愿景、目標與任務(wù)管理 | 伯特咨詢(xún)

我們設計自研了一個(gè)任務(wù)管理工具，電腦加手機端，意圖解決三個(gè)問(wèn)題：

1、 任務(wù)分解可視化

2、 任務(wù)過(guò)程可追蹤

3、 員工和團隊的效能評價(jià)更準確

這三個(gè)功能是環(huán)環(huán)相扣的，任務(wù)的澄清即“任務(wù)分解”是管理的第一步，也是最具挑戰的一步，軟件工具在推行的過(guò)程中，很多真實(shí)的場(chǎng)景觸發(fā)了一些反思，本文重點(diǎn)總結關(guān)于“任務(wù)分解可視化”這個(gè)功能的一些觀(guān)點(diǎn)。

先說(shuō)說(shuō)任務(wù)是如何產(chǎn)生的，目標分解產(chǎn)生任務(wù)，沒(méi)有目標、沒(méi)有方向的任務(wù)是荒誕的，所有的任務(wù)都服務(wù)于至少一個(gè)目標，有的任務(wù)還會(huì )同時(shí)作用于多個(gè)目標的實(shí)現。

那目標又是哪里來(lái)的呢？目標按理說(shuō)應該是清晰的、結果導向的，甚至按照SMART原則還必須是可衡量的，目標往往會(huì )承接那個(gè)更為抽象宏觀(guān)的“愿景”，當然，由于組織規模和發(fā)展階段不同，目標和愿景的界限也并不那么清晰，模糊一點(diǎn)的目標很像愿景，特別清晰的愿景也完全可以稱(chēng)為一個(gè)目標，但從管理理論上分，還是愿景驅動(dòng)并產(chǎn)出多維目標，目標按實(shí)現方式產(chǎn)生一個(gè)一個(gè)的任務(wù)，這個(gè)自上而下的過(guò)程，是一個(gè)從模糊決策到具體執行的過(guò)程，不確定性從大到小，決策和思考的壓力從高到低，對執行力的要求越來(lái)越高。因此，同樣是目標管理或目標任務(wù)分解，組織從上到下的做法差異非常大。我暫且分為三類(lèi)——戰略類(lèi)、管理類(lèi)和執行類(lèi)。

先說(shuō)戰略類(lèi)，目標的實(shí)現是一個(gè)策略性分工的過(guò)程，高層級的目標，比如大型集團公司總部，這個(gè)分工過(guò)程會(huì )使用一個(gè)更高級的字眼——戰略，戰略分解、戰略解碼或戰略路徑圖，說(shuō)的都是把大型企業(yè)的目標做階段性分工。

戰略的本質(zhì)是選擇，也就是說(shuō)實(shí)現目標的路徑不止一條，反復研討的目的是希望兼顧效率、現狀與成本，選擇那個(gè)成功率最高的分工方式。我曾經(jīng)想過(guò)，這個(gè)過(guò)程中信息化工具的作用可以發(fā)揮到什么程度？目前的結論還是“有限”。

正向的一面是信息化工具可以發(fā)揮決策信息支持的作用，完整詳盡的信息儲備加上AI對戰略方法論和過(guò)往案例的算法化加工，一定可以提高戰略決策效率；反向來(lái)看，所有的工作任務(wù)還得依靠人來(lái)執行，人會(huì )受到認知局限，即使最科學(xué)的戰略路徑擺在眼前，人們也未必會(huì )理解和接納，只有自己認可的才是自己能執行的，這個(gè)道理不局限在工作上。再加上人的能力、意愿、狀態(tài)變量，加上組織文化的力量等等，總之，計算機技術(shù)能夠協(xié)助的只是一部分而已，戰略目標分解依然是大型企業(yè)非常重要且繁復的工作。

一旦高層決策定下來(lái)，選擇了一條戰略路徑，組織的多維目標就會(huì )到達承接部門(mén)和單位，高層級的目標一定是多維的，比如業(yè)務(wù)和職能，這就兩維了，還會(huì )疊加項目，這是第三維，很多企業(yè)項目還分級別，所以高層級的目標分解一定不是一個(gè)扁平結構，而是一個(gè)多維立體結構，所謂“維度”，就是視角、任務(wù)的切入點(diǎn)與作用力方向。

組織戰略分解的目標達到部門(mén)和單位后成為“管理類(lèi)任務(wù)”，相對清晰，也更接近執行，但管理類(lèi)目標依然面臨執行方法的思考、討論和決定。傳統的管理類(lèi)目標在一個(gè)經(jīng)驗豐富的管理者面前，有幾套成熟的“任務(wù)分解模板”或者叫“打法”，按照模板快速實(shí)現分工，再將分解的任務(wù)工作指派給勝任的員工即可。

另有一些管理類(lèi)目標稱(chēng)為“極具挑戰的目標”，這類(lèi)目標的挑戰性有兩種可能的原因：第一種是管理者年輕經(jīng)驗不夠，這種情況相對容易解決，復用“任務(wù)分解模板”就是有效的方法；第二種原因更加普遍，是指目標實(shí)現的過(guò)程充滿(mǎn)不確定性，需要更全面的信息渠道、更嚴謹的過(guò)程管理或者更多角度的舉措嘗試，比如項目研發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，復雜的項目管理，因為面臨大量的外部變動(dòng)因素，因此目標的實(shí)現過(guò)程很難通過(guò)一次性界定任務(wù)計劃，按部就班就能夠確保目標達成，這是復雜項目管理和OKR管理的命題。

因為管理者經(jīng)驗差異和任務(wù)的變量復雜，管理類(lèi)目標的任務(wù)分解方式顯得“五花八門(mén)”起來(lái)，我經(jīng)歷過(guò)的有這么幾種情況——

1、自己干或指定專(zhuān)崗專(zhuān)人負責：任務(wù)規模有限，專(zhuān)業(yè)能力聚焦，或者有信息保密需要的任務(wù)。

2、無(wú)分工協(xié)作：這種情況指的是多人共同負責一個(gè)任務(wù)，彼此之間沒(méi)有明確清晰的分工界限。這種情況貌似“分工不清”，但確有其合理性，舉幾個(gè)例子：當任務(wù)初期，大量的不確定信息尚未明朗時(shí)，動(dòng)員團隊成員一起摸石頭未嘗不是一種高效的工作方式，用頭腦風(fēng)暴帶動(dòng)積極敏捷的行動(dòng)，用快速的行動(dòng)嘗試印證思路的可行性，這種無(wú)分工的協(xié)作模式最常見(jiàn)的組織就是創(chuàng )業(yè)初期的團隊。此外，有些非常重要的職責，需要人員備份，成為A/B角；還有些帶教任務(wù)，都屬于這種“無(wú)分工協(xié)作”模式。

3、分工協(xié)作：一旦基本明確了目標實(shí)現方式，對于大部分組織來(lái)說(shuō)，分工協(xié)作能夠帶來(lái)更高的投入產(chǎn)出比，這也是眾多管理者的核心工作內容，制定工作計劃，部署分工分責和時(shí)間節點(diǎn)，計劃的目的是資源配套與上下協(xié)同，但往往是計劃趕不上變化，所以任務(wù)分工協(xié)作的過(guò)程可以借助工具實(shí)現高效地應變管理。工具的邏輯是將分工邏輯清晰地呈現出來(lái)，但具體怎么落地應用呢？這個(gè)過(guò)程不能一刀切，通過(guò)復盤(pán)管理者的訪(fǎng)談?wù){研經(jīng)驗，我總結了四種管理者畫(huà)像，他們對待“分工協(xié)作”的方式完全不同：

3.1 運籌帷幄型：類(lèi)似將軍打仗，所有的排兵布陣都會(huì )經(jīng)過(guò)管理者的深思熟慮，他會(huì )略顯獨斷，容易“一言堂”，但指揮管理就是他的風(fēng)格與長(cháng)項，他會(huì )把自己思考的過(guò)程與結論條理清晰地講給下屬團隊，并期望無(wú)條件執行到位。這類(lèi)型管理者會(huì )非常適用任務(wù)管理工具，他可以把自己的工作部署用信息化手段清晰地部署到每個(gè)員工的終端，按需調整并監控過(guò)程和結果。

3.2 充分研討型：類(lèi)似民主決議，這類(lèi)管理者堅信充分的討論不僅能拉齊共識，也能找到真正的最優(yōu)解，高成本的研討與溝通，試圖解決每個(gè)人心中的困惑，所謂“磨刀不費砍柴工”，他們相信只有充分的共識才有真正的執行力保障。這時(shí)候，任務(wù)分工視圖會(huì )成為一個(gè)現場(chǎng)會(huì )議紀要工具，大家一起討論，明確分工界面與工作任務(wù)要求，不僅認同了自己的任務(wù)目標，也充分理解了協(xié)作關(guān)系。

3.3 邊做邊想型：有些管理者是天生的“行動(dòng)派”，拿到目標之后，他們對分工和研討都沒(méi)感覺(jué)，最喜歡拉幾個(gè)人開(kāi)個(gè)簡(jiǎn)單的會(huì )，然后先干起來(lái)，這種干部如果經(jīng)驗豐富能力強，完全不妨礙他們產(chǎn)出業(yè)績(jì)，但過(guò)程的管理有的時(shí)候會(huì )讓上級比較頭疼，感覺(jué)過(guò)程不可控，資源有可能沒(méi)有充分利用，也會(huì )讓下級比較忙亂，因為系統性和計劃性不明顯。

對咨詢(xún)顧問(wèn)和信息化項目組來(lái)說(shuō)，這種干部也是項目推進(jìn)的難點(diǎn)，因為他們傾向反對“文字作業(yè)”和“紙上談兵”，某種程度上不是沒(méi)時(shí)間寫(xiě)，而是大部分時(shí)候不知道怎么寫(xiě)，不知道寫(xiě)什么。其實(shí)，越是這類(lèi)型的干部，更需要一個(gè)任務(wù)分工的記錄工具，但價(jià)值不是任務(wù)部署，而是任務(wù)追蹤與復盤(pán)，干部本人因為不善于文字方式部署任務(wù)，借助部門(mén)文員的配合會(huì )解決信息上傳下達和及時(shí)共識的問(wèn)題。

3.4 充分授權型：有些干部習慣把任務(wù)記錄并轉交給下屬，這種方式可以最大限度地調動(dòng)下屬員工的能力，特別適合帶教勝任力不足但成長(cháng)性較好的團隊，管理者除了授權還需要疊加必要的工作指導，了解下屬的工作思路，幫助查漏補缺，參與關(guān)鍵環(huán)節的管理經(jīng)驗輸入等等，充分授權也可能成為上面提到的“無(wú)分工協(xié)作”模式，管理者和執行者共同負責一個(gè)任務(wù)。當然，充分授權型的管理者有一個(gè)可能負面的傾向，當下屬能力成長(cháng)到位，足夠勝任的時(shí)候，管理者的角色價(jià)值逐漸降低，成為“二傳手”，這個(gè)局面在咨詢(xún)診斷中會(huì )作為效能提升整改項。當任務(wù)分工系統暴露出這樣的風(fēng)險時(shí)，也是效能改進(jìn)的機會(huì )點(diǎn)。

小結一下，四種不同的管理者面對管理類(lèi)任務(wù)，面對同樣的“分工協(xié)作”管理理念或任務(wù)管理工具，用法完全不同，【運籌帷幄型】的管理者會(huì )將工具變成自己的外腦高效傳遞信息，【充分研討型】的管理者會(huì )借助工具實(shí)現更高效的研討目標，【邊做邊想型】管理者需要借助工具記錄行動(dòng)軌跡，拉齊上下級的信息差；【充分授權型】的管理者會(huì )跟下屬共同分擔任務(wù)，管理價(jià)值會(huì )更透明一些。之所以會(huì )做這樣的反思和總結，還是希望還原管理軟件的客觀(guān)局面，軟件好不好用除了跟軟件設計有關(guān)，跟使用者的風(fēng)格有更大的關(guān)系，不同類(lèi)型的管理者應該培訓不同的價(jià)值點(diǎn)和不同的使用方法，如果可能，連使用說(shuō)明書(shū)都應該做出多套版本來(lái)。

另一方面，我未來(lái)會(huì )在任務(wù)管理系統后面做一個(gè)“管理者畫(huà)像”的高階功能，根據各級干部使用軟件的習慣給管理風(fēng)格打上標簽，幫助上級領(lǐng)導用人決策。

最后一類(lèi)任務(wù)是執行類(lèi)任務(wù)，這類(lèi)任務(wù)有著(zhù)非常清晰的目標界定，要的就是效率和質(zhì)量，大部分員工隊伍的日常工作都是由大大小小的任務(wù)卡組成的。前面討論的任務(wù)分解命題到了執行層面已經(jīng)很弱化了，重心會(huì )轉為任務(wù)過(guò)程可追蹤和員工效能客觀(guān)評價(jià)，這兩個(gè)部分待執筆。