精選書(shū)籍《HR+三支柱》

作者：馬海剛 彭劍鋒 西楠

伯特咨詢(xún)?yōu)槟尸F經(jīng)典管理書(shū)籍的內容摘要，幫助高管們隨時(shí)隨地——拿出5分鐘，讀完這本書(shū)。

- 關(guān)鍵詞1：阿里HR三支柱 -

成長(cháng)導向的HR三支柱，指為了匹配企業(yè)戰略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。在阿里的企業(yè)文化中，人力資本和物質(zhì)資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過(guò)對人進(jìn)行投資從而增加其自身的價(jià)值并創(chuàng )造新的價(jià)值。對育人的重視和投入，很好的體現了阿里人力體系的成長(cháng)導向。最大的特色是政委體系，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)條線(xiàn)的人力資源管理者和價(jià)值觀(guān)管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發(fā)展、人才培養等方面的工作。首席人才官CPO下設總政委，然后下設直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的打政委，大政委下設小政委，分別在具體的城市區域與區域經(jīng)理搭檔。

- 關(guān)鍵詞2：騰訊HR三支柱 -

增長(cháng)導向的HR戰略。COE發(fā)揮前瞻性牽引作用，從戰略層出發(fā)，掃描戰略領(lǐng)域的強將人才并建立聯(lián)系；SDC發(fā)揮體系支撐作用，從服務(wù)出發(fā)，打造助力業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行人才選拔的招聘服務(wù)產(chǎn)品以及提升員工滿(mǎn)意度的產(chǎn)品專(zhuān)案；HRBP發(fā)揮緊貼業(yè)務(wù)作用，成為業(yè)務(wù)部門(mén)、團隊管理問(wèn)題快速診斷的顧問(wèn)。從業(yè)務(wù)層面出發(fā)，打造強有力的雇主品牌，吸引優(yōu)秀人才。高投入、促增長(cháng)的成長(cháng)導向的人力資源戰略，從選育用留出等多方面入手，為企業(yè)戰略的落地打造核心人才梯隊。

人才戰略下三個(gè)關(guān)鍵項目

1.  強將+精兵項目，持續引進(jìn)優(yōu)秀人才；

2.  好成長(cháng)項目，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展，提升員工的專(zhuān)業(yè)崗位成就感和影響力；

3.  好回報項目，提升關(guān)鍵人才回報的競爭力。

組織戰略下四個(gè)關(guān)鍵項目

1.  深化提升組織活力項目；

2.  正向引導干部行為，激發(fā)干部正能量項目；

3.  深化干部授權項目；

4.  強化溝通項目。

- 關(guān)鍵詞3：華為HR三支柱 -

以需求為牽引，成長(cháng)導向的HR三支柱。以增長(cháng)、效率為導向，是支撐業(yè)務(wù)戰略的需要、高績(jì)效文化落地的客觀(guān)要求、人力資源管理價(jià)值提升的需要、人力資源全面轉型的體現。華為組織核心價(jià)值觀(guān)“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(cháng)期艱苦奮斗、堅持自我批評”。HR三支柱轉型升級顯著(zhù)體現“以需求為牽引”的特色。

HRBP在角色定位上，內部扮演六大角色：

1. 戰略伙伴：參與戰略規劃、關(guān)注客戶(hù)需求、將業(yè)務(wù)戰略與HR戰略聯(lián)結，基于戰略目標設計有力的支撐措施，并輔助實(shí)施；

2. HR解決方案集成者：理解業(yè)務(wù)訴求與痛點(diǎn)，集成COE專(zhuān)長(cháng)，打破模塊的界限，針對業(yè)務(wù)問(wèn)題提供完整的解決方案；

3. HR流程運作者：設計HR流程，建立有效的運作機制，并保持高效運轉；

4. 關(guān)系管理者：與內外部利益相關(guān)者保持密切的溝通，建立良好的聯(lián)系，引導員工積極正向思維；

- 關(guān)鍵詞4：COE -

COE即專(zhuān)家中心，指以人力資源顧問(wèn)、人力資源高級經(jīng)理為主的專(zhuān)家中心、政策中心。

COE必需性：

第一，戰略需要，統一價(jià)值觀(guān)、構建組織文化等戰略目的；

第二，管理需要，部分管理職能需要共享以實(shí)現資源的協(xié)同、流程的協(xié)同，創(chuàng )造更大價(jià)值；

第三，創(chuàng )新需要，針對具體情境，對現有人力資源服務(wù)不斷進(jìn)行產(chǎn)品化、定制化創(chuàng )新。

COE搭建要點(diǎn)：

第一，COE溝通的加強；

第二，COE能力的不斷提升；

第三，COE資源的共享。

COE通用三大角色：

戰略家：參與制定公司戰略，并能夠向員工解讀公司戰略；

人力資源專(zhuān)家：運用人力資源專(zhuān)業(yè)知識設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的人力資源政策、流程和方案。

研究者：對外了解行業(yè)前沿，對內具有發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題的意識與能力。

COE尤里奇六大角色：

戰略定位者、可信賴(lài)的活動(dòng)家、組織能力構建者、變革擁護者、人力資源創(chuàng )新與整合者、技術(shù)支持者。

- 關(guān)鍵詞5：戰略導向HR -

盲目追捧HR三支柱是一種項目導向的投機思維，戰略導向的HR三支柱是從組織的戰略核心業(yè)務(wù)和核心競爭力出發(fā)，思考組織架構、組織人才與產(chǎn)品戰略的匹配性，找到理想與現實(shí)的鴻溝。

- 關(guān)鍵詞6：三支柱模式變革 -

HR三支柱模型上增加整合變革中心ICC：負責硬性要素，如變革持續時(shí)間、變革過(guò)程管理、團隊和人員能力提升。擔任四模型中的變革先鋒角色，已解決政策與業(yè)務(wù)中間的難以落地問(wèn)題。

- 關(guān)鍵詞7：四角色模型 -

HR要想更好地創(chuàng )造價(jià)值應該扮演好四大角色：戰略伙伴、效率專(zhuān)家、變革先鋒和員工后盾。

- 關(guān)鍵詞8：HR三支柱模式 -

IBM自20世紀90年代開(kāi)始探索適合四角色模型的組織架構，終于提出了HR三支柱模式：專(zhuān)家中心（COE）、共享服務(wù)中心（SSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。

COE：通曉人力資源理論的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域專(zhuān)家，服務(wù)于高管和管理層，幫助他們制定正確的戰略；

SSC：為組織提供人力資源平臺和標準化服務(wù)；

HRBP:找到業(yè)務(wù)中的團隊管理問(wèn)題，綜合運用人力資源專(zhuān)業(yè)方法論及工具解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，優(yōu)化流程，幫助各級領(lǐng)導培養人力資源管理能力。

- 關(guān)鍵詞9：阿里三支柱的特點(diǎn) -

HRBP（政委）體系

CPO設總政委、事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委、區域經(jīng)理搭檔的小政委

職責：負責觀(guān)察員工狀態(tài)、上下級溝通是否到位、協(xié)助發(fā)展組織能力

政委特點(diǎn):

1. 業(yè)務(wù)中優(yōu)秀的經(jīng)理、主管、業(yè)務(wù)骨干，要上升必須當過(guò)政委；

2. 參與業(yè)務(wù)會(huì )議，政委能看到多個(gè)業(yè)務(wù)的問(wèn)題，串聯(lián)業(yè)務(wù)邏輯；

3. 善交流，50%-60%工作時(shí)間與員工交流，懂員工。

- 關(guān)鍵詞10：六脈神劍 -

由于獨特的企業(yè)文化，阿里巴巴對員工的價(jià)值觀(guān)十分重視。價(jià)值觀(guān)是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的共識，是整個(gè)組織的DNA，是阿里人一直堅守的內核。阿里巴巴的“六脈神劍”，其實(shí)就是對其價(jià)值觀(guān)的一個(gè)綜合闡述。當其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng )新”作為企業(yè)生存基礎的時(shí)候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨特之處。在每個(gè)季度的員工考核中，對價(jià)值觀(guān)行為標準的打分占到了總分的50%，這就意味著(zhù)員工是不是“阿里人”對其在薪酬、晉升等方面起著(zhù)至關(guān)重要的作用。而在大多數企業(yè)，價(jià)值觀(guān)只是作為一個(gè)參考因素。由于價(jià)值觀(guān)的“軟性”，評價(jià)起來(lái)勢必會(huì )增加績(jì)效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評價(jià)，將六個(gè)核心價(jià)值觀(guān)具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對每一位員工起到重要的導向作用。

而且，阿里巴巴的價(jià)值觀(guān)考核還采用過(guò)關(guān)式的形式。可見(jiàn)，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對極端的硬性制度，來(lái)確保阿里巴巴的味道。在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側重于育人，鄧康明曾說(shuō)：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒(méi)有太多工作經(jīng)驗，而基本素質(zhì)很好的人?！?/span>彭蕾也提出對人才的新要求：聰明、樂(lè )觀(guān)、皮實(shí)、自省。相比工作經(jīng)驗，阿里巴巴更看重人員的基本素質(zhì)。“軟實(shí)力，如樂(lè )觀(guān)、不怕壓力很重要，缺乏經(jīng)驗沒(méi)關(guān)系，我們愿意投入很大的精力去培養他?！?/span>鄧康明如是說(shuō)。在最近的校園招募（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“校招”）中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準技術(shù)崗位選拔人才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長(cháng)，包括一對一配備資深的師兄、設置完善的培養課程，并甄選業(yè)務(wù)場(chǎng)景幫助其快速獲得實(shí)戰經(jīng)驗。

- 關(guān)鍵詞11：阿里政委 -

所謂的阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線(xiàn)的人力資源管理者和價(jià)值觀(guān)管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發(fā)展、人才培養等方面的工作。阿里政委的結構首席人才官（CPO）下設總政委，然后下設直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設小政委，分別在具體的城市區域與區域經(jīng)理搭檔。在軍隊中，政委的任務(wù)是負責觀(guān)察業(yè)務(wù)之外的情況，看士兵的狀態(tài)是否良好，以及司令對團長(cháng)、連長(cháng)的溝通是否到位。同時(shí)協(xié)助司令審視自身的組織能力。對于一個(gè)規模企業(yè)來(lái)說(shuō)這些至關(guān)重要。阿里政委主要有以下幾個(gè)特色。

第一，出身特殊

一個(gè)企業(yè)想要長(cháng)治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔什么工作。

政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門(mén)的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門(mén)中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級獎勵體系里一條不成文的規矩，要上升必須當過(guò)政委，要承擔更大的責任，必須在HR體系里穩固一段時(shí)間，而且有一定的成績(jì)。

第二，參與業(yè)務(wù)會(huì )議是硬性要求

阿里政委對業(yè)務(wù)的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業(yè)文化支撐的，政委參與到全部業(yè)務(wù)會(huì )議里，這在阿里是硬性要求，但多數企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導也不一定能接受。在業(yè)務(wù)團隊的會(huì )議中，阿里政委往往令提出非常專(zhuān)業(yè)的、有沖擊力的問(wèn)題。大多數時(shí)候業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是同時(shí)看多個(gè)業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來(lái)，幫助業(yè)務(wù)人員從更高的、全局的角度看板塊業(yè)務(wù)。

第三，工作善交流、重人心

阿里巴巴的HR有50%~60%的時(shí)間在做員工訪(fǎng)談，而傳統的企業(yè)里，HR會(huì )在什么情形下找員工訪(fǎng)談？都是遇到問(wèn)題、有硬性工作要求的時(shí)候才談，被談話(huà)者還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺(jué)。阿里巴巴的HR會(huì )隨時(shí)找員工訪(fǎng)談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)、團隊成員間的狀態(tài)：他要買(mǎi)房子么？他妹妹要買(mǎi)房子么？他的小孩要上小學(xué)還是幼兒園？他在工作中遇到困難沒(méi)？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何……真的是全方位立體化的了解，必要時(shí)HR還會(huì )給出解決方案或者提供支持。

一位B2B的大政委對他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到一個(gè)同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態(tài)，小政委都要非常了解；兩個(gè)人迎面碰到的時(shí)候，可以相互給一個(gè)默契的眼神，覺(jué)得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實(shí)現自我價(jià)值，從而實(shí)現公司的價(jià)值。而且，HR在面對企業(yè)或者行業(yè)發(fā)展危機的時(shí)候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個(gè)人成長(cháng)從而幫助企業(yè)渡過(guò)危機。

第四，決策方式自下而上

由于行業(yè)的特殊性，更多的時(shí)候，阿里巴巴的決策權在下面而不是在上面，這樣就形成了一個(gè)高效的工作網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )中的節點(diǎn)是由每一個(gè)小的戰斗單位構成的，他們擁有充分的決策權。也就形成了一個(gè)自下而上的、自我驅動(dòng)的機制，阿里政委隨時(shí)準備自下而上地推動(dòng)業(yè)務(wù)團隊的開(kāi)疆擴土。

- 關(guān)鍵詞12：阿里五板斧 -

阿里政委的五大特色工作包括:聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)、搭場(chǎng)子。

1. 聞味道

“聞味道”是指政委要感知組織冷暖和體察員工狀態(tài)。任何-個(gè)團隊的氛圍，其實(shí)就是管理者自我味道的一種體現與放大。一個(gè)管理者的味道就是一個(gè)團隊的空氣， 無(wú)形無(wú)影但無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響每個(gè)人思考和做事的方式，尤其影響團隊內部以及團隊之間的協(xié)作。每個(gè)組織都有自己的氣場(chǎng)，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望、聞、問(wèn)、切。聞味道的基本方法包括反復觀(guān)察與綜合診斷。

2. 摸溫度

指政委要善于和團隊深度交流，及時(shí)了解團隊的狀況，團隊士氣若低落，則需要設法振奮一下，團隊士氣若過(guò)度高漲，則需要降一下溫。作為政委，需要及時(shí)為團隊解決間題，也許是溝通問(wèn)題，也許是支持問(wèn)題。

3. 照鏡子

以人為鏡，可明得失。政委既是業(yè)務(wù)人員的鏡子，幫助業(yè)務(wù)人員成長(cháng):也以業(yè)務(wù)人員為鏡，不斷完善自己。政委需要主動(dòng)和三種人群交流:上級、 平級、下屬。 在阿里巴巴有這樣一個(gè)說(shuō)法， “對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個(gè)角度所重視的內容不一樣， 上級關(guān)注你的思維和價(jià)值觀(guān)，平級關(guān)注你的溝通與胸懷，下級關(guān)注你的能力和關(guān)愛(ài)。以別人為鏡子，政委需要創(chuàng )造一個(gè)簡(jiǎn)單信任的團隊氛圍。政委團隊流傳著(zhù)這樣一句話(huà):“你對我不滿(mǎn)意，就來(lái)找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說(shuō)，而是在背后說(shuō)，那么請你離開(kāi)。一個(gè)團隊有了信任，才有協(xié)作的土壤和機會(huì )。

4. 揪頭發(fā)

可以通過(guò)“揪頭發(fā)”考察一個(gè)管理者的眼界，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕“屁股決定腦袋”和小團隊，從更大的空間范圍和更長(cháng)的時(shí)間跨度來(lái)考慮組織中發(fā)生的問(wèn)題。在業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，政委要和公司管理層配合，提前做好準備。政委要站在更高的立場(chǎng)思考和解決問(wèn)題。

5. 搭場(chǎng)子

“搭場(chǎng)子”是指政委要善于建立渠道，讓沖突得到妥善的解決。核心是搭建溝通的渠道，搭建員工與員工之間、員與主管之間、員工與經(jīng)理之間、經(jīng)理與主管之間、主管與主管之間、HR與所有人之間真實(shí)有效的溝通渠道。搭場(chǎng)子有兩個(gè)動(dòng)作，一個(gè)是給鮮花，另一個(gè)是給著(zhù)拳頭。給鮮花就是學(xué)會(huì )欣賞，作為政委，學(xué)會(huì )欣賞業(yè)務(wù)團隊，并要會(huì )發(fā)現問(wèn)題，然后再給他們一些拳頭，打到他們的痛處。

- 關(guān)鍵詞13：掘金大數據 -

“阿里最掙錢(qián)的是數據”

隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，在全球的各個(gè)角落每分每秒都產(chǎn)生海量數據。這些數據猶如一座巨大的金礦， 蘊藏著(zhù)未知的價(jià)值。如果不對其進(jìn)行開(kāi)采，龐大的礦山只不過(guò)是一座外表普通的山。且意識到里面潛在的巨大價(jià)值，通過(guò)得當的方法對其進(jìn)行深人挖掘，你將收獲巨大的利益。

馬云曾說(shuō)，作為電商巨頭之一 ，阿里開(kāi)啟了自己的掘金時(shí)代。阿里提出了‘數據、 金融和平臺”戰略，前所未有地開(kāi)始重視對數據的收集、挖掘和共享。為了讓數據驅動(dòng)阿里的電商帝國，公司還成立了橫跨各大事業(yè)部的數據委員會(huì )。阿里通過(guò)實(shí)踐，真正演繹了如何用數據去掙錢(qián)。

阿里的大數據在人力資源管理領(lǐng)域的實(shí)踐
大數據分析在人力資源管理選、育、用、留、出各個(gè)模塊發(fā)揮著(zhù)巨大作用，阿里的績(jì)效考核制度從年底考核調整為秋季考核就是基于大數據分析做出的決定。通過(guò)對數據進(jìn)行分析得到往年的業(yè)績(jì)水平，從而對當年的業(yè)績(jì)水平進(jìn)行預測。秋季考核時(shí)，如果低于往年的業(yè)績(jì)水平，則要求管理者采取針對性措施對相應的員工進(jìn)行業(yè)務(wù)調整，同時(shí)考核結果也會(huì )對員工施加一定的壓力，激勵員工沖刺以趕上甚至超出平均水平。通過(guò)考核提前的做法，讓員工和業(yè)務(wù)部門(mén)在年底考核|前有一個(gè)相應的調整期，從而減少年底考核不達標的情況。雖然大數據分析具有一定的預測功能，但它也不是百分百準確，尤其是在預測與人有關(guān)的數據時(shí)，因為人力資本具有主觀(guān)性、能動(dòng)性，會(huì )根據外部環(huán)境的變化隨時(shí)進(jìn)行調整。但也正是因為這一點(diǎn)，阿里的秋季考核才發(fā)揮了巨大的作用，通過(guò)提前考核激發(fā)人力資本的潛力，最終獲得了更高的業(yè)績(jì)水平。從而對當年的業(yè)績(jì)水平進(jìn)行預測。秋季考核時(shí)，如果低于往年的業(yè)績(jì)水平，則要求管理者采取針對性措施對相應的員工進(jìn)行業(yè)務(wù)調整，同時(shí)考核結果也會(huì )對員工施加一定的壓力，激勵員工沖刺以趕上甚至超出平均水平。通過(guò)考核提前的做法，讓員工和業(yè)務(wù)部門(mén)在年底考核|前有一個(gè)相應的調整期，從而減少年底考核不達標的情況。雖然大數據分析具有一定的預測功能，但它也不是百分百準確，尤其是在預測與人有關(guān)的數據時(shí)，因為人力資本具有主觀(guān)性、能動(dòng)性，會(huì )根據外部環(huán)境的變化隨時(shí)進(jìn)行調整。但也正是因為這一點(diǎn)，阿里的秋季考核才發(fā)揮了巨大的作用，通過(guò)提前考核激發(fā)人力資本的潛力，最終獲得了更高的業(yè)績(jì)水平。

- 關(guān)鍵詞14：HR總架構師 -

人力資源總架構師是對人力資源組織模式、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構，從而推動(dòng)人力資源變革、升級和價(jià)值創(chuàng )造的高端人才。

以組織模式為例，當組織準備進(jìn)行HR三支柱變革時(shí)，需要搞清楚這樣幾個(gè)大問(wèn)題:人力資源管理的戰略?xún)r(jià)值如何選擇?業(yè)務(wù)價(jià)值如何選擇?平臺價(jià)值如何選擇?需要有一個(gè)人、一個(gè)團隊能夠清晰地回答上述問(wèn)題，這就是人力資源總架構師及架構團隊。組織對人力資源總架構師勝任素質(zhì)的要求很高，他要將云、大數據與人工智能、移動(dòng)化等技術(shù)新趨勢遷移到人力資源管理中，對組織相關(guān)利益者之間的關(guān)系有清晰的認知，能夠與相關(guān)利益者一起設定目標，找到現實(shí)與目標的差距，并能駕輕就熟地進(jìn)行跨部]的資源整合與統籌落實(shí)，還能對HR能力如交付能力、咨詢(xún)能力、商業(yè)能力等提出踏準時(shí)代節拍的新要求。總之，人力資源總架構師要以人力資源組織模式升級為基礎，引導技術(shù)和HR能力升級，技術(shù)與HR能力的升級反過(guò)來(lái)可以豐富和升華組織模式的價(jià)值。

- 關(guān)鍵詞15：HR產(chǎn)品經(jīng)理 -

員工體驗官對HR服務(wù)的“客戶(hù)”界定過(guò)于寬泛，一般員工是客戶(hù)，高層管理者也是員工，假設你在HR三支柱中的SDC工作，與你有項目合作的另外兩個(gè)支柱COE和HRBP的同事也是客戶(hù)，這些客戶(hù)的需求難道沒(méi)有區別嗎?此外，員工體驗官主要以項目形式優(yōu)化員工日常工作的體驗，項目到期就結束，缺乏持續性。HR三支柱的SDC實(shí)踐給我們的啟示是，要設立“人力資源產(chǎn)品經(jīng)理”這個(gè)崗位。

首先，該崗位要求人力資源產(chǎn)品經(jīng)理面向兩類(lèi)對象:類(lèi)是人力資源產(chǎn)品的體驗者-用戶(hù)， 包括使用人力資源產(chǎn)品的員工和管理者;另一類(lèi)是人力資源內部客戶(hù)，包括SDC等。這樣劃分的依據是，企業(yè)中這兩類(lèi)人群的需求不同。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理要想滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，就要提升產(chǎn)品意識、設計思維，想盡辦法打造人力資源精品，為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，創(chuàng )造驚喜。要想滿(mǎn)足人力資源內部客戶(hù)的需求，核心是與之達成共識。其次，人力資源產(chǎn)品經(jīng)理重視將項目式的服務(wù)產(chǎn)品化，項目到期就結束，而產(chǎn)品會(huì )按周期持續循環(huán)、迭代優(yōu)化。人力資源產(chǎn)品經(jīng)理將重心從優(yōu)化日常工作轉向打磨人力資源產(chǎn)品，為用戶(hù)、客戶(hù)迭代出有價(jià)值的人力資源精品。

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