng)營(yíng)

3. 售后服務(wù)

- 關(guān)鍵詞56：創(chuàng )新與經(jīng)營(yíng)流程 -

我們可以把創(chuàng )新流程想象成從創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值鏈中的“長(cháng)波”，在這個(gè)長(cháng)波中，企業(yè)首先確認和培育新市場(chǎng)，新客戶(hù)，以及現有客戶(hù)既有的與潛在的需求；

然后，順著(zhù)價(jià)值鏈創(chuàng )造和成長(cháng)的長(cháng)波而行，企業(yè)開(kāi)始設計和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助他們獲得新客戶(hù)和新市場(chǎng)，滿(mǎn)足客戶(hù)最新的需求。

相反，經(jīng)營(yíng)流程表示價(jià)值創(chuàng )造的短波，企業(yè)在這個(gè)流程中僅僅提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給既有的客戶(hù)。

- 關(guān)鍵詞57：主要目的與范疇 -

平衡記分卡強調為未來(lái)投資的重要性，它認為企業(yè)不能只投資于傳統的領(lǐng)域，對設備和研發(fā)的投資固然重要，但只在這些方面投資是遠遠不夠的。如果企業(yè)希望達到宏大的長(cháng)期財務(wù)增長(cháng)目標，就必須對企業(yè)的基礎框架--員工、系統和程序進(jìn)行投資。
根據我們在各種不同的服務(wù)企業(yè)和制造企業(yè)建立平衡記分卡的經(jīng)驗，學(xué)習與成長(cháng)層面可以分為三個(gè)主要范疇：
1. 員工能力
2. 信息系統能力
3. 激勵、授權和協(xié)作

- 關(guān)鍵詞58：員工目標 -

我們發(fā)現，大多數公司都是從三組核心的成果指標衍生出他們的員工目標，然后根據成果的特定驅動(dòng)因素來(lái)彌補這些成果指標。這三組核心的員工衡量指標是：
1. 員工滿(mǎn)意度
2. 員工保持率
3. 員工生產(chǎn)率

- 關(guān)鍵詞59：衡量員工滿(mǎn)意度 -

衡量員工滿(mǎn)意度的方法，通常是每年舉行一次員工意見(jiàn)調查，或是每月隨機抽樣調查一定比例的員工。員工滿(mǎn)意度調查中可能包括下列各項：
1. 參與決策
2. 工作表現優(yōu)良時(shí)是否得到肯定
3. 是否得到勝任工作所必需的的充足信息
4. 企業(yè)是否積極鼓勵員工的創(chuàng )造性和主動(dòng)性
5. 行政職能部門(mén)是否給予足夠支持
6. 對企業(yè)的整體滿(mǎn)意度

- 關(guān)鍵詞60：衡量員工保持率 -

這個(gè)指標暗含的理論是，企業(yè)在員工身上進(jìn)行了長(cháng)期投資，因此任何不是出于公司意愿的員工離職，都表示公司智力投資的損失。

- 關(guān)鍵詞61：衡量員工生產(chǎn)率 -

最簡(jiǎn)單的生產(chǎn)率指標是人均收入，它表示每一個(gè)成員能生產(chǎn)多少產(chǎn)品。當員工和企業(yè)出售數量更多和增值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的效率較高時(shí)，人均收入也會(huì )隨之增加。

- 關(guān)鍵詞62：員工技術(shù)再造 -

我們可以從兩個(gè)方面看待員工的技術(shù)再造的需求，其一是需要技術(shù)再造的程度；其二是技術(shù)再造的員工比率。當需要技術(shù)再造的程度很低時(shí)，正常的培訓和教育足夠維持員工的能力。在這種情況下，員工技術(shù)再造將不會(huì )在平衡記分卡中占據重要地位。但是如果處于上半部分的企業(yè)，想要實(shí)現其內部業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)和長(cháng)期財務(wù)目標，就必須對員工技術(shù)再造進(jìn)行大幅改造。

- 關(guān)鍵詞63：信息系統能力 -

第一線(xiàn)員工必須準確、設計師。全面的了解每位客戶(hù)與企業(yè)的關(guān)系。就像大都會(huì )銀行已經(jīng)做過(guò)的，這些信息可能包括利用成本分析法計算每個(gè)客戶(hù)的獲利率；第一線(xiàn)員工還應該知道某個(gè)客戶(hù)屬于哪個(gè)客戶(hù)群，從而判斷自己應盡多大努力才能滿(mǎn)足既有客戶(hù)的需要，以及設法認識客戶(hù)的潛在需求并滿(mǎn)足這些需求。

- 關(guān)鍵詞64：傳達戰略 -

為什么構建一個(gè)能夠傳達業(yè)務(wù)單位戰略的平衡記分卡那么重要呢？

1、平衡記分卡為整個(gè)企業(yè)描述了未來(lái)的企業(yè)愿景，并建立共識

2、平衡記分卡創(chuàng )造了戰略的整體模式，使每位員工都能夠看到自己如何為企業(yè)成功做出貢獻。如果缺乏這種連結，個(gè)人和部門(mén)只能優(yōu)化自身業(yè)績(jì)，而無(wú)法實(shí)現對戰略目標做出貢獻

3、平衡記分卡注重變革的努力，如果能確定正確的目標和指標，就可能成功地實(shí)行平衡記分卡。否則投資和計劃將徒勞無(wú)功

- 關(guān)鍵詞65：總公司級別 -

目前，總公司級別的平衡記分卡仍處于萌芽狀態(tài)。迄今為止，我們所見(jiàn)過(guò)的平衡記分卡都是為了能詮釋總公司級戰略的兩個(gè)要素：

1、總公司的主題：價(jià)值、信仰，以及反映總公司特征和必須為所有戰略業(yè)務(wù)單位共同遵守的主題

2、總公司的作用：為了創(chuàng )造戰略業(yè)務(wù)單位的綜合效果，而必須在總公司級采取的行動(dòng)

- 關(guān)鍵詞66：合資公司 -

石油公司是由數家油田服務(wù)業(yè)者共同組成的合資企業(yè)，這一行業(yè)的分支較多，有很多個(gè)小業(yè)者在行業(yè)價(jià)值鏈的不同點(diǎn)上經(jīng)營(yíng)。石油技術(shù)公司使數家這樣的公司能夠攜手合作，通過(guò)消除過(guò)去低效率、重復建設和混亂現象，達到提高生產(chǎn)率的目的。石油技術(shù)合資公司的多家公司經(jīng)營(yíng)所能給客戶(hù)帶來(lái)的利益可以用一個(gè)客戶(hù)指標來(lái)衡量，即降低每桶油的成本。

相關(guān)書(shū)籍:

《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書(shū)》——勞動(dòng)分工、生產(chǎn)力提高

《重新定義管理—合弄制改變世界》——現代企業(yè)痼疾、合弄制、賦權

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》——經(jīng)營(yíng)的基礎、成本的意義、雛形根基