企業(yè)文化建設：柔順表象下的硬核 | 伯特咨詢(xún)

首先是人力資源管理的基礎對象。以前面向崗位，明確的位置（組織架構圖）、明確的職責（崗位說(shuō)明書(shū)）、明確的標準（勝任力模型），一切都可以安排得明明白白，且有一定的保質(zhì)期，有些經(jīng)典崗位的保質(zhì)期還相當長(cháng)久?，F在更多談及的是角色，工作內容變化、協(xié)作關(guān)系變化、環(huán)境資源變化乃至員工個(gè)體變化，都會(huì )引起某一種或多種角色的變化乃至重組。就好比一塊橡皮泥，任何一種外部力量的施加都可能導致橡皮泥的形變。

其次是人力資源管理的工作模式。以前強調管控，人力資源部作為企業(yè)重要的管控部門(mén)，自然要把“立規矩”的事情抓好、抓牢。于是，從崗位管理到薪酬制度、從績(jì)效考核到培訓發(fā)展，人力資源管理體系與制度建設蓬勃開(kāi)展，可謂是碩果累累。打開(kāi)任何一份人力資源管理制度，滿(mǎn)篇都是明確的“可以怎么做”、剛性的“不能怎么做”?，F在關(guān)注賦能，人力資源管理到底為業(yè)務(wù)部門(mén)、專(zhuān)業(yè)部門(mén)解決了哪些實(shí)際問(wèn)題，為組織帶來(lái)了哪些價(jià)值，這些絕不是制度中的條條框框，而是應需響應、靈活適配的具體工作成果。一句話(huà)，人力資源管理的工作模式從“硬規定”演變?yōu)榱?span>“軟實(shí)力”。

再有就是對于人力資源管理工作者而言，工作邊界也變“彈性”了。以前基本圍繞人力資源六大模塊開(kāi)展相關(guān)工作，邊界很是清晰明確?，F在，大多數企業(yè)都認同人才隊伍是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的核心資源，那么相對應的人力資源管理工作，其范疇自然被拓展至打造企業(yè)核心競爭力的命題下。換言之，凡是跟打造核心競爭力相關(guān)的工作命題，人力資源管理需要或直接、或間接參與其中，于是，人力資源工作者的關(guān)注領(lǐng)域開(kāi)始擴展和延伸，其中頗具代表性的一項工作就是企業(yè)文化建設。

說(shuō)起企業(yè)文化建設，估計絕大多數人的第一反應就是“虛”。首先，覺(jué)得企業(yè)文化這個(gè)概念有點(diǎn)虛，乍一提起好像大家都明白，仔細詮釋一下就會(huì )冒出諸多說(shuō)法，不知道該如何下定義；其次，覺(jué)得企業(yè)文化的存在感很虛，有種召之即來(lái)?yè)]之即去的隨意感，甚至有些管理者將其視為安撫員工、給企業(yè)貼金的花架子，并不認同其有何實(shí)際價(jià)值；再者，覺(jué)得企業(yè)文化的落地工作很虛，似乎能想到的就是開(kāi)會(huì )宣講、印點(diǎn)手冊之類(lèi)的常規舉措，做完之后有沒(méi)有效果、有多少效果，完全不得而知。上述種種虛不受力的印象，估計很多 HR 也有類(lèi)似的認知，但真正深入了解企業(yè)文化，透過(guò)其看似柔順的表象，我們可以發(fā)現其內在的“硬核”絕對刷新認知，接下來(lái)僅從三方面加以說(shuō)明。

硬核點(diǎn)一：企業(yè)文化是企業(yè)生存哲學(xué)與外部現實(shí)環(huán)境的一次“硬碰硬”對撞，要么相融、要么相悖，沒(méi)有所謂的緩沖區或者灰色地帶。

從解析“企業(yè)文化”這一概念著(zhù)手，“企業(yè)”可以理解為范疇或者對象，而“文化”則是這一概念解讀的落腳點(diǎn)。關(guān)于“文化”一詞的概念，古往今來(lái)版本不可計數，不同的國家、民族乃至時(shí)代，對于“文化”一詞的詮釋不盡相同，但有趣的地方在于，絕大多數關(guān)于“文化”的概念都是一種偏向于靜態(tài)的、結果層面的表述。“企業(yè)”這一對象是鮮活的、有生命力的，不斷變化發(fā)展的，因此我們選用的“文化”概念需要跟這一特征相適配，于是找到了這樣一種說(shuō)法：文化是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應方式。從這個(gè)意義上來(lái)理解那些用以詮釋企業(yè)文化的文字，可以將其理解為企業(yè)公開(kāi)詮釋的生存哲學(xué)。

對于企業(yè)而言，生存問(wèn)題的三重標準是活下來(lái)、活得好、活得久。如果僅僅是考慮活下來(lái)，那暫時(shí)無(wú)需涉及生存哲學(xué)的話(huà)題。如果希望活得好乃至活得久，就需要找到自己的路并堅持下去，形成企業(yè)自身的生存哲學(xué)。將生存哲學(xué)準確表述出來(lái)，在內部建立共識乃至在外部形成感知，就構成了企業(yè)文化的基本內涵。比如說(shuō)喬幫主在任的蘋(píng)果公司，一直秉承的生存哲學(xué)是“創(chuàng )新引領(lǐng)，產(chǎn)品至上”，無(wú)論是對內的工作要求，還是對外的價(jià)值呈現，無(wú)不彰顯著(zhù)自身的生存哲學(xué)。當喬幫主帶領(lǐng)蘋(píng)果公司，秉承這一生存哲學(xué)去面向市場(chǎng)的時(shí)候，既有諸如Apple II、iPhone等適逢其會(huì )的產(chǎn)品，給蘋(píng)果公司帶來(lái)輝煌成就，也有諸如Apple III、Apple QuickTake等不被市場(chǎng)環(huán)境所認可的失敗之作，給蘋(píng)果公司造成巨大損失，甚至一度導致喬幫主的被迫離任。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化骨子里是“硬核”的生存哲學(xué)，一次次與市場(chǎng)環(huán)境相碰撞，要么高歌猛進(jìn)，要么一敗涂地。

硬核點(diǎn)二：企業(yè)文化擁有直面競爭的“功利”屬性，以及絕對存在的“永生”屬性，前者不容違背，后者不容忽視。

先說(shuō)直面競爭的“功利”屬性，這就要從企業(yè)文化這一概念是如何誕生說(shuō)起。上世紀80年代中期，日本企業(yè)快速崛起，以索尼、豐田、本田為首的優(yōu)秀企業(yè)迅速攻占以美國為首的全球市場(chǎng)。這一現象讓美國企業(yè)界和管理學(xué)界非常震驚，開(kāi)始反思并研究日本企業(yè)成功崛起的秘訣，包括彼得 · 德魯克、邁克爾 · 波特等管理大師從不同角度進(jìn)行解讀和總結，得出了諸多有意義的結論。其中廣受認同的一點(diǎn)是日本企業(yè)具備一種特殊的“元素”，美國管理學(xué)界最終將這一“元素”確定為“企業(yè)文化”。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的概念，本身就是源自于對企業(yè)競爭力的研究成果。換言之，脫離開(kāi)增強企業(yè)競爭力這一核心目標來(lái)談“企業(yè)文化建設”，根本就是無(wú)源之水乃至無(wú)稽之談。

對于當時(shí)風(fēng)頭正勁的日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們多半會(huì )留有諸如高效、嚴謹、拼搏等印象，這是眾多日本企業(yè)得以崛起乃至領(lǐng)先的生存哲學(xué)，時(shí)至今日依然是眾多企業(yè)家學(xué)習、研究的對象。而正是因為有了上述研究成果，美國企業(yè)也開(kāi)始高度重視企業(yè)文化的重要性，將文化重塑和流程再造作為自身企業(yè)變革的兩大抓手，具體進(jìn)程在《第五項修煉》、《管理的革命》等著(zhù)作中多有提及。逐漸地，美國企業(yè)也找到了自身生存哲學(xué)的共同命脈：持續變革和創(chuàng )新，形成了相對統一的文化氛圍，以至于在隨后的很多年里面，創(chuàng )新與變革成為了美國企業(yè)的文化名片，同時(shí)也幫助美國企業(yè)重回國際領(lǐng)先行列。

再說(shuō)說(shuō)企業(yè)文化絕對存在的“永生”屬性，這一點(diǎn)很好理解，套用一句雞湯文：你管或者不管，企業(yè)文化就在那里，不離不棄。首先，企業(yè)領(lǐng)導者對于企業(yè)文化的塑造有著(zhù)直接而巨大的影響，區別只在于這種影響是領(lǐng)導者有意識、有導向、有策略的影響，還是僅僅率性而為、不加選擇的影響。前者屬于有意栽花，考驗的是領(lǐng)導者的洞察力和決心，典型代表就是郭士納接手IBM公司后，堅定不移地推進(jìn)企業(yè)文化重塑，最終帶領(lǐng)IBM走出泥潭；后者則是無(wú)心插柳，取決于領(lǐng)導者自身的觀(guān)念、素質(zhì)是否能夠帶來(lái)好的影響。比如老版《亮劍》中的李云龍，有謀略、有膽略、講義氣，打得了硬仗，成功賦予所帶領(lǐng)部隊“敢于亮劍”的精神內核。

其次，眾多企業(yè)文化研究著(zhù)作中都會(huì )強調，企業(yè)文化必須是大多數員工的共識。如果領(lǐng)導者既不作為、也不直接釋放自身影響，企業(yè)文化也并不會(huì )隨風(fēng)飄散，而是進(jìn)入一種群體澆灌、野蠻生長(cháng)的狀態(tài)，多數情況下會(huì )與大多數員工的固有文化特征表現出相當程度的一致性，這里的固有文化特征可能是傳統文化、地域文化、代際文化等等。這種自然內生式的企業(yè)文化一旦破土而出，對于企業(yè)而言往往就是發(fā)展道路上的一塊頑石。

硬核點(diǎn)三：對于當下中國企業(yè)而言，企業(yè)文化建設需要直面傳統文化影響的硬核挑戰，不容回避。

正如上文中提到，企業(yè)文化必須是企業(yè)內大多數員工的共識。即便是企業(yè)領(lǐng)導者的大力推進(jìn)，也需要直面廣大員工層面固有文化特征的挑戰。如果企業(yè)文化要求與固有文化特征相同或者相融，那么自然阻力要小的多；如果兩者相沖突乃至背離，則意味著(zhù)一場(chǎng)硬仗要打。對于當下的中國企業(yè)而言，員工隊伍往往來(lái)自于不同地區，多半也都有一定的年齡梯隊，故在固有文化特征方面，地域文化、代際文化的影響力相對有限，需要關(guān)注的是中國傳統文化所帶來(lái)的不利影響，映射到行為層面有以下四點(diǎn)：

1. 說(shuō)得多，做得少。這一現象非常普遍，多數人都喜歡尋找問(wèn)題、發(fā)表觀(guān)點(diǎn)，但是不愿意付諸行動(dòng)并對結果做出承諾。最典型的現象就是在企業(yè)中召開(kāi)一些工作會(huì )議，當需要對別人提出的解決方案進(jìn)行評價(jià)時(shí)，往往發(fā)言踴躍，擺出諸多問(wèn)題；當問(wèn)及該如何解決、拿出具體建議時(shí)，往往應者寥寥。

2. 隨波逐流，盲從。也許是“木秀于林，風(fēng)必摧之”這一傳統理念深入人心，導致很多中國人會(huì )非常在意自己的言行是否“出格”，即是否與周遭人不同?？膳碌牡胤皆谟?，這種“求同”的心態(tài)甚至會(huì )高于是非對錯的判斷。

3. 看重形式而非實(shí)質(zhì)。前段時(shí)間新聞爆出的青少年科技創(chuàng )新大賽丑聞，如果不是被捅破，那幾個(gè)靠長(cháng)輩幫忙甚至代勞拿下二等獎、三等獎的孩子，很可能又會(huì )是眾多家長(cháng)口中的“別人家的孩子”，那么優(yōu)秀，至于是不是其真實(shí)水平，又有誰(shuí)會(huì )在意呢？公司里面也是，一項工作的結果不佳，員工往往會(huì )強調自己是如何想方設法、如何不辭辛苦，有意無(wú)意地回避任務(wù)失敗的實(shí)質(zhì)性結果。

4. 回避責任，中庸決策。相比于通過(guò)深入思考得出獨立觀(guān)點(diǎn)，綜合、歸納一下其他人的意見(jiàn)和立場(chǎng)會(huì )比較省力，尤其是在集體決策過(guò)程中還比較安全、不得罪人。于是，很多企業(yè)管理層面的決策往往是一個(gè)折中后的選擇，是多方妥協(xié)的產(chǎn)物，這樣即便最終證明是錯誤決策，失敗的責任和壓力也不是決策者一個(gè)人承擔。

當下中國企業(yè)雖然分屬不同行業(yè)、不同地區，但在轉型升級、加速發(fā)展的過(guò)程中，無(wú)一例外都希望自己的員工隊伍具備以下特質(zhì)：高執行力、堅定不移、踏實(shí)邁進(jìn)、創(chuàng )新思考、承擔責任，通過(guò)企業(yè)文化建設能夠將上述特質(zhì)傳遞給員工，形成員工層面的理念共識、行為指引。這一企業(yè)文化建設的過(guò)程不可避免會(huì )遭遇上述傳統文化負面影響的挑戰，需要企業(yè)領(lǐng)導者、推進(jìn)者的決心、毅力和智慧。

說(shuō)了那么多，一句話(huà)概括就是：企業(yè)文化建設本質(zhì)上是一項很“硬核”的任務(wù)，需要企業(yè)拿出決心和勇氣。至于如何在堅硬的核心外面包括柔順的表層，則是企業(yè)文化建設的技術(shù)性話(huà)題，另行總結并與大家分享。