精選書(shū)籍《領(lǐng)導梯隊》

作者：拉姆-查蘭等

伯特咨詢(xún)?yōu)槟尸F經(jīng)典管理書(shū)籍的內容摘要，幫助高管們隨時(shí)隨地——拿出5分鐘，讀完這本書(shū)。

- 關(guān)鍵詞1：賦能的原則 -

領(lǐng)導力進(jìn)展從三方面展開(kāi)：工作理念—更新工作理念和價(jià)值觀(guān)，讓工作聚焦重點(diǎn)；領(lǐng)導技能—培養勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導力；時(shí)間管理—重新分配時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。

領(lǐng)導梯隊之領(lǐng)導力發(fā)展的六個(gè)階段：

第一階段：從管理自我到管理他人（重點(diǎn)是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪拢?部門(mén)經(jīng)理

注意事項：這個(gè)階段、最大的挑戰來(lái)自于工作理念的的轉變

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員（關(guān)鍵的領(lǐng)導技能是教練選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理）-部門(mén)總監

1、關(guān)注其他部門(mén)和公司整體的貢獻（而非重視個(gè)人和部門(mén)貢獻）。

2、部門(mén)總監要有投入足夠的時(shí)間來(lái)做教練輔導工作。

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)（需要學(xué)會(huì )新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層級與員工進(jìn)行溝通）-事業(yè)部副總經(jīng)理

1、需要有全局意識、能夠兼顧多個(gè)部門(mén)的需求和利益；

2、需要具備兩項新的技能：一方面與其他部門(mén)團結協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門(mén)爭奪資源。

3、必須擅長(cháng)制定戰略，學(xué)會(huì )適當授權給下屬經(jīng)理。

第四階段：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理（重點(diǎn)是轉變思考方式，從盈利和長(cháng)遠發(fā)展的角度評估計劃和方案）

1、需從盈利和長(cháng)遠發(fā)展的角度進(jìn)行評估，為了獲得成功，必須改變之前的思考方式。

2、兼顧長(cháng)遠目標和短期目標，取得恰當的平衡。

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管（必須擅長(cháng)評估資金調撥和人員配置的戰略規劃）

1、必須擅長(cháng)評估資金調撥和人員配置的戰略規劃

2、培養事業(yè)部總經(jīng)理

3、評估業(yè)務(wù)的投資組合策略

4、必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀(guān)的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗做出判斷。

第六階段：從集團高管到首席執行官（必須具備重視外部關(guān)系的視角）

1、必須要有遠大抱負，同時(shí)能夠推動(dòng)公司實(shí)現業(yè)績(jì)目標，確保長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。

2、必須具備重視外部關(guān)系的視角。

3、必須學(xué)會(huì )“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。

- 關(guān)鍵詞2：領(lǐng)導梯隊模型診斷 -

領(lǐng)導梯隊模型為我們提供了一種特有的診斷方式，其他模型在這個(gè)方面就略遜一籌。領(lǐng)導梯隊模型不是模糊地指出公司缺少年輕領(lǐng)導者的人才儲備，它可以幫助你確定問(wèn)題發(fā)生的具體層級，以及這個(gè)層級的領(lǐng)導者所缺少的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念。幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領(lǐng)導層級的問(wèn)題。

這個(gè)問(wèn)題發(fā)生在六個(gè)層級中的每一層級，特別在以下三個(gè)層級最為普遍：

◆一線(xiàn)經(jīng)理，他們大多數時(shí)間都在做員工的工作。

◆事業(yè)部總經(jīng)理，他們在做副總經(jīng)理應該做的職能性管理工作。

◆集團高管，他們專(zhuān)注于事業(yè)部總經(jīng)理應該做的業(yè)務(wù)工作。

我們將會(huì )在很多實(shí)例中看到，這些處于不恰當領(lǐng)導層級的領(lǐng)導者大多具備很高潛質(zhì)，由于他們的才能，被允許跨越了某些特定的經(jīng)歷階段。在快速的晉升過(guò)程中，他們往往遺漏或倉促度過(guò)了一些發(fā)展階段，而這些階段往往能幫助他們建立更高層級所需要的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念。為什么說(shuō)診斷這些問(wèn)題非常重要？為什么有些領(lǐng)導在錯誤的層級上工作卻仍能完成業(yè)績(jì)，公司也仍能照常發(fā)展？這里有三個(gè)較有說(shuō)服力的原因。

原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著(zhù)完成了重要的工作。比如，一位銷(xiāo)售經(jīng)理把他所有的時(shí)間都花在了銷(xiāo)售工作上，但是他并沒(méi)有對銷(xiāo)售人員進(jìn)行有效管理。不管銷(xiāo)售人員工作如何努力，也不管銷(xiāo)售經(jīng)理的業(yè)績(jì)如何驕人，重要的是，一些必要的工作并沒(méi)有完成。銷(xiāo)售人員也許并沒(méi)有將工作重心放在增加新的客戶(hù)方面，他們也可能對那些比較難銷(xiāo)售的產(chǎn)品束手無(wú)策。雖然短期業(yè)績(jì)看起來(lái)很不錯，但是，對于可持續發(fā)展卻沒(méi)有任何幫助。

原因二，每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加。還是回到前面的例子，銷(xiāo)售經(jīng)理的工作職責是管理，但是他實(shí)際上卻干著(zhù)單打獨斗的活。問(wèn)題還不止于此，這位銷(xiāo)售經(jīng)理的上司——部門(mén)總監，十有八九也正在做著(zhù)這位銷(xiāo)售經(jīng)理的工作。因此，部門(mén)總監也在做著(zhù)低于他薪水級別的工作。一般來(lái)說(shuō)，在這種情況下，上一級的領(lǐng)導者都會(huì )被拉下來(lái)填補這一職能上的空缺。這種工作和薪水上的錯位對公司來(lái)說(shuō)可能很難擺脫，而且這種錯位已經(jīng)成為“在這種文化中完成任務(wù)的方式”。當公司不但接受而且將這種錯位制度化之后，真正的工作效率就很難實(shí)現了。如果整個(gè)公司文化都認同這種錯位，那么你如何能識別領(lǐng)導們是否處于錯誤的層級呢？這是一個(gè)巨大的挑戰，診斷并且解決它絕非易事。

原因三，員工沒(méi)有得到正常的職業(yè)發(fā)展。如果你的上司在做你的工作，你所要面對的就是剩下的“邊角料”。一般來(lái)說(shuō)人們會(huì )去完成下面一個(gè)領(lǐng)導層級中最重要的工作，侵占他們直接下屬的最重要職責。如果不進(jìn)行適當的問(wèn)題診斷，這種有害的連鎖反應將永遠無(wú)法停止。只有發(fā)現了問(wèn)題的根源，才能找到解決的方法。

- 關(guān)鍵詞3：領(lǐng)導梯隊模型教練輔導 -

我們發(fā)現，在教練輔導中使用領(lǐng)導梯隊模型的一種最佳方式就是采用下述三個(gè)問(wèn)題組成的框架。下面就是在教練輔導課程中需要提出的三個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題以及這些問(wèn)題的目的：

1、問(wèn)題：談?wù)勀愕穆殬I(yè)發(fā)展，你經(jīng)歷的每個(gè)職務(wù)、工作的具體內容、工作成就、重大挑戰和學(xué)習狀況?目的：找此人人在領(lǐng)導梯隊中的位置，此人是否是沒(méi)有實(shí)現某個(gè)層級的領(lǐng)導力轉型?他是否掌握了每個(gè)領(lǐng)導層級的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力、工作理念。

2、問(wèn)題：談?wù)勀悻F在職位工作?你所面臨的問(wèn)題、挑戰和成就是什么?你的工作日程是怎樣的?要完成現在的工作，你主要依靠哪些技能?你在工作中的信念是什么?目的：確定此人是否了解或者掌了他所處領(lǐng)導層級的領(lǐng)導力技能、時(shí)間管理能力、工作理念，或者他是否已經(jīng)開(kāi)始了解這些要求?根據他們的問(wèn)答和客觀(guān)信息例如上級的看法、360評估等評估此人是否需要進(jìn)一步的教練輔導。

3、問(wèn)題：你的職業(yè)報負是什么?目的：根據此人現在的狀態(tài)和他渴望的領(lǐng)導層級確定未來(lái)的培養要求。提供為達到該層級要求需要經(jīng)歷的歷練，基于第一個(gè)問(wèn)題和第二個(gè)問(wèn)題的答案，向此人表明，你認為他要實(shí)現一下個(gè)發(fā)展階段的目標是否實(shí)際。

- 關(guān)鍵詞4：個(gè)人角色的轉變 -

實(shí)際上，在這個(gè)階段，最大的挑戰來(lái)自于工作理念的轉變。具體而言，他們必須學(xué)會(huì )如何管理而不是僅僅擔任這個(gè)職務(wù)而已。他們必須堅信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類(lèi)似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。例如，在金融服務(wù)業(yè)，一線(xiàn)經(jīng)理發(fā)現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務(wù)專(zhuān)家，而且要學(xué)會(huì )幫助他人高效工作。這些理念與他們作為個(gè)人貢獻者時(shí)獲得的成功毫無(wú)關(guān)系，所以當他們擔任經(jīng)理時(shí)，很難順利實(shí)現這種轉變。領(lǐng)導技能和時(shí)間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現出好像正在按新崗位要求做出調整，但實(shí)際上仍然固守著(zhù)其作為個(gè)人貢獻者時(shí)的工作理念。只有當上級領(lǐng)導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時(shí)，他們才會(huì )主動(dòng)地轉變工作理念和工作方式。

- 關(guān)鍵詞5：新任管理者的轉型 -

我們發(fā)現，轉型可以概括為以下三個(gè)方面：

◆界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。

◆界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。 

◆通過(guò)監督、指導、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。 

◆建立與下屬、上司和相關(guān)部門(mén)坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。

- 關(guān)鍵詞6：部門(mén)總監的領(lǐng)導技能 -

以下四種領(lǐng)導技能至關(guān)重要： 

◆選拔和培養有能力的一線(xiàn)經(jīng)理。 

◆讓一線(xiàn)經(jīng)理對管理工作負責。 

◆在各部門(mén)配置各種資源。 

◆有效協(xié)調自己的直接下屬部門(mén)和其他相關(guān)部門(mén)的工作。 

- 關(guān)鍵詞7：用戰略思維管理部門(mén) -

（1）無(wú)法從項目運作導向轉變到戰略導向。 

◆缺乏經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的整體思維。 

◆缺乏長(cháng)期考慮（更多關(guān)注短期）。

◆缺乏將職能活動(dòng)與業(yè)務(wù)目標相聯(lián)系的職能戰略。

◆忽視公司的職能部門(mén)標準、需求、政策和規劃。

- 關(guān)鍵詞8：業(yè)務(wù)戰略思維 -

部門(mén)策略思維與業(yè)務(wù)戰略思維大相徑庭。顯然，后者要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無(wú)數的外部因素，包括客戶(hù)、競爭者、人口數據、經(jīng)濟趨勢和其他外部利益相關(guān)方，例如政府和社區。業(yè)務(wù)戰略必須同時(shí)考慮本行業(yè)和全球相關(guān)事務(wù)。

- 關(guān)鍵詞9：整合團隊 -

問(wèn)題的復雜性遠遠超出事業(yè)部總經(jīng)理個(gè)人能夠處理的范疇。有些部門(mén)經(jīng)理在依靠個(gè)人能力時(shí)，可以獲得成功，但是，擔任事業(yè)部總經(jīng)理卻不行。單打獨斗就要遭受和卡特琳娜一樣的失敗。事業(yè)部總經(jīng)理需要把部門(mén)經(jīng)理整合成團隊，而不是各行其是。任何公司都有大量的復雜問(wèn)題，需要運用多種方法綜合治理才能解決。一個(gè)人力資源問(wèn)題或許也是戰略規劃和預算問(wèn)題。事業(yè)部總經(jīng)理要整合強有力的團隊并領(lǐng)導它，讓每一位成員都高效工作。只有這樣，他才能成功地解決遇到的復雜問(wèn)題。

- 關(guān)鍵詞10：依靠團隊解決問(wèn)題 -

另一種情況是，他們是通過(guò)產(chǎn)品或技術(shù)來(lái)運營(yíng)業(yè)務(wù)，而不是通過(guò)人員。事業(yè)部總經(jīng)理不是依靠管理團隊去處理業(yè)務(wù)問(wèn)題，而是親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問(wèn)題，他們仍然處在個(gè)人貢獻者的狀態(tài)。這種行為不僅影響事業(yè)部副總經(jīng)理發(fā)揮作用，也讓事業(yè)部總經(jīng)理自己難以集中精力從事戰略性的工作。在這方面存在問(wèn)題的事業(yè)部總經(jīng)理，是不可能被提拔為未來(lái)公司的首席執行官的。然而，有些事業(yè)部總經(jīng)理雖然也是通過(guò)管理產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，也能進(jìn)入公司高層，但他們通常是通過(guò)獵頭公司來(lái)實(shí)現的。

- 關(guān)鍵詞11：商業(yè)環(huán)境、個(gè)性化、快速響應、領(lǐng)導力驅動(dòng) -

今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)進(jìn)入高品質(zhì)、個(gè)性化和敏捷快速響應的指數級發(fā)展時(shí)代，企業(yè)需要的關(guān)鍵能力不再是簡(jiǎn)單地捕捉機會(huì )，而是創(chuàng )造機會(huì )。企業(yè)發(fā)展的驅動(dòng)力正從外部的市場(chǎng)驅動(dòng)轉向內生的創(chuàng )新驅動(dòng)和領(lǐng)導力驅動(dòng)，而根本是領(lǐng)導力驅動(dòng)，也就是企業(yè)的各層級領(lǐng)導者創(chuàng )造性的、高效的工作，最大限度地激發(fā)全體員工的奮斗精神和創(chuàng )造力。

- 關(guān)鍵詞12：領(lǐng)導力轉型、工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理 -

領(lǐng)導者的每一次晉升都是一次領(lǐng)導力轉型，需要從以下三方面展開(kāi)：

· 工作理念：更新工作理念和價(jià)值觀(guān)，讓工作聚焦重點(diǎn)

· 領(lǐng)導技能：培養勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導力

· 時(shí)間管理：重新分配時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。

- 關(guān)鍵詞13：崗位、基本原則、標準變化 -

崗位應該以結果來(lái)定義，這是領(lǐng)導梯隊模型的一個(gè)基本原則。隨著(zhù)領(lǐng)導層級的提升，領(lǐng)導力要求的標準也在變化，當一項標準達成之后，新的標準隨之產(chǎn)生，是公司能夠更快地適應不斷變化的業(yè)務(wù)需求和新的市場(chǎng)狀況，而不需要進(jìn)行組織變革。

- 關(guān)鍵詞14：高潛、關(guān)鍵崗位、產(chǎn)出 -

對內來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)的重心在于識別擁有高潛質(zhì)的“明日之星”，把他們安排到關(guān)鍵崗位。這種以“投入”為中心的思路，無(wú)法獲得真正的成功。反之，人力資源部門(mén)的工作重心應該放到“產(chǎn)出”上，即真正理解組織和評價(jià)，幫助所有的領(lǐng)導者在正確的層級中工作。

- 關(guān)鍵詞14：外部招聘、風(fēng)險 -

風(fēng)險最大的外部招聘，發(fā)生在那些加盟公司后被提升到比原來(lái)工作層級更高職位的領(lǐng)導者身上。

- 關(guān)鍵詞15：人力資源部、角色、設計師 -

人力資源部在領(lǐng)導梯隊建設中扮演者關(guān)鍵角色，但主要是這項工程的設計師，而不是執行者。各級領(lǐng)導才是執行者，他們做出判斷，并對成敗負責。人力資源部門(mén)對于領(lǐng)導梯隊的架構設計、運用、評價(jià)和質(zhì)量負責。

- 關(guān)鍵詞16：工作潛能、經(jīng)驗、學(xué)習、意愿 -

這種未來(lái)的工作潛能源自于個(gè)人積累的工作能力和經(jīng)驗，它表現為過(guò)去取得的成就、對新技能的學(xué)習能力，以及解決更大、更復雜或要求更高的任務(wù)的意愿。

- 關(guān)鍵詞17：團隊領(lǐng)導 -

從團隊成員到團隊領(lǐng)導者不是一個(gè)轉折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個(gè)部分。第二，團隊領(lǐng)導者常常在人員選擇和獎勵上不像一線(xiàn)經(jīng)理那樣有決定權。第三，團隊領(lǐng)導者的工作重點(diǎn)通常是技術(shù)或專(zhuān)業(yè)問(wèn)題（例如完成一個(gè)項目），而不包括其他管理職能。

- 關(guān)鍵詞18：管理他人、技能 -

在領(lǐng)導力發(fā)展的第一階段，應該學(xué)習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績(jì)效評估。一線(xiàn)經(jīng)理需要學(xué)會(huì )如何管理他們的時(shí)間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。

- 關(guān)鍵詞19：工作理念 -

最大的挑戰來(lái)自于工作理念的轉變。他們必須堅信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類(lèi)似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。

- 關(guān)鍵詞20：管理經(jīng)理人員 -

第二階段是純粹的管理工作。他們不再需要直接作出個(gè)人貢獻。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì )超越部門(mén)利益考慮全局性戰略問(wèn)題，并積極地給予支持。

- 關(guān)鍵詞21：管理職能部門(mén) -

管理職能部門(mén)的通常是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時(shí)主管幾個(gè)相關(guān)部門(mén)。他們必須管理自身專(zhuān)業(yè)以外的其他工作，這就意味著(zhù)他們必須懂得專(zhuān)業(yè)以外的工作，而且還必須學(xué)會(huì )評估它的價(jià)值。他們還需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門(mén)團結協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其它部門(mén)爭奪資源。

- 關(guān)鍵詞22：事業(yè)部總經(jīng)理 -

從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門(mén)的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長(cháng)遠發(fā)展的角度進(jìn)行評估。事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場(chǎng)目標、產(chǎn)品計劃和人員管理目標，同時(shí)兼顧未來(lái)3~5年目標的實(shí)現。

- 關(guān)鍵詞23：首席執行官 -

首席執行官的領(lǐng)導力需要通過(guò)一系列多元化的崗位長(cháng)期鍛煉來(lái)培養。最好的培養方法是，為他們的成長(cháng)設計量身定制的培養路徑，在不同崗位鍛煉和提升他們各方面的領(lǐng)導才能。

- 關(guān)鍵詞24：正確的決策 -

工作目標不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng )造合理的投資組合。合理配置資源是首席執行官的一項關(guān)鍵能力，集團高管要學(xué)會(huì )重視這項能力的培養。這意味著(zhù)需要權衡利弊：是投資發(fā)展一項業(yè)務(wù)，還是在現有成熟業(yè)務(wù)中獲取最大利潤以發(fā)展其他業(yè)務(wù)？這也意味著(zhù)為了實(shí)現增長(cháng)，并做出合理的投資決策，需要從不同的國家和客戶(hù)群進(jìn)行分析考慮。判斷華爾街如何評估公司的發(fā)展也至關(guān)重要。如你所知，與投資單項業(yè)務(wù)相比，這項工作更加復雜、模糊。這不僅是一項戰略判斷能力，也是具體的戰略規劃。

- 關(guān)鍵詞25：公司戰略?xún)?yōu)先 -

許多集團高管把注意力集中在少數的業(yè)務(wù)部門(mén)。過(guò)去，他們看重的是具體的業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jì)，但是這種視角將成為公司總體戰略的障礙。集團高管需要多角度思維，充分考慮各方面的需求和問(wèn)題，形成一個(gè)總體方案。這種戰略性的思考與其他各層級的領(lǐng)導者不同。

- 關(guān)鍵詞26：培養人才≠親力親為 -

為了幫助事業(yè)部總經(jīng)理的發(fā)展，集團高管需要學(xué)會(huì )評估他們的戰略規劃，而不是親自去制定戰略規劃。他們必須控制把一個(gè)有效的戰略交給下屬執行的沖動(dòng)，代之以詢(xún)問(wèn)和教練指導，讓下屬自主設計部門(mén)的戰略規劃。最好的集團高管能夠敏銳地識別下屬的戰略規劃，通過(guò)詢(xún)問(wèn)和觀(guān)察，可以確定下屬是否勝任其領(lǐng)導崗位，他們的思維是否僅限于事業(yè)部副總經(jīng)理層面。戰略評價(jià)能力就是在長(cháng)期的反復實(shí)踐中練就的，這也是成功的關(guān)鍵因素。

- 關(guān)鍵詞27：如何管理業(yè)務(wù) -

集團高管必須確保各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)在追逐利潤時(shí)遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象。他們的任務(wù)不僅是通過(guò)做正確的事賺錢(qián)，而且還必須采用正確的方法賺錢(qián)。為了更好地監督各業(yè)務(wù)部門(mén)奉行公司的價(jià)值觀(guān)和各項政策，集團高管需要依賴(lài)支持性部門(mén)作為他們的耳目。如果他們僅僅依靠個(gè)人力量完成這么繁重的工作，肯定會(huì )出差錯。

另一項工作涉及資金調撥。集團高管對各業(yè)務(wù)部門(mén)的贏(yíng)利負有責任，也掌握著(zhù)資金在各業(yè)務(wù)之間的調撥，這要求他們有一個(gè)重大的思維轉變。事業(yè)部總經(jīng)理的視野相對狹隘，專(zhuān)注于特定的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而集團高管不得不保持一個(gè)更加寬廣和客觀(guān)的視角。在決定資金調撥之前，他們需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進(jìn)行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長(cháng)潛力巨大，學(xué)會(huì )進(jìn)行準確的財務(wù)分析。不管怎么說(shuō)，資金調撥決策是很難做出的，原因在于有些事業(yè)部總經(jīng)理不愿接受公司的這種分配，并且對集團高管這方面的每一個(gè)決策都表示質(zhì)疑。

第三項相關(guān)技能是區分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序，包括判斷哪個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略最佳，哪些業(yè)務(wù)戰略最符合公司的總體戰略，因此，哪項業(yè)務(wù)最應該獲得充分的資金支持，領(lǐng)導者第一次必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門(mén)之間進(jìn)行合理的平衡。集團高管的工作很微妙，因為對公司最有利的事情也許對某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)并不一定有利，所以集團高管必須有知識、有分析能力、有個(gè)人信用，從而與直接下屬和公司高層都保持良好的關(guān)系。憑借自己的公正無(wú)私和精明的商業(yè)頭腦，獲得各方面尊重的集團高管才有可能順利完成這項高空表演。

- 關(guān)鍵詞28：首席執行官的轉型 -

什么使得首席執行官的轉型如此困難，其原因在于首席執行官管理的是整個(gè)企業(yè)，而不是一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。首席執行官需要對內外的多個(gè)群體負責——董事會(huì )、華爾街分析師、投資人、合作伙伴、員工、股東、直接下屬、社區等。與公司的其他領(lǐng)導人不同，首席執行官的一言一行受到所有這些群體的密切關(guān)注。

- 關(guān)鍵詞29：設定公司發(fā)展方向 -

為了理解這個(gè)挑戰的無(wú)限性，試想如何把公司平穩地放在一個(gè)動(dòng)蕩不定的地球表面。地殼頻繁地移動(dòng)，只有具備相應的專(zhuān)業(yè)知識和直覺(jué)，才能找到平穩的地面。對于首席執行官而言，遠見(jiàn)卓識、精通戰略、擅長(cháng)定位都是必不可少的關(guān)鍵能力。盡管他們可以隨意地求助于昂貴的咨詢(xún)公司，許多首席執行官仍然覺(jué)得這項挑戰讓他們感到頭疼。首席執行官必須做出以下決策：公司去向何方？行業(yè)的變化是什么？商業(yè)模式是什么？競爭格局是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，下列公司的首席執行官都曾遭遇公司定位的挑戰，它們是西爾斯公司、斯普林特公司、摩托羅拉、IBM。僅有愿景規劃遠遠不能應對這項挑戰，許多公司制定了規劃藍圖，懸掛于墻上，大多內容空泛，沒(méi)有重點(diǎn)，因此毫無(wú)意義。如果做一個(gè)試驗，收集50家公司的愿景規劃，你會(huì )發(fā)現，其內容驚人的相似。首席執行官面臨的真正挑戰，是為公司發(fā)展設定一個(gè)明確而具體的定義，這要求首席執行官展現出他們真正的勇氣。這種勇氣在英特爾公司再造和康柏公司東山再起的首席執行官身上得到充分的展現。

- 關(guān)鍵詞30：培育公司軟實(shí)力 -

如果不把合適的人放到合適的崗位，沒(méi)有公司能夠興旺發(fā)達，特別是在今天，一位能力高強的人可能轉瞬之間（或在一個(gè)技術(shù)變革的環(huán)境中）就變得一無(wú)是處。選拔合適的人并持續不斷地提升他們的能力，也是首席執行官的重要職責。其他人可能只是完成人員選拔和培養的技術(shù)層面的工作，首席執行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程。他必須不斷地問(wèn)自己這些問(wèn)題： ◆我們在選拔優(yōu)秀人才方面做得有多好？ ◆我們在給予正確意見(jiàn)反饋時(shí)有多么坦率？ ◆我們在及時(shí)消除人崗錯配的問(wèn)題方面，愿望有多么強烈？ ◆我們在保留業(yè)績(jì)出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前所未有的機會(huì )考驗他們方面，有多么重視和擅長(cháng)？

- 關(guān)鍵詞31：工作理念的轉變 -

類(lèi)似地，首席執行官也難以?xún)H僅重視三四個(gè)主要目標。事業(yè)部總經(jīng)理和集團高管通常有一長(cháng)串的目標，他們從一個(gè)又一個(gè)目標實(shí)現的過(guò)程中獲得滿(mǎn)足感。但是首席執行官只有在經(jīng)歷較長(cháng)的時(shí)間后才能獲得有限的幾個(gè)目標實(shí)現滿(mǎn)足。例如，改變公司形象，需要花費數年。實(shí)際上，工作理念是從快速實(shí)現短期目標，轉變?yōu)殚L(cháng)期的可持續發(fā)展。首席執行官認識到，雄心勃勃的重大的目標實(shí)現，需要花費較長(cháng)的時(shí)間。他們學(xué)會(huì )接受，雖然沒(méi)有以前工作中快速實(shí)現目標所帶來(lái)的成就感，但是卻在為一個(gè)重大的成果奮斗著(zhù)。首席執行官面臨的矛盾是，一方面，要為實(shí)現長(cháng)期目標沉得住氣；另一方面，又要為追逐每個(gè)季度的業(yè)績(jì)而盡心竭力。解決之道是，學(xué)會(huì )讓某些事情進(jìn)展得快一些，讓另外一些事情進(jìn)展得慢一些，而不能把兩者顛倒了。在長(cháng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)并有效地執行，是首席執行官成功的關(guān)鍵。

- 關(guān)鍵詞32：領(lǐng)導梯隊的好處 -

如果公司擁有一個(gè)完整的領(lǐng)導梯隊，首席執行官將是最大的受益者。如果領(lǐng)導梯隊每個(gè)層級的領(lǐng)導都成功實(shí)現了轉型，獲得了有效的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念，迅速填補公司高管出現的空缺就變得非常容易。完整的領(lǐng)導梯隊還帶來(lái)其他好處。我們注意到許多首席執行官由于缺乏正確的工作理念，拒絕投入必要的時(shí)間構建公司的領(lǐng)導梯隊，他們寧愿把大量的時(shí)間和精力放在對他們有吸引力的外部事物，而不是公司的人力資源開(kāi)發(fā)工作上面。在領(lǐng)導梯隊建設方面投入時(shí)間和精力的首席執行官，很快就獲得了相應的回報，甚至出乎預料。反之，那些沒(méi)有在這方面投入時(shí)間和精力的首席執行官，不明白為什么自己公司的業(yè)績(jì)不盡如人意。

- 關(guān)鍵詞33：領(lǐng)導梯隊診斷 -

盡早且時(shí)長(cháng)進(jìn)行領(lǐng)導力診斷的三個(gè)理由：

1. 原因一，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著(zhù)完成了重要的工作。

2. 原因二，每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加。

3. 原因三，員工沒(méi)有得到正常的職業(yè)發(fā)展。

- 關(guān)鍵詞34：識別個(gè)體能力 -

（1）通過(guò)對個(gè)體的觀(guān)察和談話(huà)識別個(gè)體的行為和工作成效?？纯此娜粘瘫硪耘卸ㄋ绾问褂脮r(shí)間。找到他正在執行的工作以及他的努力重點(diǎn)。了解這個(gè)人每天做的第一件事是什么。他會(huì )見(jiàn)的一個(gè)人和他著(zhù)手的第一件工作通常反映了他所優(yōu)先考慮的事務(wù)。 

（2）了解他對其他人的影響——過(guò)去和現在的直線(xiàn)下屬，以及其他部門(mén)的人。他是否針對直線(xiàn)下屬所處的領(lǐng)導層級進(jìn)行了有效的開(kāi)發(fā)？他是否頻繁、融洽地與其他部門(mén)的人員進(jìn)行交流？ 

（3）把這些信息與領(lǐng)導梯隊模型相對應。分析個(gè)體行為和態(tài)度與某個(gè)既定層級所要求的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念的一致或不一致程度。 

（4）判定某人實(shí)際所處的領(lǐng)導層級是否與他應該達到的層級相匹配。雖然有人可能對任何領(lǐng)導層級都無(wú)法完美適應，但他可能只是缺少了所處層級所需的某些技能，或者他的時(shí)間管理能力可能僅僅部分符合其領(lǐng)導層級的要求。通常你可以按照某種合理的標準把他安排到六個(gè)領(lǐng)導層級之一。當你這么做時(shí)，要確定他目前的領(lǐng)導力與他將要進(jìn)入的領(lǐng)導層級所要求的能力之間的差距。 

（5）建立一個(gè)以理念為中心的培訓計劃。盡管我們要在以后幾章才討論它，但是要記住如果人們樹(shù)立了正確的工作理念，他們自然就會(huì )有正確的時(shí)間管理能力和領(lǐng)導技能。

- 關(guān)鍵詞35：職責重疊 -

- 關(guān)鍵詞36：績(jì)效內容 -

對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，想要專(zhuān)注于銷(xiāo)售、贏(yíng)利、生產(chǎn)或其他任何單一的任務(wù)，已經(jīng)不再可能。企業(yè)各個(gè)層級的領(lǐng)導者都需要成為多面手。傳統意義上片面單一的績(jì)效，即使包括制造良好的產(chǎn)品或者創(chuàng )造銷(xiāo)售記錄，也是遠遠不夠的。更多類(lèi)型和更大范圍的業(yè)績(jì)應當成為所有領(lǐng)導者的目標，它們必須圍繞以下這些績(jì)效內容：

◆運營(yíng)績(jì)效（總收入、成本、利潤）。 

◆客戶(hù)績(jì)效（贏(yíng)得和維持客戶(hù)、加強客戶(hù)聯(lián)系并且使客戶(hù)滿(mǎn)意）。 

◆領(lǐng)導績(jì)效（確定方向、加強溝通、培訓員工、建立標準）。 

◆管理績(jì)效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）。 

◆關(guān)系拓展（工作聯(lián)系、團隊關(guān)系、內外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）。 

◆社會(huì )責任（工作有益于社區、政府和環(huán)境）。 

◆個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力（僅僅與你應該做的工作相關(guān)的部分）。 

- 關(guān)鍵詞37：組織變化 -

實(shí)際上，我們發(fā)現，經(jīng)過(guò)一些局部修改的領(lǐng)導梯隊模型尤其適用于三類(lèi)組織，它們都不遵循傳統的商業(yè)模型。我們來(lái)簡(jiǎn)單探討一下這種模型是如何解決電子商務(wù)、醫療保健和大型組織的領(lǐng)導問(wèn)題的。 

電子商務(wù)　由于電子商務(wù)企業(yè)的領(lǐng)導者大多來(lái)自舊的經(jīng)濟形態(tài)，因此這些企業(yè)在新經(jīng)濟時(shí)代將會(huì )面臨很多風(fēng)險。隨著(zhù)規模不斷擴張，企業(yè)需要領(lǐng)導者具備傳統業(yè)務(wù)方面的能力——戰略能力、運營(yíng)效率等。領(lǐng)導梯隊模型為它們提供了風(fēng)險管理的工具。領(lǐng)導梯隊模型可以確定不同領(lǐng)導職位的具體要求而不是僅僅找到某些擁有類(lèi)似“頭銜”的人。對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，要改變舊經(jīng)濟形態(tài)下的工作方式，采取與新經(jīng)濟相適應的工作方式是很難的。但是如果使用正確的選擇標準，這種轉變也會(huì )變得更加簡(jiǎn)單。 

醫療保健　首席執行官失敗在這個(gè)行業(yè)是很常見(jiàn)的現象。我們不需要費時(shí)討論HMO及其他醫療保健公司的問(wèn)題。醫療保險行業(yè)，尤其是醫生這個(gè)群體、醫院和HMO都極其需要更好的領(lǐng)導模型。這個(gè)行業(yè)要求領(lǐng)導者提供更清晰的指示，提高服務(wù)的效率，實(shí)現有效的案例管理，并且和合作伙伴建立穩固關(guān)系。因為醫療保健行業(yè)的很多領(lǐng)導者都被當成醫生來(lái)培訓，他們一般都缺乏領(lǐng)導技能和培訓能力。領(lǐng)導梯隊模型能夠幫助這些醫生了解向新的領(lǐng)導層晉級所需的技能、時(shí)間管理能力以及工作理念。這個(gè)模型還有助于他們意識到自己沒(méi)有得到很好的開(kāi)發(fā)的方面，并且向他們提供一個(gè)確定和規劃自己發(fā)展方向的路徑圖。

大型企業(yè)　尤其是在電子通信、汽車(chē)或者金融服務(wù)行業(yè)，由于企業(yè)間合并、收購和合作所導致的規模擴大而產(chǎn)生了史無(wú)前例的領(lǐng)導問(wèn)題。過(guò)去從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)這樣巨大、這么具有國際性而且極具競爭力的企業(yè)，因此關(guān)于如何有效運作這種巨大的企業(yè)仍然存在很多難題。

- 關(guān)鍵詞38：領(lǐng)導梯隊規模、領(lǐng)導梯隊模型 -

領(lǐng)導梯隊的規模取決于公司的規模。我們發(fā)現在大公司中新舊職位之間的“突破點(diǎn)”更多，所以領(lǐng)導梯隊模型需要進(jìn)一步展開(kāi)。

領(lǐng)導梯隊模型最大的好處就是能讓人突出意識到“多領(lǐng)導綜合征”的存在。它指出公司應當怎樣以提升至領(lǐng)導角色的方式獎勵優(yōu)秀的個(gè)人貢獻者。技術(shù)能力強的人應當獲得一個(gè)頭銜，領(lǐng)導幾個(gè)人并獲得加薪，但他們仍然應該把大多數時(shí)間用在技術(shù)性工作上。

- 關(guān)鍵詞39：管理他人、首次轉變 -

第一次擔任經(jīng)理，要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通過(guò)下屬和團隊的努力去獲得。

- 關(guān)鍵詞40：職業(yè)發(fā)展 -

領(lǐng)導者必須清醒地意識到，在職業(yè)發(fā)展方面，今天的大多數員工比過(guò)去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒，知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會(huì )。

- 關(guān)鍵詞41：溝通 -

很多一線(xiàn)經(jīng)理習慣將時(shí)間用在“做事情”上面，而不愿意花時(shí)間與人溝通，這將導致由于缺乏充分的信息作出草率的工作布置。

- 關(guān)鍵詞42：親和力 -

親和力是一種積極的態(tài)度，從言語(yǔ)到行動(dòng)，都顯示他是一位平易近人的領(lǐng)導，讓員工喜歡與之親近，并隨時(shí)可以找到他。

- 關(guān)鍵詞43：管理工作的特點(diǎn) -

管理工作的特點(diǎn)是高度的相互依賴(lài)性。經(jīng)理們需要在橫向和縱向上建立信任、開(kāi)放的溝通渠道。

- 關(guān)鍵詞44：價(jià)值觀(guān) -

員工雖然工作業(yè)績(jì)突出，但與公司價(jià)值觀(guān)沖突，這種員工的處理最為棘手。通用電氣的做法是，他們如果不能改變價(jià)值觀(guān)，與公司保持一致，就必須走人，因為價(jià)值觀(guān)沖突遲早會(huì )抵消他的貢獻。

- 關(guān)鍵詞45：一線(xiàn)經(jīng)理的工作 -

這些管理者都做著(zhù)相同的工作：計劃工作、分配任務(wù)、監督進(jìn)度、給予反饋、教練輔導、績(jì)效考核、招聘與解雇等。

- 關(guān)鍵詞46：一線(xiàn)經(jīng)理不稱(chēng)職 -

新任一線(xiàn)經(jīng)理轉型不成功，第一個(gè)跡象是不能有效地與直接下屬合作，另一個(gè)跡象是不能向上司清楚溝通成功的標準、主要的問(wèn)題、業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序等事項。

- 關(guān)鍵詞47：一線(xiàn)經(jīng)理的定義 -

“一線(xiàn)經(jīng)理”指的是管理的業(yè)務(wù)直接促進(jìn)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、運營(yíng)與銷(xiāo)售的人。

在把一個(gè)人提拔為一線(xiàn)經(jīng)理之前，首先要評估一下他們放棄部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作，重點(diǎn)從事管理工作的能力和意愿。

- 關(guān)鍵詞48：管理職務(wù) -

如果管理職務(wù)代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“形同兒戲”。把晉升作為對高績(jì)效個(gè)人貢獻者的一種回報，將給公司的管理帶來(lái)巨大的麻煩。

- 關(guān)鍵詞49：一線(xiàn)經(jīng)理的標準 -

選拔個(gè)人貢獻者擔任一線(xiàn)經(jīng)理，顯而易見(jiàn)的要求是完成任務(wù)、成就動(dòng)機、勇挑重擔和人際關(guān)系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習的興趣和能力，充分運用所學(xué)知識的能力，樂(lè )于支持同僚提出的建議并推動(dòng)這些建議付諸實(shí)施，對他人的成功表現出真誠的欣賞。

- 關(guān)鍵詞50：一線(xiàn)經(jīng)理的標準 -

選拔個(gè)人貢獻者擔任一線(xiàn)經(jīng)理，顯而易見(jiàn)的要求是完成任務(wù)、成就動(dòng)機、勇挑重擔和人際關(guān)系良好。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習的興趣和能力，充分運用所學(xué)知識的能力，樂(lè )于支持同僚提出的建議并推動(dòng)這些建議付諸實(shí)施，對他人的成功表現出真誠的欣賞。

- 關(guān)鍵詞51：領(lǐng)導技能 -

 · 選拔和培養有能力的一線(xiàn)經(jīng)理

 · 讓一線(xiàn)經(jīng)理對管理工作負責

 · 在各部門(mén)配置各種資源

 · 有效協(xié)調自己的直接下屬部門(mén)和其他相關(guān)部門(mén)的工作

- 關(guān)鍵詞52：領(lǐng)導力轉型 -

必須有合適的目標和標準，幫助新任部門(mén)總監實(shí)現領(lǐng)導力轉型。這些標準包括以下方面：

 · 工作效率提高的程度

 · 工作質(zhì)量提高的幅度

 · 教練輔導的頻率和效果

 · 提升或者為其他部門(mén)輸送一線(xiàn)經(jīng)理的人物

 · 新任一線(xiàn)經(jīng)理的成功率

 · 工作中國的團隊合作

 · 在新領(lǐng)域的團隊合作

- 關(guān)鍵詞53：管理層級、跨職能調動(dòng) -

部門(mén)總監是第一個(gè)完全依靠管理技能而非從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的管理層級，因此這也是最適合跨職能調動(dòng)的層級。

- 關(guān)鍵詞54：部門(mén)總監角色定位 -

部門(mén)總監通常不參與公司戰略和發(fā)展方向，也不應該親自做技術(shù)性工作或指導一線(xiàn)員工的工作。所以，他們既沒(méi)有領(lǐng)導這個(gè)公司，也沒(méi)有觸及產(chǎn)品。他們非此非彼，導致他們忽視了自己真正的角色——將高層戰略傳達給基層員工，將基層員工的執行能力反饋給戰略制定者。

- 關(guān)鍵詞55：職能角度、成熟 -

從職能角度看，成熟是指從多個(gè)角度對職責進(jìn)行思考的能力。作為事業(yè)部副總經(jīng)理，他們必須轉變想法，堅信自己的職責是為了支持總體的業(yè)務(wù)目標。

- 關(guān)鍵詞56：傾聽(tīng)會(huì )議、納諫能力 -

在職能部門(mén)各個(gè)層級安排與員工的例行傾聽(tīng)會(huì )議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與機會(huì )出現前覺(jué)察它們的唯一方法。

- 關(guān)鍵詞57：培養、多元化 -

雖然很多相對年輕、高績(jì)效的員工正在被提升到職能部門(mén)主管的職位，但他們的成熟度很可能并沒(méi)有得到全面的發(fā)展。要幫助這些領(lǐng)導者成長(cháng)，需要將他們安排到背景、技能和經(jīng)驗各不相同的職能部門(mén)或下屬部門(mén)的特別小組、團隊和管理委員會(huì )中，與多元化背景的同事一起高效工作。

- 關(guān)鍵詞58：透明度 -

事業(yè)部副總經(jīng)理的透明度存在于部門(mén)內部。雖然下屬也琢磨事業(yè)部副總經(jīng)理的每一句話(huà)，觀(guān)察他的每一個(gè)舉動(dòng)，但是，因為有共同的業(yè)務(wù)目標和共同語(yǔ)言，大家容易相互理解。

- 關(guān)鍵詞59：事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)間分配 -

新任事業(yè)部總經(jīng)理的上司或者人力資源顧問(wèn)需要投入大量時(shí)間幫助他調整自己的時(shí)間表，包括留出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間進(jìn)行戰略性思考和制訂工作計劃，拜會(huì )重要客戶(hù)的高級管理人員，與直接下屬尤其是曾經(jīng)的同僚一對一地深入交流，評估跨業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，傾聽(tīng)基層人員的意見(jiàn)。

- 關(guān)鍵詞60：事業(yè)部總經(jīng)理評價(jià)下屬 -

總經(jīng)理們感到，他們過(guò)去對下級的評價(jià)更多地依賴(lài)于忠誠和過(guò)去的業(yè)績(jì)，但現在的評價(jià)則主要是依據下級現在的工作表現。

- 關(guān)鍵詞61：集團高管的工作 -

集團高管的崗位要求是模糊的、間接的。集團高管的工作包括：充分調動(dòng)公司資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當的方式培養事業(yè)部總經(jīng)理，設計一項合理的業(yè)務(wù)組合來(lái)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元并且開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)。

- 關(guān)鍵詞62：集團高管的錯誤 -

集團高管可能犯的最大錯誤是越俎代庖，過(guò)多承擔了事業(yè)部總經(jīng)理的職責，凡事親力親為，而不是放手讓事業(yè)部總經(jīng)理自己做出決策。

- 關(guān)鍵詞63：集團高管的挑戰 -

在擔任集團高管之前，領(lǐng)導者主要關(guān)注的是有形的事情。作為集團高管，他們必須習慣于思考無(wú)形的事情，并做出相應的戰略規劃。

- 關(guān)鍵詞64：培養集團高管 -

培養集團高管，最有力的工具是擁有一套評價(jià)其表現的標準。單純的財務(wù)指標是不夠的，還必須包括選拔和培養事業(yè)部總經(jīng)理，區分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，維護公司的行業(yè)地位，以及對新業(yè)務(wù)進(jìn)行評價(jià)和規劃的能力。

- 關(guān)鍵詞64：集團高管的時(shí)間 -

最成功的的集團高管把≥50%的時(shí)間花在教練輔導和培養人才方面；把≥25%的時(shí)間花在戰略和相關(guān)工作上；把大約10%~20%的時(shí)間花在集團公司層面的工作上，其余時(shí)間則廣泛涉及公司與外部其他公司以及行業(yè)之間的關(guān)系。

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