精選書(shū)籍《人力資源管理》

作者：加里·德斯勒

伯特咨詢(xún)?yōu)槟尸F經(jīng)典管理書(shū)籍的內容摘要，幫助高管們隨時(shí)隨地——拿出5分鐘，讀完這本書(shū)。

- 關(guān)鍵詞1：人力資源服務(wù)組織方式-

 IBM公司的人力資源高級副總裁蘭迪·麥克唐納指出，傳統的人力資源服務(wù)組織方式不恰當地將人力資源管理職能分割為諸如招募、培訓和員工關(guān)系等“筒倉”。她認為這種筒倉狀的組織設計方式就意味著(zhù)沒(méi)有任何一個(gè)人力資源專(zhuān)業(yè)人員團隊會(huì )去關(guān)注如何滿(mǎn)足特定員工群體的需求。

于是，麥克唐納重組了IBN公司的人力資源管理職能。他把IBM公司的30萬(wàn)員工分為三組“客戶(hù)”高管人員和技術(shù)類(lèi)員工、管理人員以及普通員工?，F在，公司分別有三個(gè)不同的人力資源管理團隊（每個(gè)團隊中都包括招募、培訓、薪酬等方面專(zhuān)家）來(lái)針對每一大類(lèi)員工的需求提供服務(wù)。

- 關(guān)鍵詞2：組織目標層級結構圖-

 依靠這種方法，管理層建立起了上至組織最高層，下至一線(xiàn)管理人員，甚至到普通員工的一條部門(mén)目標層級結構或目標鏈。

- 關(guān)鍵詞3：人員需求預測-

基本程序亦然是首先要對公司的收益水平進(jìn)行預測，然后再預測為了達到這種規模的銷(xiāo)售額，公司需要怎么樣的人員規模。然而管理人員顯然還需要考慮一些其他因素，包括預計的人員流動(dòng)率、產(chǎn)品或服務(wù)升級（或淘汰）方面的決策、生產(chǎn)率的變化和財務(wù)資源狀況。下面是一些可以用來(lái)預測人員需求的比較簡(jiǎn)單的工具。

趨勢分析：趨勢分析可以為我們提供一些關(guān)于未來(lái)人員需求水平的初步估計，但是實(shí)際的雇傭水平通常不會(huì )僅僅取決于時(shí)間的延續，其他一些因素（比如銷(xiāo)售額和生產(chǎn)率的變化）都會(huì )影響到人員配置的需求

比率分析：假定生產(chǎn)率保持不變

散點(diǎn)分析：運用計算機來(lái)支持人員需求預測：利用計算機化的預測工具，把更多的變量納入人員需求預測過(guò)程。變量可能包括生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動(dòng)工時(shí)（即生產(chǎn)率的一種衡量指標），以及對最低銷(xiāo)售額、最高銷(xiāo)售額以及可能實(shí)現的銷(xiāo)售額所做的預測。以這些數據為基礎，應用程序便可以生成達到一定的產(chǎn)品數量要求所需的平均人員需求水平數據，還可以分別預測對直接生產(chǎn)人員、間接生產(chǎn)人員以及豁免性人員的需求。

- 關(guān)鍵詞4：培訓求分析-

任務(wù)分析：

結合勝任素質(zhì)模型。在夏普電子公司，建立勝任素質(zhì)模型是從培訓師和公司高層管理人員一起確定公司的具體戰略和目標開(kāi)始的。這使培訓師能更好地理解夏普公司的員工為了實(shí)現公司的戰略目標而需要獲得哪些技能。然后，他們與每個(gè)職位上績(jì)效最優(yōu)秀的員工以及焦點(diǎn)小組實(shí)施行為訪(fǎng)談，明確在一個(gè)職位的勝任素質(zhì)模型中到底應該包含哪些勝任素質(zhì)。

- 關(guān)鍵詞5：盧因的變革過(guò)程理論-

心理學(xué)家庫爾特·盧因提出了一個(gè)變革模型，該模型總結了他認為可以在最小的阻力下實(shí)施組織變革的一些基本步驟。按照盧因的觀(guān)點(diǎn)，組織中的一切行為都是兩種力量的產(chǎn)物：一種力量是努力保持現狀；另一種是權力推動(dòng)變革。因此，要想實(shí)施變革，就意味著(zhù)要么去削弱保持現狀的力量，要么去培養改革的推動(dòng)力量。錄音的變革過(guò)程主要包括以下三個(gè)步驟：

1. 解凍。解凍是指削弱那些激勵維持現狀的力量，常用手段是提出一個(gè)具有刺激性的問(wèn)題和事件，從而使人們認識到變革的必要性，并努力尋求新的解決方案。

2. 改變。改變意味著(zhù)開(kāi)發(fā)新的行為、價(jià)值觀(guān)和態(tài)度。管理人員有時(shí)通過(guò)調整組織架構，有時(shí)通過(guò)其他組織發(fā)展技術(shù)來(lái)達到這一目的。

3. 再凍結。即通過(guò)采取強化措施確保組織不會(huì )回復到原來(lái)的做事方式。

解凍階段

（1）梳理緊迫感

（2）通過(guò)共同診斷問(wèn)題獲得共同承諾

改變階段

（3）建立領(lǐng)導同盟

（4）形成并傳播共同愿景

（5）幫助員工做出改變

（6）鞏固成果

再凍結階段

（7）通過(guò)改變公司的系統和流程來(lái)強化新的行為方式

（8）領(lǐng)導者監控和評估變革所取得的進(jìn)展

- 關(guān)鍵詞6：行為錨定等級評價(jià)法-

行為錨定等級評價(jià)法使用一些特定的代表優(yōu)良績(jì)效和不良績(jì)效的具體事件，對一個(gè)量化的評價(jià)尺度加以解釋或進(jìn)行錨定、建立一個(gè)行為錨定等級評價(jià)尺度通常要求按照以下五個(gè)步驟來(lái)操作:

1、編寫(xiě)關(guān)鍵事件。要求對某一職位比較了解的人（通常是任職者及其直屬上級對能夠代表這一職位上的優(yōu)良績(jì)效和不良績(jì)效的一些關(guān)鍵事件進(jìn)行描述

2、開(kāi)發(fā)績(jì)效維度。讓上述提供關(guān)鍵事件的人將這些關(guān)鍵事件歸納為5~10個(gè)績(jì)效維度，并對其中每一個(gè)績(jì)效維度加以界定

3、重新分配關(guān)鍵事件，加以驗證、確認。

4、對關(guān)鍵事件進(jìn)行等級評價(jià)

5、建立最終的績(jì)效評價(jià)工具

- 關(guān)鍵詞7：各種潛在的績(jì)效評價(jià)問(wèn)題-

• 績(jì)效標準模糊不清；

• 暈輪效應；

• 居中趨勢；

• 寬大或嚴格的傾向；

• 近因效應；

• 個(gè)人偏見(jiàn)；

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