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- 關(guān)鍵詞1:質(zhì)量保證、技術(shù)評審 -
技術(shù)評審是在研發(fā)過(guò)程中由技術(shù)專(zhuān)家對研發(fā)人員交付的工作產(chǎn)品從技術(shù)角度進(jìn)行評審。技術(shù)評審是以發(fā)現工作產(chǎn)品的缺陷為目的,幫助糾正缺陷,避免把缺陷帶入到下個(gè)階段。針對一些技術(shù)風(fēng)險,要幫助研發(fā)團隊進(jìn)行分析以及決策是否可以帶著(zhù)風(fēng)險進(jìn)入下個(gè)階段或者如何跟蹤防范風(fēng)險的發(fā)生。另外,許多企業(yè)只有生產(chǎn)產(chǎn)品的測試工作,沒(méi)有研發(fā)過(guò)程測試,如單元測試、集成測試等。某公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制手段從質(zhì)量度量與測評、引導和培訓、質(zhì)量審計、問(wèn)題溝通協(xié)調及上升以及問(wèn)題分析及回溯五大方面展開(kāi)。
將質(zhì)量控制目標分解到各個(gè)階段,以便于分階段進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)。
- 關(guān)鍵詞2:產(chǎn)品可維護性、客戶(hù)導向 -
華為工程師早期在“技術(shù)文化”引導下開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上遭到了大量的問(wèn)題和挫折,同時(shí)因為可維護性差導致技術(shù)服務(wù)難度加大,供應鏈庫存積壓嚴重。最明顯的是研發(fā)工程師喜歡采用新工藝、新技術(shù)(或受到供應商推薦影響)導致量產(chǎn)不良率非常高,BOM(Bill Of Material的縮寫(xiě),指物料清單)數量在同類(lèi)公司中最多,部件零件數量最多,更改通知單“滿(mǎn)天飛”,這樣狀況導致內部管理成本急劇膨大,因為這些產(chǎn)品過(guò)度地強調了“創(chuàng )新”。華為為了解決這個(gè)問(wèn)題,在內部搞了一個(gè)“反幼稚病”活動(dòng),把從運營(yíng)商退回來(lái)的設備單板和為運營(yíng)商進(jìn)行維護的往返機票,“獎”給了研發(fā)人員。后來(lái),在針對市場(chǎng)、研發(fā)等新員工入職引導培訓中,增加一項“巡查供應鏈物流‘三品’庫房積壓物品”。這些宣傳、培訓等種種措施都是為了將“以客戶(hù)需求為導向”、“創(chuàng )新更強調對成熟技術(shù)的繼承”、“下一個(gè)工序就是客戶(hù)”等理念灌輸到研發(fā)工程師腦海里面。
- 關(guān)鍵詞3:系統工程師的職能、專(zhuān)業(yè)煙囪 -
在很多企業(yè)中,由于開(kāi)發(fā)技能和知識的不同,人員按照專(zhuān)業(yè)技能需求被分到不同的職業(yè)序列中,這往往容易造成每個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人員站在各自的立場(chǎng)上考慮事情,只關(guān)注于本領(lǐng)域效果的最優(yōu)化,而非整體的、系統上的最優(yōu)化。久而久之,便形成了專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的“煙囪”(或叫做專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的“官僚主義”),縱向溝通不強,橫向整合不夠,一旦出現問(wèn)題后,互相推諉,導致質(zhì)量惡性循環(huán)下去。設計工程師與系統工程師在思路上的差異。設計工程師從專(zhuān)家的角度看問(wèn)題,從內部看系統:只關(guān)心那些會(huì )影響其個(gè)人的設計任務(wù)的系統其它部分;但不一定關(guān)心設計工作如何影響其它人的工作。系統工程師具有系統觀(guān),從外部看系統:關(guān)注系統所有部分,這些部分會(huì )影響系統總體設計/性能/成本/進(jìn)度。系統工程是對將需求轉換為一個(gè)具體的技術(shù)工作的管理,需要對以下各項進(jìn)行綜合考慮,以滿(mǎn)足成本、技術(shù)性能及計劃目標:系統性能參數、滿(mǎn)足需求的、最優(yōu)的系統配置、技術(shù)活動(dòng)的計劃和控制、各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的集成等。系統工程師要倡導系統的整體性。復雜系統的成功設計需要在設計概念的選擇、各個(gè)相互關(guān)聯(lián)的功能間的優(yōu)先級及子系統間的接口定義進(jìn)行大量的折中性考慮。每位技術(shù)專(zhuān)家或子系統設計者必須在其負責的范圍內盡力減少這些折中性因素的影響。 然而,系統工程師必須根據其對系統總體性能、設計風(fēng)險、成本、進(jìn)度等的影響而對這些問(wèn)題進(jìn)行審視,系統工程師是系統和項目的整體性的倡導者。
- 關(guān)鍵詞4:研發(fā)人才培養的策略、戰略分解、業(yè)務(wù)能力建設、標桿管理 -
“上接戰略、中接標桿和下接業(yè)務(wù)”的人才培養機制從總體來(lái)說(shuō),“上接戰略、中接標桿和下接業(yè)務(wù)”的人才培養機制需要從戰略分解、業(yè)務(wù)能力建設和參考標桿企業(yè)做法三個(gè)方面來(lái)搭建整體的框架。
企業(yè)戰略是人才培養規劃和各項工作開(kāi)展的總綱領(lǐng)和源頭。反過(guò)來(lái)說(shuō),人才培養說(shuō)到底是為了支撐并服務(wù)于戰略目標的實(shí)現,必須圍繞著(zhù)核心戰略目標進(jìn)行設計。原則上,是從戰略和項目規劃分解下來(lái)對各類(lèi)別、各層級的人才需求以及人才現狀對比來(lái)形成所需解決的人才缺口(結構化缺口),具體從戰略項目數量與級別、戰略要求的關(guān)鍵領(lǐng)域突破、關(guān)鍵能力建設等逐步分解到對人才結構化需求缺口(這點(diǎn)可以和任職資格等級對應起來(lái))。
標桿企業(yè)的標桿做法是企業(yè)進(jìn)行人才培養的一面重要鏡子。針對現有業(yè)務(wù)模式和標桿企業(yè)模式的差距,可以進(jìn)一步將這種差距映射到平臺或能力的要求中。例如,需求管理與規劃能力、系統設計能力、DFX能力,進(jìn)而提出對流程、業(yè)務(wù)建設能力更高的要求和對員工更高級別的能力要求,從而清晰化“下接業(yè)務(wù)”的人員培養需求。
- 關(guān)鍵詞5:知識管理、流程管理 -
知識管理、流程管理是“基于任職資格的人才培養機制”的支撐基礎。知識管理、流程管理在一般中小企業(yè)的困境是太隨意、個(gè)體化以及膚淺化,無(wú)法形成可以集成的爆破力;流程管理改善未聚焦于“問(wèn)題引入活動(dòng)”的控制和對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力提升的幫助上;知識管理、流程管理在案例、檢查清單、規范的“三位一體”架構中未形成生動(dòng)、形象、有趣的知識數據庫,難以吸引也難以激發(fā)員工的學(xué)習興趣。其實(shí),企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中摸索出來(lái)的成功經(jīng)驗或失敗教訓是一筆寶貴的財富,因此需要對這些經(jīng)驗或教訓進(jìn)行系統化的總結。模板化是企業(yè)將良好經(jīng)驗成功復制的有效手段,是知識管理和流程管理的基本手段,通過(guò)模板化,可以避免大部分工作重新開(kāi)始探索,提高工作效率和效果。另外,知識管理、流程管理對人才尤其是高級別人才的要求需要進(jìn)一步落實(shí)到任職資格標準的建設中。
- 關(guān)鍵詞6:并行開(kāi)發(fā)模式、異步開(kāi)發(fā)模式、技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離 -
并行開(kāi)發(fā)模式,是通過(guò)跨部門(mén)團隊的方式,整個(gè)團隊一起策劃如何開(kāi)發(fā)和交付有利可圖的產(chǎn)品及其它關(guān)鍵的商業(yè)問(wèn)題,以達成公司的商業(yè)目標。另外研發(fā)以外的功能部門(mén)代表能在產(chǎn)品需求和方案階段就能將可服務(wù)性、可制造性、可測試性等需求和相關(guān)配套方案加入到產(chǎn)品的早期設計中。
通過(guò)向并行開(kāi)發(fā)模式轉變,解決了很多串行開(kāi)發(fā)的弊端,大大降低了返工,縮短了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期,同時(shí)也大大地提升了產(chǎn)品的交付質(zhì)量。隨著(zhù)技術(shù)開(kāi)發(fā)和管理能力的提升,產(chǎn)品平臺和組件逐漸成為減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總體工作量、提升產(chǎn)品多樣化與系列化戰略的有力武器。通過(guò)對產(chǎn)品平臺或共用模塊的開(kāi)發(fā)和管理實(shí)現跨產(chǎn)品的技術(shù)封裝和共享,為企業(yè)進(jìn)一步縮短產(chǎn)品的上市周期提供了很好的基礎,這就是異步開(kāi)發(fā)模式。異步開(kāi)發(fā)模式的重中之重是技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離,識別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所基于的平臺和能夠共享的基礎模塊來(lái)達成提高技術(shù)共享,用來(lái)支持各業(yè)務(wù)分層的產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行統一協(xié)調的規劃和獨立開(kāi)發(fā)。
- 關(guān)鍵詞7:產(chǎn)品平臺 -
一個(gè)產(chǎn)品平臺是關(guān)于產(chǎn)品規劃及其戰略決策而制定的一個(gè)概念。它是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素,特別是基本的決定性技術(shù)(核心技術(shù))的集合?!禤ACE》中關(guān)于產(chǎn)品平臺的定義
產(chǎn)品平臺是戰略性的、對產(chǎn)品起到核心作用的共同要素的集合。產(chǎn)品平臺和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)息息相關(guān)。從平臺化角度出發(fā),任何獨立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只是產(chǎn)品平臺或公司產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)分支,是實(shí)現公司開(kāi)發(fā)戰略的一個(gè)要素。而產(chǎn)品平臺的作用與影響是根本性的,同時(shí)由于產(chǎn)品平臺的開(kāi)發(fā)周期較長(cháng)且需要很好的前瞻性,通常通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離的方式,搭建貨架化的技術(shù)體系(如分為技術(shù)、部件、模塊、子系統、系統和平臺等)。
因此,企業(yè)想要成功,必須要有效地掌握產(chǎn)品平臺和各產(chǎn)品方案之間關(guān)系處理的多項目管理技能。技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離,確保產(chǎn)品在業(yè)務(wù)分層中考慮到各層次技術(shù)、平臺、產(chǎn)品和解決方案等規劃,這種考慮需要通過(guò)自身的業(yè)務(wù)模型來(lái)驅動(dòng),根據技術(shù)創(chuàng )新的速度和及時(shí)向市場(chǎng)交付具有競爭力的產(chǎn)品的要求來(lái)加以均衡。在每個(gè)合適的業(yè)務(wù)層次上進(jìn)行“恰當”的整合,如外購、合作開(kāi)發(fā)或自主開(kāi)發(fā)。
- 關(guān)鍵詞8:異步開(kāi)發(fā)模式的方法、產(chǎn)品平臺類(lèi)型 -
采取異步開(kāi)發(fā)模式,在進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域之前,就根據關(guān)鍵的市場(chǎng)需求和技術(shù)架構選擇和規劃產(chǎn)品平臺,先進(jìn)行產(chǎn)品平臺或平臺產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),然后在平臺的基礎上規劃產(chǎn)品線(xiàn)和開(kāi)發(fā)具體的產(chǎn)品。進(jìn)行技術(shù)預研和平臺規劃需要較長(cháng)的時(shí)間和大量投入,過(guò)程中會(huì )探索不同的技術(shù)和平臺,并進(jìn)行選擇。
原則上,應該只選其中一種產(chǎn)品平臺和相應的技術(shù)。根據細分市場(chǎng)柵格(細分市場(chǎng)柵格是一個(gè)矩陣,橫軸代表企業(yè)產(chǎn)品針對的主要細分市場(chǎng);縱軸表示企業(yè)面向的市場(chǎng)中不同層次的價(jià)格和性能,以“低成本、中間范圍和高成本”表示),可以將產(chǎn)品平臺分成四類(lèi):特定利基產(chǎn)品平臺、橫向產(chǎn)品平臺、縱向產(chǎn)品平臺和橋頭堡產(chǎn)品平臺。
- 關(guān)鍵詞9:產(chǎn)品平臺類(lèi)型 -
特定利基產(chǎn)品平臺:每種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)群體和制造廠(chǎng)完全致力于一個(gè)非常特定的利基。雖然這種模式有其優(yōu)勢,但成本也非常高。研發(fā)可以很容易復制,一個(gè)團隊的發(fā)現對于其他團隊來(lái)說(shuō)仍然保持未知。
橫向產(chǎn)品平臺:優(yōu)勢是公司在一系列相關(guān)的客戶(hù)群體引入多股新產(chǎn)品,而不必為每種客戶(hù)群體單獨投資。研發(fā)的主要利益是,新產(chǎn)品可以更快開(kāi)發(fā)。
縱向產(chǎn)品平臺:一個(gè)原來(lái)在高端細分市場(chǎng)的企業(yè)將平臺往下延伸至更低水平的價(jià)格/績(jì)效;另一種通過(guò)增加更有力的技術(shù)或新的模塊,滿(mǎn)足了更高水平市場(chǎng)的需求,從而從低端產(chǎn)品平臺升級至更高的價(jià)格/績(jì)效水平。
橋頭堡產(chǎn)品平臺:這是一種低成本但有效的平臺,工程師提高平臺的績(jì)效,增加用來(lái)吸引其他細分市場(chǎng)的特征。對初始平臺進(jìn)行擴展,使之吸引不同的細分市場(chǎng),提供細分市場(chǎng)內部高端客戶(hù)所需的功能
- 關(guān)鍵詞10:研發(fā)任職資格體系構建 -
從總體來(lái)說(shuō),“上接戰略、中接標桿和下接業(yè)務(wù)”的人才培養機制需要從戰略分解、業(yè)務(wù)能力建設和參考標桿企業(yè)做法三個(gè)方面來(lái)搭建整體的框架。原則上,是從戰略和項目規劃分解下來(lái)對各類(lèi)別、各層級的人才需求以及人才現狀對比來(lái)形成所需解決的人才缺口(結構化缺口),具體從戰略項目數量與級別、戰略要求的關(guān)鍵領(lǐng)域突破、關(guān)鍵能力建設等逐步分解到對人才結構化需求缺口(這點(diǎn)可以和任職資格等級對應起來(lái))。標桿企業(yè)的標桿做法是企業(yè)進(jìn)行人才培養的一面重要鏡子。針對現有業(yè)務(wù)模式和標桿企業(yè)模式的差距,可以進(jìn)一步將這種差距映射到平臺或能力的要求中。
例如,需求管理與規劃能力、系統設計能力、DFX能力,進(jìn)而提出對流程、業(yè)務(wù)建設能力更高的要求和對員工更高級別的能力要求,從而清晰化“下接業(yè)務(wù)”的人員培養需求。知識管理、流程管理是“基于任職資格的人才培養機制”的支撐基礎。知識管理、流程管理在一般中小企業(yè)的困境是太隨意、個(gè)體化以及膚淺化,無(wú)法形成可以集成的爆破力;流程管理改善未聚焦于“問(wèn)題引入活動(dòng)”的控制和對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力提升的幫助上;知識管理、流程管理在案例、檢查清單、規范的“三位一體”架構中未形成生動(dòng)、形象、有趣的知識數據庫,難以吸引也難以激發(fā)員工的學(xué)習興趣。其實(shí),企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中摸出來(lái)的成功經(jīng)驗或失敗教訓是一筆寶貴的財富,因此需要對這些經(jīng)驗或教訓進(jìn)行系統化的總結。模板化是企業(yè)將良好經(jīng)驗成功復制的有效手段,是知識管理和流程管理的基本手段,通過(guò)模板化,可以避免大部分工作重新開(kāi)始探索,提高工作效率和效果。另外,知識管理、流程管理對人才尤其是高級別人才的要求需要進(jìn)一步落實(shí)到任職資格標準的建設中。
- 關(guān)鍵詞11:研發(fā)團隊管理模式 -
一般而言,項目團隊結構從職能結構發(fā)展到“輕度矩陣”,再到“重度矩陣”團隊結構,甚至到完全獨立運作的團隊結構。
1、職能結構的特點(diǎn):· 職能部門(mén)經(jīng)理處理本部門(mén)的所有決策· 當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門(mén)運作時(shí),難以協(xié)調
2、“輕度矩陣”的特點(diǎn):· 項目經(jīng)理是協(xié)調人· 項目組成員是職能部門(mén)的聯(lián)絡(luò )員(沒(méi)有權力)· 職能部門(mén)經(jīng)理仍然做出本部門(mén)的關(guān)鍵決策· 當規模和復雜度增大時(shí),這種結構也難以支持
3、“重度矩陣”的特點(diǎn):· 項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響· 組員完全代表相應的職能部門(mén)· 項目經(jīng)理和成員有項目權力和責任· 職能部門(mén)經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門(mén),而不是日常的決策· 是復雜項目和組織的最好的組織結構。
現在我們要用虛擬的團隊來(lái)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù),以虛擬團隊來(lái)應對挑戰已經(jīng)成為現實(shí)的革命。事實(shí)上,“隨需而變”整合資源能力正在成為企業(yè)的支柱,盡管這個(gè)能力是全新的,也有可能是短暫的,但企業(yè)想要在知識經(jīng)濟時(shí)代的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )中構筑自己的生態(tài)環(huán)境,就必須擁有它。不管知識來(lái)自何方,團隊來(lái)自何處,必須快速加以整合、融合,以應對市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的需求。團隊圍繞著(zhù)客戶(hù)需求運轉,知識圍繞著(zhù)客戶(hù)需求才能產(chǎn)生價(jià)值。矩陣式管理模式在尋找有效項目管理答案的路上,確實(shí)起到了很大的啟示作用,不過(guò),在企業(yè)實(shí)際運作中的結果卻很糟糕,項目經(jīng)理被授予的權利名不符實(shí),反而容易陷入到無(wú)休止的跨領(lǐng)域的糾紛之中,在較為強勢的功能部門(mén)經(jīng)理的相互推諉下,項目經(jīng)理往往“孤掌難鳴”。這里有企業(yè)本身功能領(lǐng)域建設滯后的原因,也涉及到了對項目經(jīng)理的定位、項目經(jīng)理和功能部門(mén)經(jīng)理相互關(guān)系等因素。以市場(chǎng)為導向、以項目為導向,就要給予項目經(jīng)理足夠的權利和要求,從企業(yè)運作規則上明確功能領(lǐng)域對項目運作、項目經(jīng)理的支撐要求。例如,某企業(yè)對項目經(jīng)理就賦予了足夠的授權——在對項目成員的績(jì)效管理中,項目經(jīng)理有“一票否決”的權利,從而保證“重度矩陣”團隊運作模式的成功建立。
- 關(guān)鍵詞12:研發(fā)目標的平衡 -
如何在需求、質(zhì)量和進(jìn)度以及成本之間達到一個(gè)合理的均衡?在達到控制研發(fā)產(chǎn)出變異的過(guò)程中,有哪些措施可以協(xié)助我們在諸多約束條件下取得一個(gè)“最優(yōu)解”?不同的企業(yè)采取的方法不同:有的傾向于要求員工加班加點(diǎn)來(lái)保證完成,但這畢竟不是長(cháng)久之計,員工成就感低,容易疲勞,離職率高;有的喜歡砍掉一部分需求或降低質(zhì)量,匆忙上市,但這如果把握不當的話(huà),會(huì )造成客戶(hù)不滿(mǎn)和在維保階段的成本劇增;有的傾向于放松過(guò)程控制,托付給“高手”,但問(wèn)題是高手是“稀缺資源”,“不能以一己之力承擔重托”……如果從項目管理的角度出發(fā),通過(guò)分析企業(yè)可以采取不同的措施和手段對項目整體產(chǎn)生影響.
我們發(fā)現,流程裁減、砍掉部分需求、降低質(zhì)量要求、增加人手、加班等手段要么對質(zhì)量、成本,要么對時(shí)間產(chǎn)生一定的不良影響,而對技術(shù)評審和共用模塊重用卻不會(huì )產(chǎn)生不良影響。從整體上看,技術(shù)評審和共用模塊重用從項目質(zhì)量、成本和時(shí)間都可以生產(chǎn)良性的正作用。
- 關(guān)鍵詞13:研發(fā)標準化 -
標準化的形態(tài)主要有三種:設計標準化、過(guò)程標準化和工程方法標準化。下面簡(jiǎn)單介紹它們的相關(guān)定義: 標準化的三種形態(tài)·
設計標準化:主要指使用面廣、通用性強、作用時(shí)間較長(cháng)、與產(chǎn)品的特性關(guān)系較小,并且已被公司廣泛接受的技術(shù),它往往是公司產(chǎn)品平臺、模塊化的重要組成部分。
· 過(guò)程標準化是指相互關(guān)聯(lián)的工作形成一定的管理框架結構,并要有一定的組織原則來(lái)支持,對于每項工作都應清清楚楚地明確規定,與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人應該清楚工作內容、工作方法以及輸出內容,同時(shí)能夠配套度量指標以進(jìn)一步衡量和優(yōu)化過(guò)程。
· 工程方法標準化可以提高專(zhuān)業(yè)設計人員的生產(chǎn)力和高效工作,它是技術(shù)團隊、工程團隊的技能與能力的標準化,是設計手段、工程優(yōu)化的工具。每種工程方法,如果能夠加以適當運用,將對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程起到很大的改進(jìn)作用。
- 關(guān)鍵詞14:檢查清單 -
檢查清單是設計標準化的一種非常重要的途徑。對檢查清單不斷優(yōu)化,是不斷固化經(jīng)驗教訓、避免同樣錯誤的過(guò)程。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中,往往出現一種場(chǎng)景:在某產(chǎn)品某事故總結會(huì )議上,有人指出“之前好像在另一個(gè)產(chǎn)品中也發(fā)生過(guò)這樣的問(wèn)題”。交了學(xué)費,而沒(méi)有學(xué)到東西,這是多么令人遺憾。如果不能形成檢查清單就不能夠進(jìn)行設計標準化,同時(shí),公司對經(jīng)驗的學(xué)習也是零散的、艱難的、迷失的。檢查清單的使用是通過(guò)嵌入相關(guān)流程的方式來(lái)實(shí)現的。在需求階段,市場(chǎng)工程師、系統組和設計工程師等通力合作,對需求的各個(gè)方面,以需求檢查簡(jiǎn)單為指導,直到得出明確的、達成共識的需求。在設計階段,隨著(zhù)設計從總體、模塊到詳細設計的展開(kāi),都有各自配套的檢查清單。在驗證、試制階段,檢查清單用來(lái)把握前段環(huán)節輸入的準確性、驗證和試制輸出的有效性。
- 關(guān)鍵詞15:研發(fā)流程結構化 -
流程結構化可以達到共用流程共享和業(yè)務(wù)增值的效果。結構化流程能夠讓團隊和角色了解自身在什么時(shí)候應該做什么活動(dòng),并且也清楚彼此的需求以及何時(shí)需要對方的投入,釋放了員工的創(chuàng )造力。同時(shí),結構化可以凸顯更有價(jià)值的活動(dòng),團隊成員尤其是高級人員應該重點(diǎn)聚焦、投入更多的時(shí)間在此類(lèi)活動(dòng)中。在企業(yè)管理層面,可以將員工的能力和流程活動(dòng)類(lèi)別對應起來(lái)(一般而言,高級人員從事創(chuàng )造性大、難度大和風(fēng)險高的活動(dòng),而基層員工執行相對簡(jiǎn)單的基礎活動(dòng)),這樣更容易達到“讓合適的人做合適的事情”的目標。結構化開(kāi)發(fā)流程自上而下總共有4個(gè)層次:階段、步驟、任務(wù)和活動(dòng)。一般有3~6個(gè)階段,每個(gè)階段里有多個(gè)步驟,每個(gè)步驟里有多重任務(wù),每個(gè)任務(wù)里又有多重活動(dòng)。結構化的最高層次是階段。階段的終點(diǎn)是開(kāi)發(fā)過(guò)程的里程碑,在某些階段的關(guān)鍵節點(diǎn)上,需要對是否進(jìn)入下一環(huán)節做出決策。每個(gè)階段都由一些具體的步驟組成。在結構化開(kāi)發(fā)中,步驟是最重要的。步驟為開(kāi)發(fā)活動(dòng)計劃的制訂和監控提供基礎。大部分公司的開(kāi)發(fā)過(guò)程中有15~20個(gè)步驟。雖然某些項目或許不包括所有步驟,但是步驟一直應用于所有項目。例如,軟件開(kāi)發(fā)步驟雖然在所有項目中是一樣的,但是,沒(méi)有軟件開(kāi)發(fā)部分的項目就會(huì )省去這個(gè)步驟。步驟由多個(gè)任務(wù)組成。一般來(lái)說(shuō),每個(gè)步驟有12~35個(gè)任務(wù)。一般說(shuō)來(lái),如果沒(méi)有非常合理的理由要做出改變,任務(wù)在各種項目中是一致的。人們用任務(wù)來(lái)計算標準周期時(shí)間及定義要做的工作。完成任務(wù)是負責具體步驟的核心小組成員的職責。任務(wù)又可分成一定數量的活動(dòng)。每項任務(wù)的活動(dòng)數額從幾個(gè)到上百個(gè)不等。它們是每個(gè)項目小組成員每天都在做的事情。與任務(wù)不同,活動(dòng)常常因項目的不同而有所變化,因為各個(gè)項目的實(shí)際工作劃分可能是不同的。這4個(gè)層次綜合起來(lái)形成了一個(gè)決策、項目進(jìn)度制訂、資源規劃、過(guò)程衡量以及持續改進(jìn)的基礎。
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《企業(yè)再造:企業(yè)革命的宣言書(shū)》——管理職業(yè)化、復原流程、歸納法思維
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