反思一個(gè)有關(guān)績(jì)效評估的真實(shí)案例 | 伯特咨詢(xún)

我很不喜歡那種“簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化”的思維方式和與之對應的一些管理機制，大部分時(shí)候，我都會(huì )對那些冗長(cháng)的流程和很多維度的評估表保持警惕，但我最近自己也準備做一張很復雜的評估表，這么反差的行為需要特別記錄和反思一下。

這件事情的背景是這樣的，關(guān)于門(mén)店運營(yíng)質(zhì)量管理，我在兩個(gè)多月前發(fā)現既有的運營(yíng)品質(zhì)檢查流程非常復雜，一個(gè)總部的品質(zhì)檢查崗員工每次去門(mén)店檢查需要差不多大半天的時(shí)間，并且還需要更長(cháng)的時(shí)間處理那些帶回來(lái)的品質(zhì)問(wèn)題，這些問(wèn)題在流程上被嚴謹地確認與追蹤著(zhù)，直至問(wèn)題解決與獎懲閉環(huán)。

當我看到這張工作流程的時(shí)候，我幾乎找不到關(guān)于信息傳遞與溝通協(xié)作的任何漏洞，所有相關(guān)的員工崗和干部都覆蓋到了，并且信息流也完美地表達了權限與責任體系，據說(shuō)這個(gè)流程是通過(guò)實(shí)踐檢驗下來(lái)反復修正過(guò)的，按理對運營(yíng)管理體系而言，通過(guò)管理實(shí)踐，持續彌補流程中的信息漏洞確保組織協(xié)作的順暢是一個(gè)很常見(jiàn)且正確的工作方法，但是問(wèn)題來(lái)了——如此看似完美的品質(zhì)檢查管理流程并沒(méi)有帶來(lái)門(mén)店運營(yíng)品質(zhì)的改進(jìn)，這是為什么呢？

首先到店檢查的頻次不高，每月只有兩次，因此門(mén)店會(huì )盡量打聽(tīng)到品質(zhì)檢查員到來(lái)的時(shí)間，然后搞突擊作戰，平時(shí)的運營(yíng)質(zhì)量容易忽略。

其次品質(zhì)檢查的標準與獎懲非常嚴苛，大部分門(mén)店都達不到合格線(xiàn)，因此門(mén)店有破罐子破摔的情緒，既然努力也拿不到獎金，索性也不努力了。

最后，品質(zhì)檢查標準太多也會(huì )讓門(mén)店無(wú)暇顧及，往往會(huì )優(yōu)先處理那些明顯重要緊急的任務(wù)，但其實(shí)重要緊急的任務(wù)有時(shí)就是一些潛伏的品質(zhì)問(wèn)題在時(shí)間中發(fā)酵出來(lái)的，所以一直忙于救火的團隊狀態(tài)往往是因為管理體系不健全或管理標準不到位而導致的必然結果；真正的高效能團隊，忙碌一定不是最重要的指標，有序的忙碌才是可取的。

于是，我把這個(gè)現狀情況作了一個(gè)歸因總結——企業(yè)的管理體系建設要時(shí)刻“不忘初心”，要堅持用目標結果的有效性作為流程優(yōu)化的首要目標，切忌讓流程成為組織規模的負累，淪陷到官僚體系的溝通協(xié)作泥潭中，避免這種對目標結果已經(jīng)幾乎失效的完美高成本流程；

接下來(lái)是解決方案的設計與實(shí)施環(huán)節，通過(guò)外部對標和團隊共創(chuàng )，我們著(zhù)手做三件事兒，一是自研移動(dòng)端信息化工具解決信息傳遞和追溯效率問(wèn)題，二是重新設計門(mén)店的品質(zhì)標準，三是門(mén)店的品質(zhì)衡量與獎懲機制。

第一項工作推進(jìn)的很順利，我們將門(mén)店的所有“運營(yíng)及管理標準”和“門(mén)店品質(zhì)檢查標準”看作一枚硬幣的兩面，分別開(kāi)發(fā)了“自查”和“他查”兩個(gè)系統功能。

運營(yíng)及管理標準從總部直達門(mén)店作業(yè)崗位的手機端，逐條提示相應的工作內容及標準樣板，并按需要求提交作業(yè)結果的照片反饋，甚至還可以根據任務(wù)的重要程度自動(dòng)關(guān)聯(lián)我們的員工積分獎懲。

同時(shí)，他查的功能也做到了手機端的小程序上，支持包括品質(zhì)檢查崗在內的全體員工、甚至顧客參與到我們的品質(zhì)檢查行列中，任何人在門(mén)店里發(fā)現的品質(zhì)問(wèn)題都會(huì )通過(guò)系統直達店長(cháng)的手機，出現在整改待辦中，店長(cháng)可以轉發(fā)任務(wù)并監控整改完成，從發(fā)現問(wèn)題到解決問(wèn)題的過(guò)程借助信息化工具實(shí)現了端到端的高效，更是解決了門(mén)店品質(zhì)檢查頻次過(guò)低的問(wèn)題。

第二項工作是關(guān)于標準內容的優(yōu)化。前文解釋過(guò)，我們認為標準是一套，對門(mén)店的崗位來(lái)說(shuō)就是崗位職責要求，對總部來(lái)說(shuō)，就是品質(zhì)檢查標準，只不過(guò)措辭角度不同罷了。

我們將所有的標準內容作了一個(gè)三層結構，最底層是按照人、貨、場(chǎng)、客戶(hù)、安全等維度設計的標準內容庫，涵蓋了幾乎所有的檢查條目；中間層是按照門(mén)店崗位設計的崗位作業(yè)要求，因為門(mén)店的規模差異、管理分工差異、經(jīng)營(yíng)管理策略差異，所有同一個(gè)崗位會(huì )存儲多個(gè)版本；最后一層是門(mén)店層，針對每個(gè)門(mén)店的實(shí)際情況通過(guò)調取中間層的崗位模板或最底層的內容庫進(jìn)行個(gè)性化修正，量身定做門(mén)店崗位運營(yíng)標準。這項工作重新整理了現有的多套文本，更重要的是實(shí)現了運營(yíng)標準內容的持續維護更新機制。

第三項工作讓我比較頭痛，績(jì)效評估和獎懲機制的優(yōu)化前提先要解決目標導向與客觀(guān)公平性問(wèn)題，原有的品質(zhì)檢查結果就是通過(guò)人員打分的方式，是因為頻次過(guò)低無(wú)法客觀(guān)反映門(mén)店的品質(zhì)問(wèn)題所以不可取，但如果我們通過(guò)“他查”系統逐步提高了品質(zhì)檢查頻次，這個(gè)打分結果就可以直接拿來(lái)用嗎？

事實(shí)可能不盡然，因為門(mén)店的位置分布廣泛，有些門(mén)店可能被檢查的幾率很高，有些門(mén)店被檢查到的幾率可能還是很低，所以單純通過(guò)檢查和人為打分的方式作為一個(gè)門(mén)店的品質(zhì)衡量標準不夠理想。

這時(shí)候，我的慣性思維來(lái)了，我希望問(wèn)題簡(jiǎn)單化處理，既然品質(zhì)管理的目的是為了支持門(mén)店的業(yè)績(jì)，那么直接用業(yè)績(jì)指標完成情況代替品質(zhì)管理對應原來(lái)的那筆獎懲激勵獎金，是不是可以呢？

這種思維方式是績(jì)效考核或者說(shuō)是績(jì)效指標設計過(guò)程中非常典型的“結果導向”思路，但實(shí)際效果肯定是不理想的，我之前也寫(xiě)過(guò)相關(guān)的文章抨擊過(guò)這種粗暴的績(jì)效衡量方式，對于我現在面臨的問(wèn)題也是這樣，如果我將品質(zhì)管理的獎金直接合并到績(jì)效結果的核算中，其實(shí)是減少了一個(gè)管理維度的倡導與抓手，所以，我們還是要從“究竟什么能衡量一個(gè)門(mén)店的運營(yíng)品質(zhì)”這個(gè)問(wèn)題入手。

深度思考下來(lái)，對于我們的門(mén)店來(lái)說(shuō)，有三個(gè)跟運營(yíng)質(zhì)量相關(guān)的維度，一個(gè)是落實(shí)采購部門(mén)的執行標準，一個(gè)是嚴格執行本店的運營(yíng)標準，一個(gè)是盡量高效率地響應已經(jīng)暴露出來(lái)的品質(zhì)問(wèn)題。這些維度又會(huì )分有多個(gè)衡量方法：比如“時(shí)效性排名”，對于一個(gè)任務(wù)或品質(zhì)問(wèn)題的響應速度；比如工作反饋質(zhì)量，即作業(yè)者拍回來(lái)的執行結果照片質(zhì)量；當然，傳統的人工評估打分也是一個(gè)衡量方法。

三個(gè)評估維度加三個(gè)評估取值方法，再加上重要性賦權重，我設計出一個(gè)看著(zhù)就挺復雜的門(mén)店運營(yíng)品質(zhì)評估標準，好在借助信息化工具，并沒(méi)有增加額外的工作量，系統可以自動(dòng)計算時(shí)效性，自動(dòng)取值計算，但這個(gè)復雜的評估表還是讓我不得不反思了很久，結論是：

● 如果命題本身是一個(gè)綜合且復雜的要素組合，那么階段性的解決方案可能難免繁復，因為的確需要把多重要素提煉并且表達和評估出來(lái)，在沒(méi)有更好的簡(jiǎn)化邏輯之前，保證客觀(guān)性和目標的有效性更為重要。

● 我是一個(gè)不喜歡簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化的管理顧問(wèn)，但更不喜歡做沒(méi)有效果的解決方案，相比而言，只要是有效果的，復雜一點(diǎn)的方案也能接受；

● 要堅持信息化和數字化轉型的方向，因為信息技術(shù)一定是簡(jiǎn)化現有復雜方案的鑰匙，我堅信對于這個(gè)命題的答案會(huì )在未來(lái)有真正簡(jiǎn)化的管理機制。