持續的流程制度優(yōu)化需要滿(mǎn)足四個(gè)目標 | 伯特咨詢(xún)

很多高管找到咨詢(xún)公司，希望咨詢(xún)團隊能夠解決企業(yè)內部的問(wèn)題，帶來(lái)效率的優(yōu)化、競爭力的提升、甚至是市場(chǎng)效益的改進(jìn)。這些訴求從狹義的角度總是被誤解為醫生看病，一個(gè)企業(yè)遇到麻煩了就好像是一個(gè)人的身體某個(gè)器官出了問(wèn)題，找個(gè)醫生把這個(gè)器官問(wèn)題診斷出來(lái)，然后對癥下藥加靶向治療，我們期待病癥好了，企業(yè)就一帆風(fēng)順了？事實(shí)證明這個(gè)看法是不對的，

我認為，企業(yè)組織的健康水平與人體健康本質(zhì)不同，因為人體健康是完全針對個(gè)人體征的一個(gè)封閉命題，而組織健康卻是一個(gè)面向產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的開(kāi)放命題。從更大的格局來(lái)看，真正決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的是市場(chǎng)價(jià)值網(wǎng)，而非內部的高管們；真正主導企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理體系。

所以，適當地引入外部咨詢(xún)公司其實(shí)重心一定不是解決內部的問(wèn)題，因為外部團隊肯定無(wú)法比你們自己更清楚自己的問(wèn)題，外部力量的引入其實(shí)是一種機構外部力量的駕馭，最終解決問(wèn)題的還是企業(yè)自己。

從這個(gè)角度說(shuō)，我認為外部咨詢(xún)團隊最有價(jià)值的貢獻不是問(wèn)題診斷，也不是解決方案的提出，而是前瞻性視角、方向性共識以及助力企業(yè)優(yōu)化流程制度。堅持面向未來(lái)的流程制度優(yōu)化，尤其針對To B業(yè)務(wù)類(lèi)型的企業(yè)是至關(guān)重要的發(fā)展大動(dòng)脈。

2B場(chǎng)景追求高穩定性、高可靠性和低風(fēng)險性，追求一次性把事情做對，因此必須要有嚴格的品質(zhì)和風(fēng)控機制，不能有一絲一毫的偏差。并且，To B業(yè)務(wù)需要復雜的內部協(xié)作才能解決客戶(hù)問(wèn)題，因此更適合自上而下Top down驅動(dòng)的管理模式，需要用好干部，建設好流程，所謂面向未來(lái)的流程制度優(yōu)化，要滿(mǎn)足四個(gè)目標。

首先是確保決策的正確性，縱觀(guān)商業(yè)歷史，成功的企業(yè)或許因為市場(chǎng)發(fā)展，或許因為某種領(lǐng)先的技能獲得了某一個(gè)階段的成功，但是在發(fā)展歷程中，尤其在戰略選擇的命題下，很多企業(yè)做了錯誤的決策，從而功虧一簣。

決策的正確性需要靠組織高層的決策機制進(jìn)行約束，董事會(huì )就是最常見(jiàn)的決策約束機制，各種監事會(huì )、審計委員會(huì )、績(jì)效薪酬委員會(huì )、風(fēng)控審計等機構都是服務(wù)于董事會(huì )做出正確的決策，而決策流程和機制不是開(kāi)會(huì )或投票，而是需要科學(xué)的論證與推導，在充分的市場(chǎng)信息與客戶(hù)需求理解的基礎上，客觀(guān)地對本企業(yè)的優(yōu)劣勢進(jìn)行評估，從而找到以己之長(cháng)克敵制勝的市場(chǎng)生存之道。

這個(gè)環(huán)節最大的阻力是“決策依賴(lài)”，我發(fā)現當問(wèn)及企業(yè)的發(fā)展或關(guān)鍵決策命題時(shí)，大部分中高層干部都沒(méi)有時(shí)間思考，這中間有本職工作過(guò)于繁忙的現實(shí)狀況，也有大部分中國人從古至今的懶癥思維慣性，在“決策“這個(gè)字眼下，中國國民性格里本質(zhì)是被動(dòng)的。

就好像新文化運動(dòng)中，陳獨秀李大釗他們非要把德先生和賽先生引到中國，當老百姓終于明白什么是“民主”的意思時(shí)，發(fā)出的感慨是：“人人都可以自主，那豈不要天下大亂了？這還了得，不要這個(gè)民主也罷了”。直到今天，很多的民營(yíng)企業(yè)組織，一把手依然擺脫不了“父母官”和“土皇帝”的影子，根本上不是他們自己不愿意放權，而是被各級不愿動(dòng)腦筋只想拼體力的員工逼到這樣一個(gè)角色上來(lái)。

其次，持續優(yōu)化的流程制度要服務(wù)于自治，管理的本質(zhì)是打造最簡(jiǎn)單高效的價(jià)值創(chuàng )造流程，決策落地的過(guò)程是一個(gè)從目標到行動(dòng)方案到執行計劃、到流程、崗位、人員的過(guò)程，人的能力有強有弱，能力強的人可以高效地把一個(gè)大目標落地，能力弱的人半年多還沒(méi)有開(kāi)展正確的行動(dòng)。

所謂自治，就是組織的管理體系推動(dòng)所有的人按照縱向深入橫向協(xié)同的方式開(kāi)展工作，把執行力的底線(xiàn)拖住。說(shuō)白了，就是把人對組織的影響降到最低；避免因為人的短板而導致組織的傷害，所以組織要自治。信息化系統會(huì )幫助實(shí)現組織的自治，但必須明確的是信息化系統是工具，真正有價(jià)值的是管理體系建設，目標管理、風(fēng)控管理、團隊績(jì)效、文化建設缺一不可。

說(shuō)到流程制度的優(yōu)化，最經(jīng)典的莫過(guò)于IBM給華為的咨詢(xún)案例，其中有一句關(guān)于流程變革的經(jīng)典表述——“變革的結果就是要把你自己殺掉，要把所有的權利都放到流程里去了，流程才擁有權利，最高領(lǐng)袖沒(méi)有權利，最高領(lǐng)袖只能做規則，組織流程機制的成就就是把所有人變成傀儡。

“雖然這段文字略顯激進(jìn)，但解決了一個(gè)“責任推諉”的大問(wèn)題，我記得有位中歐商學(xué)院的教師在課堂上，要求同學(xué)們列出每個(gè)人來(lái)商學(xué)院最想學(xué)習和解決的自己企業(yè)的一個(gè)問(wèn)題。結果白紙上寫(xiě)滿(mǎn)了幾十個(gè)問(wèn)題，戰略、營(yíng)銷(xiāo)、執行、人力資源等等都有，但幾乎沒(méi)有人會(huì )寫(xiě)出需要改進(jìn)的是學(xué)習者自己的問(wèn)題。是的，人的眼睛是朝外看的，如果朝內看，總是漆黑一片。在組織的協(xié)作體系中，流程的持續改進(jìn)目標是服務(wù)于組織自治，減少團隊的視力、個(gè)人慣性、情緒與異動(dòng)對組織的影響。

第三，創(chuàng )造性地的流程制度改進(jìn)要服務(wù)于績(jì)效指標，組織就像一個(gè)活的生命體，決策的正確性就是道路，好的決策是康莊大道，壞的決策泥濘不堪，無(wú)論在哪條道路上，組織都需要面對業(yè)績(jì)指標的改進(jìn)。如果所有工作流程和工作內容都沒(méi)有變化，但業(yè)績(jì)提升了，這只能歸功于市場(chǎng)發(fā)展，而當市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候，組織業(yè)績(jì)改進(jìn)一定伴隨著(zhù)流程優(yōu)化，這個(gè)過(guò)程需要依靠創(chuàng )造性。

很多人都認為管理體系制約了創(chuàng )造性，好像很多有創(chuàng )造力的成功企業(yè)都被視為管理體系的顛覆者，這是錯覺(jué)，管理體系的思想都是為企業(yè)的戰略目標服務(wù)的，只是在更多的時(shí)候，人為地被實(shí)踐成為某種僵化的形態(tài)，當創(chuàng )造性成為目標時(shí)，所有的管理體系都有其方法去支撐創(chuàng )造性，比如績(jì)效管理，從早期自上而下的KPI到現在雙向甚至自下而上的OKR，就是最好的例子，不存在什么有創(chuàng )造性的管理體系，而是管理體系為創(chuàng )造性服務(wù)做出體系設置與執行技術(shù)的調整。

舉一個(gè)例子，2012年到2016年，華為有一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)之一，就是做基站，這些案子都很大，動(dòng)不動(dòng)就幾千萬(wàn)美金，甚至上億美金，所以整個(gè)工程建設周期很長(cháng)，長(cháng)達6個(gè)月甚至更久。

首先看一下正常的邏輯是什么。解決方案經(jīng)理簽了合同后，交付經(jīng)理基于這個(gè)合同采購，然后重新分包，再逐一進(jìn)行檢測，最后建完了客戶(hù)驗收，驗收以后回款。這個(gè)流程看起來(lái)很合理，對不對？但對于華為來(lái)講不合理。最后他們設計出來(lái)一個(gè)非常奇葩的考核指標，叫做四大彈性費用占銷(xiāo)售收入的比例。

四大彈性費用分別是庫存管理費用、應收管理費用、物流倉儲費用、銷(xiāo)售管理費用，這四大彈性費用占整個(gè)銷(xiāo)售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通過(guò)4年的優(yōu)化，這個(gè)數字變成了6.8%。也就是說(shuō)，這5.2%都是擠出來(lái)的利潤。

那華為是怎么做的呢？原來(lái)的方式就是解決方案經(jīng)理簽了合同后，他就不管了，但現在是解決方案經(jīng)理必須針對所有基站精準的經(jīng)緯度，然后把精準的經(jīng)緯度的BOM清單以及整個(gè)安裝的流程講得清清楚楚。

所以在供應鏈采購的時(shí)候，會(huì )針對所有的經(jīng)緯度去測算應該采購什么，同時(shí)也會(huì )針對這6個(gè)月的周期去逐步進(jìn)行打包采購，可以精準的從公司總部直接投遞到精準的點(diǎn)，去掉了中間的環(huán)節，從而節約大量的物流倉儲成本。同時(shí)因為整個(gè)建設周期在一開(kāi)始就定下來(lái)了，所以整個(gè)安裝過(guò)程匹配效率就變得更高。

其中最核心的原因是經(jīng)過(guò)優(yōu)化后，從6個(gè)月的工程建設周期縮短至4個(gè)半月，省下來(lái)1個(gè)半月時(shí)間，所以才能把庫存的費用降低，把應收管理費用降低。同時(shí)因為整個(gè)過(guò)程需要客戶(hù)經(jīng)理配合各種事情，縮短的周期自然也在很大程度上降低了銷(xiāo)售管理費用。

如果價(jià)值鏈和一二級流程用來(lái)定義組織應該選擇什么和做什么，那么績(jì)效考核就是去判斷這些選擇究竟對不對和有沒(méi)有做好。績(jì)效考核的對象應該是價(jià)值創(chuàng )造流程對應的組織，只有價(jià)值創(chuàng )造流程變得越來(lái)越優(yōu)秀，對應的組織績(jì)效才會(huì )優(yōu)秀。如果價(jià)值創(chuàng )造流程本身不優(yōu)秀，而組織的考核結果是優(yōu)秀的，這是完全不合理的。

第四，持續優(yōu)化的流程制度要能夠幫助組織培養造就更杰出的人才。伯特的團隊上周集體學(xué)習了一個(gè)項目管理的案例，我有個(gè)體會(huì )，項目管理的技術(shù)和方法已經(jīng)有幾十年的成熟積累了，每年也有大量的PM認證，但為什么項目管理依然是難題？

我認為有三個(gè)原因：第一是資源短缺，項目管理的技術(shù)方法論是基于組織資源充沛的前提下，或者說(shuō)相對理想環(huán)境的管理技術(shù)，但實(shí)際情況中，每個(gè)項目組都在爭奪資源并不得不在有限的資源下謀求項目成果，而資源的爭奪中，方法和制度只是邊界，人的實(shí)踐能力差異非常大；

第二是不可控風(fēng)險，每個(gè)項目都充滿(mǎn)了不確定性，對于變化的管理始終不能通過(guò)僵化的方法和流程予以覆蓋，項目經(jīng)理的經(jīng)驗至關(guān)重要；

第三是項目環(huán)環(huán)相扣，實(shí)際場(chǎng)景中很多項目不僅是上下游關(guān)系，還有可能是完全重疊的關(guān)系，比如我們在執行咨詢(xún)項目的時(shí)候，公司同時(shí)要求標準化的進(jìn)階積累，雖然，大家都不喜歡“既要、還要、也要”但很多項目經(jīng)理面臨的題目的確如此。

總之，流程制度就好像是軍需供給、作戰地圖、主干道和邊界線(xiàn)，但行軍打仗還是要將軍的運籌帷幄與士兵的眾志成城。很多年輕人去考個(gè)PM證書(shū)就以為可以當項目經(jīng)理了，其實(shí)這是一個(gè)實(shí)踐積累遠遠大于知識學(xué)習的崗位，也是一類(lèi)需要組織持續培養的崗位，組織流程和制度建設的優(yōu)化過(guò)程中必須預留溝通、培訓、復盤(pán)等環(huán)節，就是這個(gè)作用。

總結一下，組織能力的建設路徑有很多方面，我們認為最重要的部分是業(yè)務(wù)流程和管理制度，組織的發(fā)展歷程就是流程制度的持續優(yōu)化過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要更好地支撐決策、幫助組織自治、見(jiàn)證業(yè)績(jì)改善并培養優(yōu)秀的人才。