“求加薪”和“被加薪” | 伯特咨詢(xún)

我們公司每年固定的時(shí)間加薪，所有我提供咨詢(xún)服務(wù)的客戶(hù)如果碰到薪資項目，我也會(huì )給出這個(gè)管理建議，固定某個(gè)月份作為薪資調整的時(shí)間，這么做的好處只有一個(gè)，就是節約溝通博弈成本。

理論上，雇主時(shí)刻都可以根據員工近期創(chuàng )造的價(jià)值和工作的表現作出一個(gè)與人工成本相當的評估，而員工也隨時(shí)都可以對自己的工作付出的價(jià)值感通過(guò)薪資收入進(jìn)行評估。這樣就會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)評估結果，因此，每次上下級關(guān)于薪資收入的話(huà)題其實(shí)都是一次心理博弈。我寫(xiě)這篇文章的目的也是為了節約薪資溝通的成本。

先說(shuō)企業(yè)的角度，員工期待的是“被加薪”，是被通知加薪的簡(jiǎn)稱(chēng)，在伯特公司，會(huì )有一份加薪通知信通過(guò)郵件的方式發(fā)給當事人。包括咨詢(xún)公司在內，我總結了企業(yè)在加薪這件事兒上的決策邏輯——

● 原則一：直接衡量?jì)r(jià)值創(chuàng )造的結果。企業(yè)和員工的關(guān)系是基于勞動(dòng)合同建立的，而合同關(guān)系源于協(xié)作交易契約，表面上是員工用自己的一部分原可自由支配的時(shí)間換取了可自由支配的金錢(qián)，但我相信大部分企業(yè)真正感興趣的并不是那些時(shí)間，而是那些時(shí)間創(chuàng )造的價(jià)值。

這些價(jià)值在工業(yè)時(shí)代可以清晰地用產(chǎn)量來(lái)衡量，但隨著(zhù)管理職能和輔助職能的出現、隨著(zhù)某些價(jià)值產(chǎn)出的周期越來(lái)越長(cháng)（比如研發(fā)、投資、管理體系建設、人才戰略等），價(jià)值衡量開(kāi)始變得越來(lái)越模糊。

但不管怎樣，凡是能直接用價(jià)值產(chǎn)出衡量的崗位，薪資一定會(huì )跟這個(gè)價(jià)值的產(chǎn)出掛鉤，是一個(gè)完全可計算可預算的邏輯。最常見(jiàn)的是成本占比和人工成本投入產(chǎn)出比兩個(gè)計算公式，不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)、不同的價(jià)值觀(guān)（企業(yè)家利潤分配的底層思想）不會(huì )影響兩個(gè)公式的計算邏輯，只會(huì )有各自的比例標準。

● 原則二：激勵員工的能力成長(cháng)。這個(gè)考量在今天及未來(lái)一段長(cháng)的時(shí)間內會(huì )越來(lái)越重要，與企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的核心生產(chǎn)要素緊密相關(guān)，如果人力資源擺脫了傳統的勞動(dòng)力資源定位，上升到智力資本的地位，那么員工智力、能力與投入度的水平就直接關(guān)聯(lián)到企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)積累或核心競爭力的打造，直接關(guān)聯(lián)到組織的生存和發(fā)展。

市場(chǎng)上所有的高科技企業(yè)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)業(yè)都是非常典型的依靠員工能力支撐企業(yè)發(fā)展的模式，對于這類(lèi)型的企業(yè)，人工成本是企業(yè)最重要的成本支出，而薪資策略不僅要考慮成本占比或投入產(chǎn)出，還要考慮到對員工能力的激發(fā)作用——基于員工能力的進(jìn)步（前提是客戶(hù)導向的視角下，有業(yè)績(jì)或行為印證的）小幅度但周期性的加薪是一種有效的做法。

● 原則三：衡量員工的可替代性。企業(yè)會(huì )衡量用同樣的成本是否可以找到能力更好的人替代現有的在崗員工。有兩種情況會(huì )觸發(fā)這種判斷：第一是對現有員工的工作業(yè)績(jì)或成長(cháng)性不滿(mǎn)意；第二是面臨員工主動(dòng)要求加薪。

其實(shí)，如果員工的工作內容不變，價(jià)值創(chuàng )造結果也沒(méi)有明顯改變，按照上面的價(jià)值衡量的第一原則，企業(yè)是沒(méi)有理由也沒(méi)有預算支付更高的成本，所以如果在相同成本下有更年富力強的員工，同時(shí)又可以免于應對談薪的尷尬場(chǎng)面，那么企業(yè)會(huì )考慮換人。

● 衡量隱形成本和風(fēng)險。而事實(shí)上，大部分企業(yè)很少會(huì )直接按照第三原則頻繁更替員工，這是因為另外兩個(gè)要素，一是換人的隱形成本，那是工作的習慣、組織的磨合、穩定性和信任關(guān)系，隱形成本跟員工在崗時(shí)間成正比，越是企業(yè)的老員工，這筆隱形成本越高，衣不如新人不如故的人情思想也會(huì )疊加在隱形成本上。

二是解聘和再招聘的成本與風(fēng)險，解聘會(huì )不會(huì )帶來(lái)公司核心資源或信息的泄漏？會(huì )不會(huì )帶來(lái)負面影響？新招聘的人不適應？老人離職新人空缺的空檔期怎么辦？雖然解聘和招聘費用不出現在薪資體系里，但也是一筆不小的成本，但這還不是最大的支出，因為可能的風(fēng)險而生出的恐懼和焦慮才是真正巨大的成本。

很多企業(yè)都學(xué)華為的人才戰略，那些管理方法和表格其實(shí)沒(méi)什么好學(xué)的，華為人才戰略的核心是一種思想，這種思想就是清晰地建立人才衡量標準，凡是不符合這個(gè)標準的人才盡量減少隱形成本和風(fēng)險的糾結。

當然，這需要有充足的人才儲備、人才供給能力作為前提，但我認為這是華為人才戰略的核心，是一種非常理性的人才價(jià)值衡量邏輯——價(jià)值創(chuàng )造結果為主，潛能與可發(fā)展能力為輔，用人才可替代性決策，極少考慮一般企業(yè)反復糾結的第四點(diǎn)隱形成本和風(fēng)險問(wèn)題。

說(shuō)到底，員工的薪資不是被人力部設計出來(lái)的，而是價(jià)值帶來(lái)的，創(chuàng )業(yè)者直接看到自己創(chuàng )造的價(jià)值，打工者是間接獲得企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的分享，這是薪資的本來(lái)含義。如果企業(yè)已經(jīng)是虧損的，員工照舊拿著(zhù)薪資，這種完全顛覆邏輯的荒謬現象只有在資本市場(chǎng)的詭異算法中才會(huì )存在，正常的企業(yè)都是無(wú)法接受的。

再說(shuō)員工的角度“求加薪”

從我的親身經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，員工求加薪的過(guò)程極少見(jiàn)到厲害角色，如果某位員工在跟我主動(dòng)談薪的過(guò)程中給我留下深刻印象，我大概率會(huì )馬上考慮重用他。大部分人在鼓足勇氣爭取自己個(gè)人利益的時(shí)候太多的時(shí)間在準備那個(gè)叫做“勇氣“的東西，較少時(shí)間研究企業(yè)關(guān)心的那些原則，所以常犯的錯誤是——

● 從自己出發(fā)談個(gè)人原因。我一直認為，任何時(shí)候，談?wù)撟约旱乃饺颂幘澈蛡€(gè)人想法都是不明智且無(wú)意義的，談薪尤其如此，比如：家庭壓力、婚姻、子女、疾病、房貸、家人的期望、已經(jīng)多久沒(méi)有加過(guò)薪了等等，毫無(wú)疑問(wèn)，這些問(wèn)題是真實(shí)的，也是本人薪資急需調整的必要原因，但這些內容是純感性的內容，與企業(yè)的理性視角格格不入。

我舉幾個(gè)真實(shí)的例子，幾年前我在一個(gè)工廠(chǎng)做項目，有個(gè)供應商私下里吐槽工廠(chǎng)老板娘，說(shuō)她自己成天買(mǎi)奢侈品，一個(gè)包包好幾萬(wàn)，但是非要一條一條地摳供應商合同，硬是壓下來(lái)4000元。還有一些老板，朋友之間的消費豪爽大氣，可一旦涉及到企業(yè)合作、商務(wù)談判、采購合作等事宜，就馬上變得錙銖必較。

很多人不理解，背后吐槽嘀咕，誤以為是針對某人或某事。其實(shí)不然，企業(yè)家是人，人的性格可以是奢侈浪費的，可以是大手大腳的，但企業(yè)家同時(shí)還是企業(yè)的代表，企業(yè)不是一個(gè)人，而是一個(gè)為更多人提供工作機會(huì )的組織實(shí)體，本質(zhì)是純理性的，當這個(gè)人代表企業(yè)的時(shí)候，就會(huì )變成一個(gè)十足理性的角色。

所以，員工以為面對一個(gè)應該有同理心的上級，但大部分時(shí)候，他們忽略了每一位上級領(lǐng)導身上被賦予的企業(yè)角色，從理性的角度來(lái)看，所有員工的個(gè)人問(wèn)題都不會(huì )也不應該成為加薪的理由。

● 談別的企業(yè)，人家企業(yè)如何如何。比如：同行企業(yè)這個(gè)崗位多少錢(qián)，我上一家公司每次是怎么給我加薪的等等，這類(lèi)信息代表員工希望能有可比性或參照，但這個(gè)邏輯也是站不住腳的，因為不同的企業(yè)差距甚大，即使崗位名稱(chēng)一樣，工作內容也不一樣，即使工作內容一樣，工作時(shí)長(cháng)也不同，福利不同、氛圍不同、發(fā)展機會(huì )不同、學(xué)習機會(huì )不同，企業(yè)本身的資源儲備也不同，總之這個(gè)世界上沒(méi)有兩片一模一樣的葉子，也沒(méi)有可以拉在一起簡(jiǎn)單對比薪資的企業(yè)。

也說(shuō)個(gè)真實(shí)的例子，前幾年在一個(gè)智能生產(chǎn)制造企業(yè)，有個(gè)員工被挖獵到另一家剛融資組建的合資企業(yè)，薪資翻倍走的，羨煞旁人啊，結果不到一年，這個(gè)員工又找回HR希望能回來(lái)原崗位，原因是：薪資是翻倍的，但工作量和壓力是三倍的，實(shí)在撐不住了。

我也經(jīng)常拿這個(gè)真實(shí)的例子向企業(yè)解釋薪資調研報告僅供參考的原則。所以上來(lái)就列舉自己的市場(chǎng)調研結果主張加薪的員工也是沒(méi)用的。

總之，很多打工人在說(shuō)到薪資問(wèn)題的時(shí)候總是一副理想主義者的神情，要么過(guò)于浮在空中，要么過(guò)于沉湎在自己的世界，就像面對一個(gè)人見(jiàn)人愛(ài)的絕色美女，既渴望又逃避，既想得到又不想付出，既覺(jué)得是自己的事兒又認為跟我好像沒(méi)啥關(guān)系。

如果求神拜佛管用那就試試，大部分時(shí)候我們選擇視而不見(jiàn)得過(guò)且過(guò)，打工者心態(tài)的根源就在這里，他們對金錢(qián)的渴望本質(zhì)上是不熱烈不迫切的，是被動(dòng)的，是隨遇而安的，所以即使好不容易鼓足勇氣去爭取加薪，也大多缺乏理性的深思熟慮。

如本文所說(shuō)，一個(gè)人如果想獲得更高的收入，要么是自己奉獻出更多的自由時(shí)間（更多的工作時(shí)間投入），要么是能力提高疊加機會(huì )資源創(chuàng )造了更多的價(jià)值（市場(chǎng)變現），要么是市場(chǎng)上同類(lèi)人才稀缺緊俏（跳槽），要么就是運氣成分（碰巧抓著(zhù)被資本颶風(fēng)刮到天上的豬尾巴）。

并且，如果一個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值已經(jīng)超出雇傭關(guān)系和薪資計算范疇，那么出去創(chuàng )業(yè)或者申請搞個(gè)承包都是完全可取的致富之路。反之，如果既要悠哉游哉的生活，一成不變的壓力，又要薪資收入增長(cháng)，這個(gè)夢(mèng)總歸會(huì )醒。