精選書(shū)籍《流程管理》

作者：王玉榮、葛新紅

伯特咨詢(xún)?yōu)槟尸F經(jīng)典管理書(shū)籍的內容摘要，幫助高管們隨時(shí)隨地——拿出5分鐘，讀完這本書(shū)。

- 關(guān)鍵詞1：流程六要素 -

第一，流程的六要素是比具體流程圖更為優(yōu)先考慮的東西，是一個(gè)流程的基本骨架?，F在很多企業(yè)由于“重視流程”，給各部門(mén)布置任務(wù)讓它們畫(huà)流程圖，各部門(mén)也就按部就班地畫(huà)。其實(shí)在具體畫(huà)圖前，應該先填一個(gè)表格，把六要素說(shuō)清楚。

第二，六要素如果表述為“流程的輸入、活動(dòng)、活動(dòng)關(guān)系、輸出、價(jià)值、客戶(hù)”，那么應該從右往左逐一把這些要素弄清楚，而不是從左往右?！皹O致的用戶(hù)體驗”是靈魂，由此來(lái)反推其他具體工作應該怎么做。

可惜的是，很多企業(yè)的管理者困惑于流程優(yōu)化，面對著(zhù)流程圖為難，他們只知道流程的第一步是……第二步是……第三步是……只是按從左往右的順序進(jìn)行，即先看流程的輸入，最后看流程的輸出，價(jià)值和客戶(hù)可能根本不提。

結果，越看越覺(jué)得在用的流程圖合理。其實(shí)，只要問(wèn)企業(yè)：“這個(gè)流程最終是為誰(shuí)服務(wù)的？”弄清這個(gè)問(wèn)題才能畫(huà)出合適的流程圖，而很多企業(yè)從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

- 關(guān)鍵詞2：戰略執行保障體系 -

企業(yè)管理是一個(gè)系統工程，必須建立從戰略目標到戰略執行的保障體系。

其中，戰略目標是企業(yè)運作的方向和指導思想，企業(yè)必須把客戶(hù)和公司的不同需要加以平衡，設計出一種能夠使雙方都感到滿(mǎn)意的方案來(lái)，從而形成清晰的戰略導向。 

企業(yè)戰略執行保障體系（AMT）在戰略明晰的基礎上，企業(yè)還需要構建戰略執行保障體系，具體包括以下三層：

第一層，以會(huì )議管理、經(jīng)營(yíng)分析、預算考核為基礎建立企業(yè)計劃，以執行和控制為目標的戰略控制層。

第二層，以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績(jì)效測評為基礎架構，對研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客服等各職能領(lǐng)域構建穩定的流程執行層。

第三層，以ERP（企業(yè)資源規劃）、CRM（客戶(hù)關(guān)系管理）、PDM（產(chǎn)品數據管理）等大量的信息技術(shù)為基礎的支撐平臺。

其中，流程執行層是戰略執行落地的核心樞紐，在整個(gè)戰略執行保障體系中起承上啟下的作用，企業(yè)的戰略目標只有落實(shí)到流程上才能變得可執行。

- 關(guān)鍵詞3：戰略配稱(chēng) -

邁克爾·波特在《什么是戰略》中提出：“戰略配稱(chēng)是創(chuàng )造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈，將模仿者拒之門(mén)外。

戰略配稱(chēng)可以分為三類(lèi)：第一層面的配稱(chēng)是保持各運營(yíng)活動(dòng)或各職能部門(mén)與總體戰略之間的簡(jiǎn)單一致性；第二層面的配稱(chēng)是各項活動(dòng)之間的相互加強；第三層面的配稱(chēng)已經(jīng)超越了各項活動(dòng)之間的相互加強，我把它稱(chēng)為‘投入最優(yōu)化’，即盡量避免冗余，減少投入力量的浪費。在三種類(lèi)型的配稱(chēng)中，整體作戰比任何一項單獨活動(dòng)都來(lái)得重要與有效，競爭優(yōu)勢來(lái)自各項活動(dòng)形成的整體系統?！?/span>

這里所說(shuō)的環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈就是企業(yè)的流程體系，即通過(guò)建立和企業(yè)戰略目標一致的流程目標，實(shí)現流程和流程間的緊密銜接，從而形成企業(yè)戰略實(shí)施的整體作戰圖。

- 關(guān)鍵詞4：流程優(yōu)化與組織結構調整的關(guān)系 -

對于企業(yè)／組織里的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，流程優(yōu)化與組織結構調整并不是那么涇渭分明，而往往交叉穿梭。企業(yè)高層在擬定新的組織結構圖的時(shí)候，往往在頭腦中勾勒了一種新的價(jià)值創(chuàng )造模式（如果畫(huà)出來(lái)其實(shí)就是企業(yè)的高階流程、企業(yè)新的價(jià)值鏈模型），比如“啞鈴型結構”“終端為王、掌控終端、經(jīng)營(yíng)中心下沉”“集中化一體化運營(yíng)”等，這些都是對新型價(jià)值鏈的描述。

那么，高層會(huì )用組織結構圖來(lái)表達這種改變、實(shí)現變革的意圖，可歸納為“高階流程決定組織架構”。而后，組織結構圖發(fā)布了、部門(mén)名稱(chēng)和部門(mén)經(jīng)理的人選確定了、崗位大體明晰了，新的組織結構中會(huì )出來(lái)一些人建立流程、制定流程文件，穿起“珠子”。我們注意到這種流程文件是比較具體的、是關(guān)于“這個(gè)崗位和那個(gè)崗位工作是怎么流轉配合”的、是指導具體業(yè)務(wù)操作的、較之高階價(jià)值鏈是相對低階的，制定這種流程文件時(shí)，一般就不會(huì )涉及部門(mén)名稱(chēng)的變更了（它已經(jīng)在組織結構圖中被確定了），最多涉及一些崗位名稱(chēng)的再優(yōu)化。鑒于此，可歸納為“高階流程和組織結構一起決定低階流程”。

- 關(guān)鍵詞5：流程分類(lèi) -

流程是一系列活動(dòng)的連接流轉，可以把這些活動(dòng)即“珠子”分為兩類(lèi)：A類(lèi)是管控活動(dòng)（涉及各級別各部門(mén)經(jīng)理人的決策、審批、評審、會(huì )審、簽字、授權、批準等），B類(lèi)是專(zhuān)業(yè)活動(dòng)（即真正讓產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生、位移并交付的活動(dòng)，比如市場(chǎng)調研、設計、制造、發(fā)貨等）。

那么，關(guān)于“管控設計”和“流程設計”之間的關(guān)系，AMT咨詢(xún)提出了一個(gè)等式，即“設計一個(gè)流程=A類(lèi)活動(dòng)的設計+B類(lèi)活動(dòng)的設計”。

A類(lèi)活動(dòng)怎么設計？即根據企業(yè)的管控、組織和職責來(lái)定。組織結構中已經(jīng)明確了誰(shuí)是下屬崗位、應該上報給誰(shuí)，誰(shuí)是上級領(lǐng)導、應該對誰(shuí)的行為進(jìn)行管控、審批、審核，這些使得流程中涉及的各級別各部門(mén)經(jīng)理人的決策、審批、評審、會(huì )審、簽字、授權、批準類(lèi)的活動(dòng)，即A類(lèi)活動(dòng)一個(gè)個(gè)明晰起來(lái)。所以，組織結構決定了流程的一部分（即A類(lèi)活動(dòng)部分）。

B類(lèi)活動(dòng)怎么設計？即根據公司內以及行業(yè)內甚至行業(yè)外的最佳實(shí)踐來(lái)定，什么樣的是最好的市場(chǎng)調研，就怎樣來(lái)做市場(chǎng)調研；什么樣的是最有創(chuàng )新且帶來(lái)利潤的研發(fā)設計，就怎樣來(lái)研發(fā)設計；什么樣的是最快、最準確的發(fā)貨，就怎樣來(lái)發(fā)貨。B類(lèi)活動(dòng)定下來(lái)，又可以給組織中的“崗位職責說(shuō)明書(shū)”增加一些條目?！耙粋€(gè)崗位的職責=該崗位的管控活動(dòng)的職責+該崗位的專(zhuān)業(yè)活動(dòng)的職責+其他職責（很少）”。

- 關(guān)鍵詞6：外包流程的運作體系 -

要打破公司間的壁壘，關(guān)鍵是建立以統一產(chǎn)出服務(wù)為導向的價(jià)值體系，在整個(gè)跨企業(yè)的流程中明確最終的流程產(chǎn)出，然后再逐步明確各個(gè)流程環(huán)節的產(chǎn)出，以及衡量這些產(chǎn)出的標準，包括質(zhì)量、時(shí)間、成本，以及出現異常情況時(shí)，整個(gè)外包流程如何變動(dòng)。

在對外包流程的運作體系以及價(jià)值和交付物進(jìn)行明確規定之后，全價(jià)值鏈上的前后企業(yè)之間簽訂科學(xué)嚴謹的“服務(wù)級別協(xié)議”（Service Level Agreement, SLA），開(kāi)展“服務(wù)級別管理”（Service Level Management, SLM）。

服務(wù)級別管理，是對提供給客戶(hù)的服務(wù)的質(zhì)量水準進(jìn)行定義、協(xié)商、訂約、檢測和評審的全過(guò)程（這既是一個(gè)大流程，也是一個(gè)大體系），有關(guān)所提供的服務(wù)和這些服務(wù)的質(zhì)量水準都記錄在服務(wù)級別協(xié)議中。

- 關(guān)鍵詞7：端到端流程 -

端到端的流程連起來(lái)的不只是兩個(gè)緊鄰部門(mén)，而是若干個(gè)部門(mén)，是某個(gè)業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)（Business Cycle）。

端到端的流程應具有一項業(yè)務(wù)從“開(kāi)始到結束”“發(fā)起到完成”“PDCA”等特征。

例如有個(gè)端到端的流程，從分析客戶(hù)需求開(kāi)始，到收集客戶(hù)反饋結束，中間經(jīng)歷了概念形成、市場(chǎng)研究、應用開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品實(shí)現、市場(chǎng)測試、銷(xiāo)售推廣、業(yè)績(jì)評估等幾個(gè)階段，涉及營(yíng)銷(xiāo)部、研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部等若干部門(mén)。而且，這個(gè)端到端的流程又包含了和營(yíng)銷(xiāo)流程、采購流程等的銜接關(guān)系。國內流程管理水平比較高的企業(yè)都已開(kāi)展端到端的流程，如華為的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程、集成供應鏈（ISC）流程，上海貝爾-阿爾卡特的“from order to cash”流程，這些流程都不同于企業(yè)部門(mén)內部或者緊鄰部門(mén)之間的細節流程。

- 關(guān)鍵詞8：端到端流程的展現方式 -

具體在表述端到端的流程的時(shí)候，SIPOC圖是一個(gè)非常好的展現形式。其名字來(lái)自五個(gè)單詞的首字母。

（1）供應商（Supplier）：向流程提供關(guān)鍵信息、材料或其他資源的人或群體；

（2）輸入物（Input）：供應商提供的東西；

（3）流程（Process）：使輸入物發(fā)生改變的一組步驟，理論上，這個(gè)過(guò)程將增加輸入物的價(jià)值；

（4）輸出物（Output）：流程的最終產(chǎn)品；

（5）顧客（Customer）：接受輸出物的人、群體或流程。

之所以選擇SIPOC圖，是因為其有三大優(yōu)點(diǎn)：·能在一張簡(jiǎn)單的圖中展示出一組跨越職能部門(mén)界限的活動(dòng)；·不論一個(gè)組織的規模有多大，都可以用一個(gè)五列的描述框架來(lái)勾勒其端到端的流程；·有助于保持全景視角，還可以向全景中增加需要的構成成分。

- 關(guān)鍵詞9：流程分級分類(lèi) -

對于流程的分類(lèi)分級，即把流程從粗到細、從宏觀(guān)到微觀(guān)、從端到端的流程到具體指導操作的明細流程進(jìn)行分解，可將其分為三四個(gè)級別，它們分別是：

一級流程，即價(jià)值鏈圖的構成部分，是高階流程，也稱(chēng)為“域”（Field）。它往往是端到端的流程。

二級流程，在每個(gè)域內，它是中階流程，也稱(chēng)為“域過(guò)程”（Field Process）。

三級流程，即對域過(guò)程進(jìn)行細分，由子流程（也就是四級流程）和業(yè)務(wù)活動(dòng)構成，是低階流程，也稱(chēng)為“流程”（即比較具體的流程）。

如果把流程做了這樣的分類(lèi)分級，形成一個(gè)清單（還可以對流程進(jìn)行編號），也就是流程清單，我們就得到了一本流程的“花名冊”。

- 關(guān)鍵詞10：流程分級分類(lèi) -

流程的分類(lèi)分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類(lèi)，由于不同管理對象流程的目標和流轉環(huán)節差異較大，因此可分解為不同的流程，從而使相應的流程設置不同的控制點(diǎn)和對應不同的知識經(jīng)驗積累點(diǎn)。

如對于房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理流程，有住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)等，每一種類(lèi)型在專(zhuān)業(yè)活動(dòng)的節點(diǎn)和知識經(jīng)驗上有所不同；同時(shí)還有異地項目、本地項目等，以及按照項目大小區分的大型項目、中型項目等，項目管控要求不同，因此需對應不同的項目分類(lèi)設置對應的流程，即流程分類(lèi)首先是區分管理的差異化，建立多樣化流程，在此基礎上再進(jìn)一步追求標準化和精細化，切忌為追求流程簡(jiǎn)單而用統一的流程應對所有類(lèi)型的業(yè)務(wù)。

其次是流程的分級。如果一個(gè)二級流程描述得比較復雜，可將其中一部分獨立為其子流程；或者，將多個(gè)流程都會(huì )用到的公共流程分解出來(lái)作為單獨的流程，如《合同簽訂管理流程》，所有與采購相關(guān)的流程都可調用此公共流程。

流程的分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。同時(shí)，不同級別的流程，可以采取不同的描述方法，從而避免高層看到的是一個(gè)特別偏重細節的煩瑣流程，而基層看到的是一個(gè)大而籠統的描述。

- 關(guān)鍵詞11：流程架構梳理的要訣 -

"企業(yè)在進(jìn)行流程架構梳理的時(shí)候，要避免的常見(jiàn)問(wèn)題是什么？我們把其中一些經(jīng)驗編成順口溜，通俗好記：寧連不斷，頻率分開(kāi)，亮點(diǎn)在節，追求在章，命名兩端，寧缺毋濫、會(huì )議緊牽。具體說(shuō)明一下：

·寧連不斷：舉例來(lái)說(shuō)，有的企業(yè)把“采購流程”繼續梳理為更細的流程，然后把這些再細化下去，直至將每個(gè)崗位具體是怎么做的，也作為一個(gè)“流程”。你的體會(huì )是什么？沒(méi)錯，這樣分解下去，流程越發(fā)細碎，越發(fā)“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，

頻率分開(kāi)：如果只有第一句話(huà)“寧連不斷”，那么企業(yè)的流程會(huì )越連越長(cháng)，最后把企業(yè)整體價(jià)值鏈拿出來(lái)作為流程管理的關(guān)注對象，那么整個(gè)企業(yè)就剩下一個(gè)流程了，這顯然不合適，我們畢竟要梳理出一個(gè)個(gè)流程來(lái)細化關(guān)注。舉例來(lái)說(shuō)，“采購流程”中可以梳理出“供應商認定流程”“下單采購流程”，前者可能是一年才做一次，后者是隨時(shí)可以做的，由于兩者的頻率不同，因此可以形成自然的流程斷點(diǎn)，于是就梳理為兩個(gè)流程·亮點(diǎn)在節：流程清單是分級的，是一個(gè)樹(shù)狀結構，像一本書(shū)的目錄一樣，有章、節、小節、條目，各級還有不同的名稱(chēng)?！捌髽I(yè)流程總圖”下面可以分出“采購流程”，再向下細分出“戰略采購流程”?！安少徚鞒獭焙帽仁钦麄€(gè)大目錄中的一章，“戰略采購流程”好比是一節，后面依次對應到小節、條目等。而“亮點(diǎn)在節”就是在說(shuō)這個(gè)。經(jīng)驗值是“節”，即例子中的“戰略采購流程”。這個(gè)顆粒度相對最合適。如果一個(gè)項目小組在一年時(shí)間內，能把一個(gè)“節”好好做出亮點(diǎn)、使企業(yè)有口皆碑，這個(gè)項目小組就是值得嘉獎的。

追求在章：一個(gè)企業(yè)級的流程即指“章”這一級別的流程設計、優(yōu)化和推行。

命名兩端：每一個(gè)流程都要起一個(gè)名字。那么叫什么名字好呢？我們推薦一種方式，即命名兩端，如從接收訂單到付款（from order to cash）。它清晰地界定了流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)，同時(shí)體現了流程的特性。

寧缺毋濫、會(huì )議緊牽：流程清單的梳理沒(méi)必要追求大而全，而是看企業(yè)所關(guān)心的或者希望改進(jìn)的業(yè)務(wù)問(wèn)題和管理難題是否已經(jīng)包括了。一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷標準是，如果后續會(huì )有定期的會(huì )議來(lái)圍繞這個(gè)流程，那么就把這個(gè)流程列到清單中。一旦“會(huì )議緊牽”，業(yè)務(wù)部門(mén)對流程清單的梳理往往要審慎很多。

判斷梳理的流程清單是否優(yōu)秀，還可以參考以下標準：

（1）是按流程視角還是職能視角進(jìn)行分解？

（2）這個(gè)流程足夠重要到放到這個(gè)分解的級別嗎？

（3）這個(gè)流程涵蓋業(yè)務(wù)PDCA整個(gè)循環(huán)嗎？有無(wú)遺漏重大價(jià)值活動(dòng)、頻發(fā)接口活動(dòng)？

（4）是否人為斷開(kāi)了流程？是否應把兩段片段流程歸并串聯(lián)起來(lái)？"

- 關(guān)鍵詞12：好流程的判斷標準 -

（1）流程是否包括完整的5W2H，流程相關(guān)的要素是否全面到位。比如具體到某項活動(dòng)是哪些崗位在做，如果崗位上的人不在，有誰(shuí)可以接手？這些是流程活動(dòng)的可靠性的基礎之一。

（2）流程是否包括大量有商業(yè)價(jià)值的規則。它包含很多商業(yè)規劃，是處理不同業(yè)務(wù)的判斷方法。

（3）流程是否包括運作過(guò)程所需要的資源。正是在這種業(yè)務(wù)中建立的關(guān)系，成為一種強大的核心能力。所以企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域對于需要的資源的記錄，是成功的關(guān)鍵所在。

（4）流程是否包括運作過(guò)程所需要的信息和結果性的事實(shí)。比如運行中需要的信息包括可以參考哪些文件、參考哪些網(wǎng)站，可以求助哪些人？這些信息資料的獲取有賴(lài)于企業(yè)建立以流程為主線(xiàn)的知識管理機制，在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中實(shí)現知識的積累和復用。

（5）流程是否有大量例外的處理考慮，即流程有正向處理和大量例外情況處理的原則。很多的流程都是按執行過(guò)程的順序來(lái)進(jìn)行的，但實(shí)際運行的流程在每一個(gè)環(huán)節上都會(huì )出現各種各樣的例外情況，對于例外情況處理的流程，在現實(shí)運作過(guò)程中的總量遠遠大于正常運行的量。

（6）流程是否有核心的指導原則，這種指導原則是否具有強大的生命力。所謂具有強大的生命力，就在于當流程中沒(méi)有規定的事情時(shí)，大家可以參考流程的基本原則來(lái)做事，而不是等待。這也是應對例外的最終標準。流程的指導原則是正向流程和例外流程的設計基礎，是對沒(méi)有規定的工作的處理原則，是有限制度對無(wú)限環(huán)境的影響機制（見(jiàn)第4章“指導具體流程的業(yè)務(wù)原則”）。

（7）流程是否在與組織、績(jì)效三者的匹配方面存在內在一致性。沒(méi)有這種一致性，流程會(huì )失去基本的運行能力。特別是績(jì)效指標本身的合理性，是推動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)工作的動(dòng)力，也是流程優(yōu)化過(guò)程的難點(diǎn)。

（8）流程在多次運行過(guò)程中的結果具有相對的穩定性，比如流程運行時(shí)間的統計不僅要看平均值，還要看方差。穩定性是流程本身的質(zhì)量的一種度量單位，是重要的衡量標準。

（9）流程本身是否考慮到了基于不同業(yè)務(wù)分類(lèi)的多樣化。只有分類(lèi)細化才能加速流程的處理速度而不影響質(zhì)量。

- 關(guān)鍵詞13：流程績(jì)效管理 -

1、為了促進(jìn)流程的持續改進(jìn)。如果是為了這個(gè)目標，就先不用“考核”這個(gè)詞，而是要找出需要緊迫優(yōu)化的流程，記錄這個(gè)流程的表現情況。要在記錄中發(fā)現問(wèn)題，比如這個(gè)流程什么時(shí)候表現好、什么時(shí)候表現差，影響的因素是什么，然后分析問(wèn)題找到改進(jìn)方法。

2、為了解決上下游不同部門(mén)的扯皮、割裂和不配合的問(wèn)題。通過(guò)找到跨部門(mén)協(xié)同問(wèn)題嚴重的關(guān)鍵流程，在流程中的上下游不同部門(mén)之間簽訂SLA（服務(wù)水平協(xié)議）來(lái)考核；或者，各部門(mén)公開(kāi)對其他上下游部門(mén)實(shí)行內部承諾，并且明晰提出要求其他部門(mén)做出什么承諾，對承諾進(jìn)行顯性、定量、公開(kāi)和實(shí)時(shí)化IT統計，持續化、制度化跟進(jìn)整改。

3、為了提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量等企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。找到和這些關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標相關(guān)的內部流程，分析這些流程涉及哪些部門(mén)、哪些崗位？各部門(mén)、各崗位是如何影響這些指標的？提高這些指標的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？由誰(shuí)來(lái)計劃、組織、監控整個(gè)工作持續有效地開(kāi)展？整個(gè)工作的持續動(dòng)力在哪里？

4、為了保障流程的執行落地。找到關(guān)鍵流程，梳理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，找到流程的責任人和關(guān)鍵控制點(diǎn)的責任崗位，結合流程審計持續地監測，對執行情況進(jìn)行專(zhuān)項的考核。

- 關(guān)鍵詞14：三種既有績(jì)效考核模式 -

關(guān)于三大既有績(jì)效考核模式——關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）和經(jīng)濟增加值（EVA）。三大既有績(jì)效考核模式（KPI/BSC/EVA）在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，應分別采取不同的績(jì)效管理策略和方法

1、KPI：適用于操作控制／計劃導向／開(kāi)拓擴展期，單一、統一的業(yè)務(wù)結構。

2、BSC：適用于戰略控制／計劃與結果相結合／戰略轉型期，一元向多元轉變的業(yè)務(wù)結構。

3、EVA：適用于財務(wù)控制／結果導向／行業(yè)成熟期，多元的業(yè)務(wù)結構，注重成本管理。即使在同一個(gè)組織內，也應根據實(shí)際情況，采取與不同層級相適應的績(jì)效管理體系

- 關(guān)鍵詞15：流程優(yōu)化的三個(gè)階段 -

1、首先是流程框架體系的優(yōu)化。流程框架體系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，以及優(yōu)化企業(yè)的職能，提升組織的效率。我們以采購的業(yè)務(wù)模式為例來(lái)了解流程框架體系優(yōu)化。通過(guò)采購品分類(lèi)我們了解了企業(yè)的戰略和組織應該怎樣去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們把所有工程性的產(chǎn)品做成戰略采購，并進(jìn)行集中采購。集中采購以后相應的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運轉的模式和業(yè)務(wù)流程都會(huì )不一樣。

2、其次是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實(shí)是指優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式后能落地在流程上。這個(gè)方面的流程優(yōu)化就是要通過(guò)流程優(yōu)化的手段解決企業(yè)的問(wèn)題。前期進(jìn)行診斷時(shí)，會(huì )發(fā)現企業(yè)存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題比較散，應該把企業(yè)的問(wèn)題歸結起來(lái)形成關(guān)鍵的問(wèn)題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問(wèn)題。

3、最后是流程的標準化。是指把企業(yè)一些具體的做事流程，以及在這個(gè)流程里做事的規范、標準及知識沉淀下來(lái)，然后標準化。流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規范化，即企業(yè)知識的標準化。作業(yè)流程手冊一要通過(guò)手冊來(lái)規范企業(yè)業(yè)務(wù)的運作；二要總結企業(yè)的最佳實(shí)踐，然后將其知識化。有了手冊后，所有同類(lèi)工作都要采用一個(gè)標準來(lái)做，即采用一個(gè)流程步驟、一個(gè)流程操作規范來(lái)做，這就是制定手冊的意義。所有這三個(gè)流程優(yōu)化的最終結果必須落地，企業(yè)才可以去執行。

- 關(guān)鍵詞16：某電信企業(yè)流程優(yōu)化案例 -

例如，某電信企業(yè)在投資流程優(yōu)化過(guò)程中發(fā)現企業(yè)有這樣的問(wèn)題：市場(chǎng)導向不夠、項目周期長(cháng)、市場(chǎng)響應速度慢，影響投資收益。

電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、建基站。運營(yíng)商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò )鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個(gè)投資項目，這些項目都需要相應的市場(chǎng)。

我們對問(wèn)題的根源進(jìn)行分析，結論如下：一是企業(yè)對投資的項目沒(méi)有進(jìn)行區分，無(wú)論大項目、小項目都是同樣的流程；二是地市級建網(wǎng)授權不夠，項目審批時(shí)間長(cháng)，很多需要上經(jīng)理會(huì )，甚至到省級公司審批。平均每個(gè)項目的審批時(shí)間為20天左右。

框架體系優(yōu)化后將企業(yè)的項目分為兩類(lèi)投資：一類(lèi)是大型資本性的投資，另一類(lèi)是小基站的建設；每個(gè)項目投資金額不大，但是項目多、總金額大，叫做滾動(dòng)性投資。對滾動(dòng)性投資優(yōu)化的結果是對零散的投資要通過(guò)預算來(lái)控制。前期可根據市場(chǎng)的情況制定投資計劃預算，因此需要強化滾動(dòng)性投資預算的流程。

該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來(lái)沒(méi)有這個(gè)流程，現在就要增加這個(gè)流程，對原有的滾動(dòng)性投資流程進(jìn)行優(yōu)化。這個(gè)優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會(huì )、上級公司不需要再參與這類(lèi)項目的審批，審批周期由20天縮短到8天。

- 關(guān)鍵詞17：流程優(yōu)化的四個(gè)方法 -

ESIA是Eliminate、Simplify、Integrate、Automate四個(gè)英文單詞的縮寫(xiě)，其含義分別是清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化，這是減少流程中非增值活動(dòng)以及調整流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則。

E：清除：主要指清除企業(yè)現有流程內的非增值活動(dòng)。非增值活動(dòng)中，有一些是不得已而存在的，有一些則是多余的，我們所清除的應該是多余的非增值活動(dòng)。

S：簡(jiǎn)化：在盡可能地清除了非必要的非增值環(huán)節后，對剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。一般來(lái)說(shuō)，可從下列各方面進(jìn)行考慮：表格、程序、溝通、物流

I：整合：對分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫，更好地滿(mǎn)足顧客需求。包括以下方面的整合：

（1）活動(dòng)。授權一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單活動(dòng)，對活動(dòng)進(jìn)行整合，從而可以降低活動(dòng)轉交的出錯率，縮短工作處理時(shí)間，實(shí)現流程與流程之間的“單點(diǎn)接觸”。

（2）團隊。合并專(zhuān)家組成團隊，形成“個(gè)案團隊”或“責任團隊”。這樣使得物料、信息和文件“旅行”距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。

（3）顧客（流程下游方）。面向顧客，和顧客建立完全的合作關(guān)系，整合顧客組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。

（4）供應商（流程上游方）。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。

A：自動(dòng)化：對于流程的自動(dòng)化，不是簡(jiǎn)單地從手工操作改為信息系統實(shí)現，而是要在對流程任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合基礎上應用自動(dòng)化，同時(shí)，任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合也要依靠自動(dòng)化來(lái)解決。

相關(guān)書(shū)籍:

《平衡計分卡：化戰略為行動(dòng)》——平衡計分卡的本質(zhì)

《重新定義公司：谷歌是如何運營(yíng)的》——賦能的原則

《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言書(shū)》——勞動(dòng)分工、生產(chǎn)力提高