管理系統的建設心得 | 伯特咨詢(xún)

我受邀參加了一所學(xué)校信息化體系建設的研討會(huì )，碰巧那個(gè)階段我正在吃力地推進(jìn)一個(gè)目標管理系統在另一個(gè)企業(yè)的上線(xiàn)項目，輪到我發(fā)言的時(shí)候，我提出了幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)：

● 系統的推進(jìn)需要管理理念的先導，管理軟件的應用有一個(gè)思想統一、強迫改變工作習慣配合系統功能的過(guò)程，目的是為了服務(wù)于組織信息流的最高效率；

● 系統功能的培訓宣導與易用性升級并行，使用者會(huì )經(jīng)歷一個(gè)不愿意用、不好用、湊合用、習慣用、離不開(kāi)的過(guò)程，需要時(shí)間和耐心；

● 系統功能不能一股腦推進(jìn)，同時(shí)上線(xiàn)太多的系統反而會(huì )影響業(yè)務(wù)，最好一個(gè)模塊一個(gè)模塊穩步推進(jìn)。（當然，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)也是基于前面兩個(gè)系統上線(xiàn)困難的推論）。

結果，我的發(fā)言立刻遭到了主辦方的“鄙視”，他們說(shuō)，其實(shí)這是一個(gè)新校區，所有的教職員工之前都有使用系統的習慣了，目前就是著(zhù)急趕緊用上信息化，根本不存在什么理念先導、不愛(ài)用的障礙，功能越快越多上線(xiàn)正是大家期待的。

作為一個(gè)顧問(wèn)老司機，我當時(shí)內心是很寒涼的，是啊，顧問(wèn)永遠要從對面客戶(hù)的實(shí)際問(wèn)題出發(fā)，生搬硬套經(jīng)驗做法或理論邏輯的是培訓師。因為自己腦子里都是最近那個(gè)項目的情況，所以確實(shí)言不對題了。并且憑心而論，我發(fā)現凡是從自己作為出發(fā)點(diǎn)得出的解決方案或思考結論，無(wú)論是工作還是生活上，大概率都是不明智的。所以佛家所謂“無(wú)我”的修煉是確實(shí)的。

這個(gè)世界上有很多本質(zhì)相似的原則，因此幾乎所有咨詢(xún)顧問(wèn)都會(huì )探究元能力和本質(zhì)思維，但現實(shí)的問(wèn)題永遠是個(gè)性化的，一把鑰匙開(kāi)一把鎖，這是咨詢(xún)公司的價(jià)值根本，而所謂的元能力也不過(guò)是為了更高效精準地生產(chǎn)那把鑰匙而已，大多數客戶(hù)是看不見(jiàn)的。

回到正題，那天之后我就想有必要把企業(yè)的管理信息化項目分分類(lèi)別，不是那種傳統的按管理功能分、按技術(shù)平臺分，按交付模式分，按客戶(hù)對象分，而是按照信息化工具的價(jià)值差別來(lái)分。以下內容只針對管理系統，不適用業(yè)務(wù)系統。

例如我上面的例子，對于市場(chǎng)教育已經(jīng)極度成熟的軟件功能，這類(lèi)信息化項目最核心的問(wèn)題就是性?xún)r(jià)比，找到最契合組織需要的功能，實(shí)施到位、價(jià)格優(yōu)惠且運維成本合理就結束了。

這類(lèi)項目基本都有成熟的產(chǎn)品化軟件備選，本地安裝或大部分SaaS都是針對這類(lèi)不需要教育市場(chǎng)，需求明確的工具型項目。從甲方的角度是選型/Sourcing的難度，供應商太多了，我們的建議是把內部需求清晰地整理為功能清單，然后逐個(gè)供應商對照需求清單做匹配度應答。

從乙方的角度是紅海競爭，軟件價(jià)格逐年走低，市場(chǎng)分化會(huì )繼續支持一些具有品牌影響力的企業(yè)溢價(jià)，同時(shí)市場(chǎng)需求也會(huì )越來(lái)越精細，產(chǎn)品的新進(jìn)入者貌似很容易切一塊蛋糕，但想做大是幾乎不可能的。

很多干部都習慣了畫(huà)流程圖，做表格的方式進(jìn)行管理，這么說(shuō)吧，凡是在紙面上能用流程圖和表格就管理好的命題，就屬于“簡(jiǎn)單的線(xiàn)下管理線(xiàn)上化”，因為線(xiàn)下已經(jīng)通過(guò)實(shí)踐印證了管理邏輯，用系統的目的無(wú)外乎三個(gè)收益——

● 流程固化，存儲了這份管理經(jīng)驗；

● 高效地數據存儲和計算，歷史數據的查詢(xún)也一目了然，如果想做關(guān)聯(lián)內容的交叉分析也是信息化系統比較擅長(cháng)的；

● 節省了一些成本，比如：培訓新員工，無(wú)紙化，信息自動(dòng)校驗，自動(dòng)提醒與預警等等；

這種信息化項目最輕松，根本不需要高級的顧問(wèn)介入，找幾個(gè)技術(shù)能力過(guò)硬且理解能力不太差的工程師就完全搞定了，因為線(xiàn)下這套做法已經(jīng)很熟悉了，上線(xiàn)應用也幾乎沒(méi)啥阻力，適應兩天系統頁(yè)面就大功告成。

對照著(zhù)上面那個(gè)類(lèi)別來(lái)說(shuō)，凡是紙面上畫(huà)了很多次流程，畫(huà)了很多版表格，但是管理問(wèn)題依然存在，這種情況一般發(fā)生在大型組織里面，涉及到的環(huán)節與人數很多，這類(lèi)命題就屬于復雜的管理體系上線(xiàn)。那么，這種信息化項目一上來(lái)就不要再去收集什么流程圖和管理表格了，因為整體工作思路完全不同。

管理體系的本質(zhì)是在統一的科學(xué)管理思想指導下，重新定義并約束協(xié)作者的行為，所以一旦環(huán)節多、人數多，那么認知的統一是一個(gè)成本極高的事兒。

很多管理者認為系統固化了流程和表格，就能夠固化員工行為，這的確是一個(gè)邏輯正確的思路，也有不少成功案例，但只在流水線(xiàn)上才會(huì )有效，因為流水線(xiàn)的作業(yè)模式本身就意味著(zhù)員工的工作內容相對單一且工序工位固定，通過(guò)信息化流程和表單約束到具體工位的屏幕上即可。

但我們今天討論的不是這種相對簡(jiǎn)單的情況，如果管理對象根本不在流水線(xiàn)上，而是有各自的職責，每個(gè)崗位的職責已經(jīng)很豐富多元化了，如何把新的流程節點(diǎn)和工作表再塞進(jìn)去呢？即使塞進(jìn)去了，又如何保證執行到位呢？即使執行到位了，是否又會(huì )發(fā)現成本過(guò)高，投入產(chǎn)出不對了？

所以，我有一個(gè)思路，凡是需要解決多層級、復雜的信息傳遞與管理訴求，與其應對那么多的個(gè)體認知差異，不如完全不考慮人的要素，而是徹底回到這個(gè)事件本身，假設有足夠的信息化能力實(shí)現那個(gè)管理目標，那么最有效的信息化體系設計是怎樣的？先搞定信息化解決方案，再把人和角色裝進(jìn)去適應信息化管理體系。我認為這是正途。

既然原有的流程和表格沒(méi)有解決問(wèn)題，信息化工具重新審題，這個(gè)過(guò)程有三個(gè)突破口，也是信息化系統的三個(gè)核心能力——

● 端到端：信息化的好處是用最低的成本實(shí)現了信息傳遞的準確性和及時(shí)性，信息技術(shù)是組織扁平化或矩陣化的基礎，之前必須通過(guò)管理層級逐級傳遞的作業(yè)要求現在可以直接從總部到全國各地的終端作業(yè)崗位員工，從而將管理團隊徹底從信息傳遞的角色中解放出來(lái)，成為現場(chǎng)管理者和報表監控者。

● 用規則監督：信息化可以將管理規則直接設置為代碼，計算機可以敏捷地完成各種規則判斷，是更為勝任的管理制度捍衛者；管理團隊不再需要去逐級執法，而應該更多地成為帶教與指導的角色。

● 用過(guò)程數據支持管理改進(jìn)與決策：數據永遠是滯后的，但算力的提升，數倉的建設，數據模型的搭建，已經(jīng)可以將很多管理經(jīng)驗以報表、預警的方式推送給管理團隊，換言之，大部分的問(wèn)題應該是系統先于人發(fā)現的，這才是數據化賦能的最終目標之一。

所以，基于對管理命題的充分理解，借助信息化三大核心能力，從信息流、監督規則和數據的角度，可以解決一些線(xiàn)下比較復雜的管理問(wèn)題。

目前，所有的管理系統都是人開(kāi)發(fā)的，因此每個(gè)系統都像照片一樣，承載著(zhù)那個(gè)開(kāi)發(fā)團隊和產(chǎn)品經(jīng)理的思想，有些創(chuàng )新系統徒有其表，如果沒(méi)有背后的思想體系，那么怎么都顯得僵化刻板，很難獲得實(shí)施落地的成功。我們的HCM系統的有些功能模塊就是這樣一個(gè)有點(diǎn)個(gè)性的“人”，它無(wú)法滿(mǎn)足所有人的需要，也不會(huì )刻意迎合某些客戶(hù)的偏好，但是會(huì )特別吸引那些有著(zhù)相似管理理念的高管團隊，多少有點(diǎn)“士為知己者死，女為悅己者容”的意思。

我前面說(shuō)的那個(gè)親身經(jīng)歷就是這類(lèi)型項目的實(shí)施障礙，因為創(chuàng )新的管理思想往往產(chǎn)生于企業(yè)高管的深度學(xué)習與思考，有一個(gè)落地實(shí)踐的挑戰，創(chuàng )新管理思路如果想獲得共識，其實(shí)比之前那種各自為政的思想統一相對容易一點(diǎn)，尤其是自上而下的推動(dòng)更會(huì )有助于團隊通過(guò)幾次培訓和學(xué)習、通過(guò)大力的推廣試用而獲得系統的成功落地。但這個(gè)過(guò)程中，因為創(chuàng )新管理系統并不是成熟的工具軟件，所以還需要一個(gè)定制、調整、適配的過(guò)程，需要團隊成員的耐心。

總之，如果不是工具類(lèi)產(chǎn)品的大路貨需要，那么信息化項目的前提就不是功能需求，也不是某一個(gè)具體管理問(wèn)題，而是一種管理理念，管理理念是系統的靈魂架構，對于管理理念相近的項目合作而言，甲乙雙方的思想會(huì )互補互益，這種項目的失敗率是非常低的。

最后一種信息化項目我最近兩年碰到的也不少，高管團隊有看報表的需求，所以會(huì )希望IT團隊和業(yè)務(wù)部門(mén)能夠改進(jìn)報表質(zhì)量，提高決策支持力度。這種需求往往聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上非常麻煩。

我前幾年就跟幾個(gè)IT部門(mén)做過(guò)深度交流，數據報表的背后是數據源，很多企業(yè)根本的問(wèn)題不是報表開(kāi)發(fā)工具和報表設計能力，而是缺乏數據。比如希望高管看到團隊勝任力水平與績(jì)效水平的分析，但企業(yè)并沒(méi)有客觀(guān)有效的人才評估數據；希望看到工作任務(wù)的完成效率與質(zhì)量情況，但任務(wù)的定義沒(méi)有，且可能的數據源分散在多個(gè)系統中，無(wú)法直接納入統計計算，結果回過(guò)頭來(lái)，還是線(xiàn)下管理體系建設和已有系統升級的問(wèn)題。

綜上所述，我把管理信息化項目分為了五類(lèi)：工具類(lèi)、簡(jiǎn)單線(xiàn)上化、復雜線(xiàn)上化、創(chuàng )新管理類(lèi)和決策支持類(lèi)，不同類(lèi)別的項目出發(fā)點(diǎn)和應對策略完全不同，對乙方的能力要求也不同，我們當乙方的，為了避免我之前的尷尬，還是需要先把客戶(hù)需求對號入座，給出適宜的解決方案建議。

其實(shí)，有一些管理信息化的需求是偽命題，對于這類(lèi)情況的識別應該在更前一步，我們有空再聊。