精選書(shū)籍《人才盤(pán)點(diǎn)》

作者：李常倉等

伯特咨詢(xún)?yōu)槟尸F經(jīng)典管理書(shū)籍的內容摘要，幫助高管們隨時(shí)隨地——拿出5分鐘，讀完這本書(shū)。

- 關(guān)鍵詞1：系統化培養領(lǐng)導力 -

100年前，馬克斯韋伯明確提出，那些組織之所以取得持續成功，并不是因為領(lǐng)導者的非凡魅力所致，而是因為些組織能夠系統化的培養領(lǐng)導力。其歸紹為四個(gè)核心模塊：標準體系（C）、評價(jià)體系（A）、盤(pán)點(diǎn)體系（R）和發(fā)展體系（D），CEO打出你的王牌CARD，才能贏(yíng)得未來(lái)。

（1）標淮體系。人才培養首先要解決的是人才標準問(wèn)題，什么樣的人才才是企業(yè)所急需的?滿(mǎn)足什么樣的標準的員工才可以稱(chēng)為人才?這些標準隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展戰略重心的變化不斷調整。

（2）評價(jià)體系。在明確標準之后，如果組織要回答企業(yè)目前的人才現狀（績(jì)效、素質(zhì)、潛力）怎樣，就需要建立評價(jià)體系。

（3）盤(pán)點(diǎn)體系。不少人常常把評價(jià)與盤(pán)點(diǎn)搞混。評價(jià)只是盤(pán)點(diǎn)的前提，為盤(pán)點(diǎn)提供必分的輸入，評價(jià)體系更關(guān)注對個(gè)人能力的識別，而盤(pán)點(diǎn)體系則是把個(gè)人放到組織當中，回答組織結構如何支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、為了支撐組織戰略目標實(shí)現，需要建立什么樣的人才梯隊、誰(shuí)是關(guān)鍵崗位的繼任者的問(wèn)題。因此，盤(pán)點(diǎn)不僅僅包括對人才的盤(pán)點(diǎn)，也包括從公司業(yè)務(wù)發(fā)展出發(fā)思考如何提升組織效率

（４）發(fā)展體系。盤(pán)點(diǎn)體系的運行的重要結果是形成分層的人才庫，人才發(fā)展體系所做的是保證人才在庫中快速發(fā)展，在這個(gè)階段要求組織清晰地回答企業(yè)的人才現狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距，如何提升人才的數量與質(zhì)量從而彌補這一差距等問(wèn)題。

- 關(guān)鍵詞2：人才盤(pán)點(diǎn)是人才培養成功的關(guān)鍵 -

人才盤(pán)點(diǎn)是對組織結構和人才進(jìn)行系統管理的一種流程。在些過(guò)程中，對組織架構、人員配比、人才績(jì)效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入討論，并制訂詳細的組織行動(dòng)計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰略，實(shí)現可持續成長(cháng)。人才盤(pán)點(diǎn)應該是以組織與人才的盤(pán)點(diǎn)。人才盤(pán)點(diǎn)之所以能夠培養內部人才，幫助企業(yè)突破人才瓶頸，主要是因為：

（１）實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)有助于推行統一的人才標準。人才盤(pán)點(diǎn)推動(dòng)公司所有管理者用同一套標準評價(jià)人、選拔人、談?wù)撊?，并且用固定的流程、工具保證大家不偏離、不跑題

（2）診斷組織，持續改進(jìn)組織的用工效率。并非評廣納賢才就能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，還要考慮用工效率問(wèn)題，以保證最大化的利用人才。包括很多指標，如產(chǎn)能與生產(chǎn)類(lèi)員工的比率、銷(xiāo)售額與銷(xiāo)售人員的比率、人力資源與所支持的事業(yè)部人員的比率、管理者與員工的比率。

（3）識別優(yōu)秀人才，達到更好的人崗匹配

（4）塑造績(jì)效導向的文化，對高績(jì)效、高發(fā)展潛力人才進(jìn)行針對性的激勵和發(fā)展；人才盤(pán)點(diǎn)通常以績(jì)效、能力、潛力為核心判斷依據，選拔更加全面的人才

（5）經(jīng)理人通過(guò)參與人才盤(pán)點(diǎn)工作，能夠有效地提升用人、識人的能力，提升管理者的組織建設與管理能力，對優(yōu)秀、高績(jì)效管理者提供更多的發(fā)展機會(huì )。人才盤(pán)點(diǎn)不是人力資源的事情，人才盤(pán)點(diǎn)活動(dòng)的的設計迫使各級經(jīng)理人必須快速具備用人、識人、的能力，并把工作重心轉向平衡好業(yè)務(wù)與組織中的人才，經(jīng)理人盤(pán)點(diǎn)下屬團隊的過(guò)程中，也是對過(guò)去工作的總結、反思的過(guò)程，人才盤(pán)點(diǎn)的意義已經(jīng)超越了盤(pán)點(diǎn)本身。

- 關(guān)鍵詞3：領(lǐng)導力模型、領(lǐng)導力評價(jià)、干部任用-

長(cháng)安汽車(chē)構建了其發(fā)展歷史上的第二個(gè)領(lǐng)導力模型，即長(cháng)安汽車(chē)CEO領(lǐng)導力模型（見(jiàn)圖1-2長(cháng)安汽車(chē)CEO1824領(lǐng)導力模型），認為部門(mén)級及以上管理者的領(lǐng)導力本質(zhì)是：創(chuàng )造價(jià)值、激發(fā)活力、催生動(dòng)力、傳遞壓力、賦予能力。為了確保這些能力標準能夠真正長(cháng)在管理者的身上，長(cháng)安汽車(chē)有三個(gè)方面的做法值得稱(chēng)道。

第一，在模型發(fā)布后，總裁帶頭參加領(lǐng)導力模型的考試，如果未達到90分，要進(jìn)行補考，確保每位管理者都能夠熟記領(lǐng)導力模型。

第二，抓領(lǐng)導力評價(jià)和人才盤(pán)點(diǎn)，從后備干部到部級領(lǐng)導的選拔，采用“述能會(huì )”的方式，幫助每位管理者找到自己跟領(lǐng)導力模型之間的差距，并形成領(lǐng)導梯隊。

第三，也是最難的一步，對干部的任用做到四能：干部能上能下、能進(jìn)能出，干部隊伍能增能減，以及干部的收入能高能低。

- 關(guān)鍵詞4：人才盤(pán)點(diǎn)模式、開(kāi)放式人才盤(pán)點(diǎn) -

人才盤(pán)點(diǎn)的模式有兩種，一種是封閉式盤(pán)點(diǎn)，即所有人才評價(jià)和盤(pán)點(diǎn)的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤(pán)點(diǎn)的成果是一份數十頁(yè)的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時(shí)候拿出來(lái)翻一翻，這種模式在繼任規劃的前兩個(gè)階段較為多見(jiàn)。

另一種是開(kāi)放式盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)的參與者較多，通常以人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )的形式分層分級進(jìn)行，公開(kāi)談?wù)撊瞬排c組織的匹配情況，形成的評價(jià)結論也在一定范圍內共享，上級與員工愿意談?wù)搨€(gè)人發(fā)展，這種模式把人才盤(pán)點(diǎn)轉變成組織梯隊建設的內在引擎。

- 關(guān)鍵詞5：組織與人才盤(pán)點(diǎn)目標、戰略洞察、組織設計與組織盤(pán)點(diǎn)、關(guān)鍵崗位人崗匹配、人才地圖-

組織與人才盤(pán)點(diǎn)的目標是預測、發(fā)展、保留并且部署適合的、具備組織所需領(lǐng)導能力的領(lǐng)導人員（“供給”）來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)務(wù)成長(cháng)對領(lǐng)導人才的需求（“需求”）。具體而言，需要解決以下四個(gè)問(wèn)題。

·要滿(mǎn)足支撐企業(yè)短期、中期、長(cháng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導力和領(lǐng)導人才儲備？

·要滿(mǎn)足不同業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現其業(yè)務(wù)增長(cháng)目標所需要的領(lǐng)導人才，供需差距如何？

·如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛力人才的重視？

·如何加速領(lǐng)導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的視野，增加他們的經(jīng)驗，提升他們的領(lǐng)導能力？

系統解決以上四個(gè)問(wèn)題，需要突破組織與人才盤(pán)點(diǎn)的四重門(mén)：戰略洞察、組織設計與組織盤(pán)點(diǎn)、關(guān)鍵崗位人崗匹配以及人才地圖，旨在提升核心管理團隊的戰略執行力。

- 關(guān)鍵詞6：潛力因子、高潛力人才-

繪制人才地圖最核心的指標是：發(fā)展潛力。根據某咨詢(xún)公司的調研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升到更高一個(gè)職位層級可能性的大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。 影響潛力的因素很多，主要參考因素有：業(yè)績(jì)、能力（素質(zhì)）、專(zhuān)業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他阻礙因素等。

綜上所述，對于潛力的預測，專(zhuān)業(yè)能力是基礎，主要看潛力因子、合作性和敬業(yè)度。由于在潛力因子、合作性或敬業(yè)度上存在短板，71%的高績(jì)效員工在下一步獲得成功的可能性有限。很多企業(yè)在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)往往比較重視績(jì)效和潛力因子，而對合作性和敬業(yè)度不夠重視，認為這兩個(gè)方面比較容易培養和改變。其實(shí)這是一廂情愿的事情。

- 關(guān)鍵詞7：三類(lèi)領(lǐng)導動(dòng)機類(lèi)型、權力動(dòng)機、成就動(dòng)機、親和動(dòng)機-

如果到了高層職位，任由自己內在的成就動(dòng)機驅使的話(huà)，則事事親力親為，且“注重進(jìn)攻、疏于防守”；如果任由權力動(dòng)機驅使的話(huà)，則容易搞個(gè)人崇拜和內部權力爭斗，或利用權力搞內部政治，給組織帶來(lái)巨大傷害。

因此，在進(jìn)行高層管理者盤(pán)點(diǎn)時(shí)，重點(diǎn)考查管理者駕馭自己成就動(dòng)機和權力動(dòng)機的水平。還有一種重要的領(lǐng)導動(dòng)機是親和動(dòng)機，是對與他人建立情感關(guān)系的關(guān)注。親和動(dòng)機越高，越在乎與他人的情感關(guān)系。親和動(dòng)機驅使個(gè)人關(guān)心、關(guān)注與他人之間的關(guān)系。對于中基層職位而言，一般或較高的親和動(dòng)機是有益的，但對于高層職位而言，較低的親和動(dòng)機對建設組織是非常必要的。受高親和動(dòng)機的驅使，管理者很難做到公平公正，且在面臨人際困境時(shí)容易陷入情感糾結，無(wú)法做出明智的決斷。誰(shuí)都不希望得罪人，但對于高層管理者而言，一定的人際勇氣是必需的。

- 關(guān)鍵詞8：領(lǐng)導力模型的構成、通用領(lǐng)導力模型、五大品質(zhì)-

基于我們的研究，領(lǐng)導力模型主要由三部分構成：通用領(lǐng)導力模型、企業(yè)個(gè)性化的價(jià)值觀(guān)要求、通用管理技能。通用領(lǐng)導力模型主要包含五條標準，對行業(yè)及發(fā)展階段不進(jìn)行區分。這五條標準為：戰略思維、追求卓越、勇于擔當、與人為善和團隊領(lǐng)導。

1、戰略思維:具備開(kāi)闊的視野和長(cháng)遠的眼光,對市場(chǎng)格局有系統的認知,深刻理解當前的公司戰略, 洞悉行業(yè)發(fā)展的趨勢,并制定前瞻性的戰略目標和計劃：L1:視野開(kāi)闊；L2:目標導向；L3:把握機遇；L4:胸懷全局,理解戰略

2、團隊領(lǐng)導:通過(guò)有效的識人、用人、發(fā)展人與激勵人的策略,系統地提升員工的能力和動(dòng)力,最大限度地發(fā)揮每個(gè)團隊成員的潛能,打造高績(jì)效團隊。L1:溝通理解；L2:行為示范；L3:知人善任；L4:愿景感召明確職責

3、與人為善:信任、尊重、誠實(shí)、友善、言行一致地對待他人,贏(yíng)取他人的跟隨和信任。L1:信任他人；L2:真誠厚道；L3:思利及人；L4:道德內化

4、追求卓越:把工作做好,改進(jìn)創(chuàng )新和追求高標準的具體愿望與行動(dòng)。L1:責任心;L2:上進(jìn)心;L3:事業(yè)心;L4:企業(yè)家精神

5、勇于擔當:有相信自己能完成一項工作、有效解決問(wèn)題的勇氣和魄力。L1:獨立自主；L2:強勢；L3:直面挑戰；L4:英勇無(wú)畏

- 關(guān)鍵詞9：述能會(huì )流程-

（述能會(huì )）具體操作流程是，處級管理者按照人力資源部提供的述能模板提前準備述能報告，在述能會(huì )當天，每位處級管理者用15分鐘的時(shí)間講述，評委提問(wèn)30分鐘，評委在提問(wèn)的過(guò)程中進(jìn)行評價(jià)（給出優(yōu)劣勢的評語(yǔ)）和打分，然后緊接著(zhù)進(jìn)行下一位管理者的述能。以半天為單位，對已經(jīng)完成述能的人員進(jìn)行討論，被評價(jià)者的直接上級先發(fā)言，結合被評價(jià)者平時(shí)的行為表現給出優(yōu)劣勢的評價(jià)，然后是其他評委發(fā)言，最后是部門(mén)一把手進(jìn)行評價(jià)。待所有人員述能結束后，進(jìn)行綜合排序，然后應用九宮格，討論每個(gè)人的發(fā)展潛力及發(fā)展舉措。

為了便于管理者進(jìn)行評價(jià)，對評分標準進(jìn)行了簡(jiǎn)化，基于長(cháng)安汽車(chē)的領(lǐng)導力模型（1721模型）簡(jiǎn)化為三條標準：管理自我（占比30%）、管理業(yè)務(wù)（占比40%）和管理團隊（占比30%）。提問(wèn)的技術(shù)主要應用行為事件面試技術(shù)和情景面試兩種方法。在每個(gè)部門(mén)開(kāi)始述能會(huì )之前，完成了對所有評委進(jìn)行面試技術(shù)的培訓。

- 關(guān)鍵詞10：蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調研-

蓋洛普認為“沒(méi)有測量就沒(méi)有管理”，如果不知道員工怎么敬業(yè)，就不知道怎么管好團隊；尤其強調了一線(xiàn)經(jīng)理的責任，認為員工敬不敬業(yè)的責任全在于團隊經(jīng)理。為此，蓋洛普建立了員工自我評測的敬業(yè)指標體系：Q12。這套指標體系的核心理念是人本理論和優(yōu)勢理論，認為要想把人管好，首先要選對人，把人用對，然后給他創(chuàng )造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。

·Q01：我知道公司對我的工作要求。

·Q02：我有做好我的工作所需要的材料和設備。

·Q03：在工作中我每天都有機會(huì )做我最擅長(cháng)做的事。

·Q04：在過(guò)去的七天里，我因工作出色受到表?yè)P。

·Q05：我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。

·Q06：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。

·Q07：在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視。

·Q08：公司的使命目標使我覺(jué)得我的工作很重要。

·Q09：我的同事致力于高質(zhì)量的工作。

·Q10：我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。

·Q11：在過(guò)去的六個(gè)月內工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。

·Q12：過(guò)去一年里我在工作中有機會(huì )學(xué)習和成長(cháng)。

蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調研指標是面向基層團隊、全員參與的調研，不僅與組織績(jì)效掛鉤，還與管理者的團隊管理能力掛鉤。

- 關(guān)鍵詞11：職業(yè)興奮點(diǎn)-

管理者在新上任的12個(gè)月內，面對全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（即使業(yè)務(wù)與以前相似，但由于業(yè)務(wù)寬度的變化也會(huì )引起對業(yè)務(wù)的重新理解）和人際關(guān)系，往往面臨的挑戰和壓力最大，這個(gè)時(shí)期也最能夠激發(fā)管理者的學(xué)習熱情，令他們興奮度高漲，成長(cháng)的速度也最快。隨著(zhù)對新業(yè)務(wù)的熟悉和人際網(wǎng)絡(luò )的建立，人們的興奮度逐步降低，如果企業(yè)長(cháng)期不能讓管理者在同一個(gè)崗位上感受到“變化”，他們的熱度將持續降低——盡管有些人仍然能夠完成績(jì)效目標，但并不是出于人性，而是出于責任感。所以企業(yè)要保留關(guān)鍵人才，必須創(chuàng )造新的變化或挑戰，激發(fā)出職業(yè)的興奮點(diǎn)，這或許是更加人性的思考。讓員工在崗位上參與發(fā)展型任務(wù)是保持員工持續成長(cháng)的有效手段，大多數企業(yè)會(huì )把這些資源投入到高潛力員工身上（能夠進(jìn)入到提升期的那些人）。

- 關(guān)鍵詞12：輪崗成功的保障機制-

首先，組織要培養輪崗文化，企業(yè)文化是影響組織執行一個(gè)成功輪崗計劃的關(guān)鍵因素之一。如果組織是強調個(gè)人英雄主義的文化，或是組織缺乏一個(gè)紀律嚴明的文化，或者組織對員工犯錯并不寬容的話(huà)，崗位輪換可能就不是一個(gè)好的選擇。崗位輪換最適合的文化是鼓勵冒險與創(chuàng )新，并允許員工犯錯。在IBM，沒(méi)有人會(huì )因為上司的頻繁更換無(wú)所適從，因為定期或不定期的輪崗已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，不管是中層經(jīng)理還是普通員工都已經(jīng)習慣了在任何上司的領(lǐng)導下都有條不紊地工作。

其次，建立輪崗的制度保證。很多企業(yè)之所以不愿意采用輪崗的模式，是因為員工擔心輪崗之后無(wú)法回到原有的崗位或者得到更好的崗位。這需要企業(yè)把人才盤(pán)點(diǎn)與輪崗緊密結合，并以制度作為保障。例如，在聯(lián)想，凡是被評價(jià)為“準備好”的繼任者，需要在12個(gè)月內晉升，而對于那些需要2～3年才準備好的繼任者，在提供輪崗機會(huì )的同時(shí)，每年還是不斷地進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，一旦合格，就會(huì )準備晉升。員工能夠知道無(wú)論他怎么輪崗，都有人在關(guān)注他，他的個(gè)人表現會(huì )得到評價(jià)，優(yōu)秀的一定會(huì )得到晉升。一旦員工對系統建立了這樣的信心，是否回到原崗位就不再重要了。最后，建立一套完備的知識管理系統和信息系統，為管理者輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估提供有利的參照和支持。

- 關(guān)鍵詞13：教練是輔導、導師輔導-

許多人將教練式輔導（coaching）和導師指導（mentoring）二詞混用，但二者不盡相同。教練式輔導側重于當前的績(jì)效問(wèn)題和學(xué)習機會(huì )，而導師指導更注重個(gè)人的長(cháng)期職業(yè)發(fā)展。此外，輔導教練通常是被輔導者的主管上司，而導師絕少有這種情況。最后一點(diǎn)，輔導教練要在輔導過(guò)程中對學(xué)習進(jìn)行引導和指導，而在導師指導過(guò)程中，則由被指導者自己來(lái)掌控學(xué)習。教練式輔導是一個(gè)持續過(guò)程，只要有需求或時(shí)機合適，就可以進(jìn)行，隨著(zhù)輔導時(shí)機的不同，管理者所扮演的角色也會(huì )有差異。通常，輔導是在管理者與員工探討目標、挑戰及在職表現等問(wèn)題時(shí)不經(jīng)意發(fā)生的，并在日積月累的過(guò)程中不斷給出有益的反饋。

- 關(guān)鍵詞14：70-20-10規律、實(shí)踐性學(xué)習-

成人在接受信息、處理信息上具有獨特性，即70-20-10的規律。

70%：成年人的學(xué)習有70%依靠實(shí)踐獲得。因此往往通過(guò)輪崗、帶領(lǐng)項目、外派等方式發(fā)展人才會(huì )取得較好的效果。所以在設計學(xué)習項目時(shí)，需要納入管理者實(shí)踐的環(huán)節，如行動(dòng)學(xué)習、模擬分析、講授課程等，以保證學(xué)習效果。

20%：成年人的學(xué)習有20%依靠向他人學(xué)習獲得，包括輔導、反饋、評價(jià)等。因此在學(xué)習項目設計中會(huì )納入多樣化的評價(jià)、團隊互動(dòng)反饋、小組研討等方式，保證管理者在學(xué)習中有更多的交流，相互學(xué)習。

10%：成年人的學(xué)習有10%依靠傳統課堂面授獲得。這是最傳統的培訓方法，但它對知識性和基礎技能性的培養具有很好的效果。此部分將通過(guò)面授與E-learning結合的方式，把傳統課堂培訓的時(shí)間與地點(diǎn)的局限拓展開(kāi)，通過(guò)即時(shí)學(xué)習提升學(xué)習的針對性和有效性。

- 關(guān)鍵詞15：TAT培養模式、管理者角色-

TAT培養模式表明了任何一位管理者在培養過(guò)程中要完成的三種角色：學(xué)習者、實(shí)踐者和傳播者。

作為學(xué)習者，培訓模式是領(lǐng)導力提升的基礎，它主要發(fā)揮著(zhù)持續提供養分的作用，大量的知識學(xué)習、理念學(xué)習，如新崗位技能、行業(yè)趨勢、政策法規、新技術(shù)、公司價(jià)值觀(guān)、國際最佳實(shí)踐等內容都將以培訓為主要的學(xué)習形式。

作為實(shí)踐者，行動(dòng)學(xué)習把領(lǐng)導力培養與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐相結合。在行動(dòng)學(xué)習中通過(guò)不斷解決各種復雜的、具有挑戰性的問(wèn)題，培養戰略思維、系統思維、變革創(chuàng )新等經(jīng)營(yíng)管理中需要的領(lǐng)導力素質(zhì)，可積累大量可應用的管理工具和案例，有助于促進(jìn)業(yè)務(wù)改善。

作為傳播者，講授的模式把沉淀在領(lǐng)導者思想中和經(jīng)驗中的精華提取出來(lái)，一方面幫助領(lǐng)導者把隱性知識顯性化，顯性知識結構化，另一方面在講授、分享、輔導中，把結構知識課程化、課程知識傳播化，這個(gè)過(guò)程能夠有效地培養并梳理領(lǐng)導者的影響力，也使他們學(xué)會(huì )激勵與輔導下屬。

對處于不同階段的管理者而言，三種角色的側重有所不同。例如，在新任經(jīng)理培養時(shí)期，側重于扮演學(xué)習者角色，多通過(guò)培訓來(lái)掌握新崗位的能力要求；在挑戰期，側重于扮演實(shí)踐者的角色，把管理者放到真實(shí)的環(huán)境中，通過(guò)行動(dòng)學(xué)習解決實(shí)際工作中的挑戰來(lái)培養能力、考察潛力。

- 關(guān)鍵詞16：人才管理整合模型、領(lǐng)導力學(xué)習地圖、人才培養模型-

人才管理的整合模型包含了四個(gè)層面的內容，清楚地闡釋了每個(gè)層面之間的相互關(guān)系。

第一層是以領(lǐng)導力學(xué)習地圖為核心的學(xué)習發(fā)展體系；

第二層是圍繞學(xué)習發(fā)展的人才培養內環(huán)，即七要素模型。該模型以組織能力分析為起點(diǎn)，一方面通過(guò)構建能力模型建立人才評價(jià)標準，并通過(guò)測評找出個(gè)人優(yōu)劣勢，最終形成個(gè)人發(fā)展計劃；另一方面，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)找出高潛力的人才，通過(guò)比較形成繼任計劃，最終也以制訂個(gè)人發(fā)展計劃為結束。在這樣的循環(huán)過(guò)程中，學(xué)習發(fā)展把各個(gè)要素更加有機地連接起來(lái)。

第三層是外環(huán)，它由六個(gè)子模塊構成，每個(gè)模塊都與內環(huán)保持緊密連接，例如繼任計劃的結果形成了人才庫，能力模型用于人員招聘，績(jì)效管理的評價(jià)結果用于檢驗組織能力的提升效果，薪酬管理推動(dòng)個(gè)人有持續發(fā)展的動(dòng)力等。內外兩環(huán)緊密地咬合在一起，相互驅動(dòng)，成為推動(dòng)組織的人才發(fā)展驅動(dòng)輪。第四層是外部環(huán)境，為驅動(dòng)輪引領(lǐng)發(fā)展方向。

毋庸置疑，整合的人才管理模式將為企業(yè)帶來(lái)諸多的收益。但對于中國企業(yè)而言，要建立這個(gè)輪子并不容易：要么沒(méi)有領(lǐng)導力學(xué)習地圖這個(gè)主軸，要么缺少與人才培養各個(gè)要素連接的“輻條”，或者“外胎”充氣不均勻，影響行駛速度。要抓好領(lǐng)導力學(xué)習地圖建設的主軸，推動(dòng)整個(gè)體系逐步發(fā)展，這既是解決問(wèn)題的入手點(diǎn)，也是關(guān)鍵。

- 關(guān)鍵詞17：聯(lián)想、輪崗的原則-

聯(lián)想輪崗的基本原則如下。

·上輪下不輪。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。相隔時(shí)間至少半年。

·輪崗人員需要滿(mǎn)足下列條件之一：高績(jì)效員工；高潛力員工；被列為后備培養對象。

輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。

輪崗之前需要為輪崗人員設定更高的、清晰的和可衡量的績(jì)效標準或要求，至少要傳遞這樣的信息給輪崗人員。

- 關(guān)鍵詞18：強生、人才盤(pán)點(diǎn)、關(guān)鍵崗位-

關(guān)鍵崗位：強生以關(guān)鍵崗位為核心來(lái)開(kāi)展繼任計劃。強生定義的關(guān)鍵崗位需要至少滿(mǎn)足下列標準中的三個(gè)。

·對人力及財務(wù)有較大的管理權限。

·對組織經(jīng)營(yíng)/部門(mén)績(jì)效產(chǎn)生重大影響。

·如果該崗位缺失，將嚴重影響業(yè)務(wù)進(jìn)展。

·具備崗位所需關(guān)鍵技能的人才供不應求。

·直接向管委會(huì )/部門(mén)領(lǐng)導匯報和對接的關(guān)鍵人。

以關(guān)鍵崗位為區分點(diǎn)，強生的人才盤(pán)點(diǎn)工作被分為兩個(gè)階段。全員的人才盤(pán)點(diǎn)工作將在每年的3～4月展開(kāi)，而涉及關(guān)鍵崗位的繼任計劃則在部門(mén)全員的人才盤(pán)點(diǎn)之后形成，并以逐層向上的形式，從地區到區域再到全球，從職能到業(yè)務(wù)，最終進(jìn)行GOC及EC的人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議。

相關(guān)書(shū)籍:

《企業(yè)培訓體系設計》——培訓體系建設原則、培訓體系建設5大關(guān)鍵、培訓課程開(kāi)發(fā)步驟

《人力資源管理》——人力資源服務(wù)組織方式、人員需求預測、培訓求分析

《人力資源管理與大數據分析》——離職分析、收集數據的用途、邏輯模型