人力資源數字化轉型從部門(mén)定位開(kāi)始 | 伯特咨詢(xún)

我們做人力資源管理咨詢(xún)，又開(kāi)發(fā)了十幾年的人力資本管理軟件，所以近兩年有個(gè)熱門(mén)話(huà)題被問(wèn)及的比較多，其中，大家最關(guān)心的問(wèn)題是——行業(yè)里，公司內部都在要求人力資源部落實(shí)數字化轉型，但這個(gè)概念該如何切入？我落筆成文，供大家參考。

到底如何落實(shí)人力資源數字化轉型： 上一套信息化軟件嗎？做一個(gè)人力資源信息化規劃嗎？開(kāi)展人力資源的數據清洗與治理嗎？把人力資源的數據納入公司整體的數據倉庫嗎？做一整套人力資源數據看板或畫(huà)像看板嗎？用ChatGPT的理念做一個(gè)智能應答機器人開(kāi)展人力資源服務(wù)嗎？這些工作都跟人力資源數字化相關(guān)，但即使這些工作你都完成了，也似乎少了些什么，我認為人力資源數字化轉型的一系列舉措的源頭，應該從人力資源部的職能定位和工作目標出發(fā)。

HR的部門(mén)職能是從六大模塊或八大模塊開(kāi)始的，涵蓋了招聘、員工關(guān)系、組織架構與崗位配置、薪酬福利、績(jì)效激勵、培訓、員工發(fā)展等諸多內容，目前，很多企業(yè)的人力資源部?jì)炔康男〗M設置或崗位設置還是按照這個(gè)邏輯，這個(gè)職能分工的起源應該追溯到人力資源管理專(zhuān)業(yè)，不同的工作模塊對應各自的專(zhuān)業(yè)知識技能與實(shí)踐經(jīng)驗積累。

比如招聘，這個(gè)工作模塊需要對招聘渠道、招聘工具、崗位用人需求、人才市場(chǎng)情況有較長(cháng)時(shí)間的積累，還需要很強的溝通能力，對內與各級用人部門(mén)進(jìn)行溝通，對外頻繁與候選人和招聘渠道進(jìn)行溝通。

再比如員工關(guān)系，這個(gè)工作模塊需要對勞動(dòng)法、勞動(dòng)關(guān)系仲裁、屬地化的人事政策有深度的理解，同樣，也需要很強的溝通能力，但與招聘又不相同，員工關(guān)系的溝通更重要的是同理心和心理學(xué)方面的沉淀。

總之，社會(huì )分工的基本原理是專(zhuān)業(yè)知識的差異，而通過(guò)社會(huì )分工帶來(lái)的就是專(zhuān)業(yè)技能的長(cháng)時(shí)間、聚焦式訓練，帶來(lái)了更高的工作效率與更專(zhuān)業(yè)的職業(yè)能力。這個(gè)邏輯在大部分場(chǎng)景下都是有效的，比如我上面提到的招聘和員工關(guān)系職能的例子。

因為這兩個(gè)職能受到市場(chǎng)的變化、政策的調整的影響，所需的專(zhuān)業(yè)知識、行業(yè)信息需要持續迭代積累，從業(yè)者需要不停地花費時(shí)間獲取最新資訊，并且對內對外的溝通對象與溝通內容也是高頻變化的，溝通量也不小，因此，這兩個(gè)職能是符合社會(huì )分工法則的，需要建立專(zhuān)門(mén)的崗位或小組來(lái)落實(shí)相關(guān)工作，并持續積累組織經(jīng)驗。但是，除了這兩個(gè)典型職能外，人力資源部其余的工作模塊是否需要保持傳統的專(zhuān)業(yè)分工呢？

這個(gè)問(wèn)題的答案不用我分析，因為前幾年倡導的HR三支柱已經(jīng)回答了這個(gè)問(wèn)題。三支柱把招聘和員工關(guān)系職能放到了SSC（共享服務(wù)中心），換言之，就是依舊保持了人力資源部職能的專(zhuān)業(yè)分工及傳統的服務(wù)定位，為企業(yè)其他部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力。

但是，與傳統的八大職能不同，三支柱按照戰略和執行的分工邏輯，將人力資源管理的高層對話(huà)與HRM的規劃、結構與策略設計統一放到了COE，在這個(gè)層面，是一個(gè)集中了組織架構、崗位設置、績(jì)效、薪資、激勵、勝任力管理、人才隊伍等等專(zhuān)業(yè)能力的決策支持力量，COE們不用局限在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，而是從服務(wù)組織戰略目標出發(fā)，從人力資源體系化建設的角度出發(fā)，給出更加完整的管理體系建設方案。

最后是HRBP，這是貼近業(yè)務(wù)服務(wù)的角色，除了落實(shí)COE的各項政策外，大部分HRBP的真實(shí)職能，據我調研了解下來(lái)，還是集中在招聘和員工關(guān)系，也就是說(shuō)，很多企業(yè)的HRBP從實(shí)踐的角度最終成為了SSC的子團隊，畢竟，業(yè)務(wù)部門(mén)對HR最核心的訴求還是員工到位。

我認為三支柱的模式出發(fā)點(diǎn)是好的，希望人力資源部從本位的專(zhuān)業(yè)視角出發(fā)，向服務(wù)型職能轉變，按照服務(wù)對象進(jìn)行了職能劃分，對話(huà)高層的COE，對話(huà)全體員工的SSC，對話(huà)部門(mén)經(jīng)理的HRBP，并且，很多企業(yè)在推行三支柱模式的同時(shí)，也發(fā)現SSC的信息化建設特別重要，但是除了SSC之外，一來(lái)COE和HRBP的信息化很難配套，二來(lái)HRBP的職能從實(shí)踐角度面臨我上面說(shuō)的問(wèn)題，因此，三支柱模式并未得到很理想的推廣，并且也不能滿(mǎn)足人力資源部數字化轉型的需要。

如果我們保持招聘和員工關(guān)系的職能繼續定位成SSC，那么剩下的職能如何定位才能更好地落實(shí)數字化轉型呢？我認為應該是TD（員工發(fā)展）和OD（組織發(fā)展）；換言之，與人力資源數字化轉型目標最契合的人力資源部應該是“新三支柱”——OD+TD+SSC，理由有三點(diǎn)：

組織發(fā)展OD是以服務(wù)組織績(jì)效為目標的職能，組織績(jì)效是組織戰略落地、部門(mén)協(xié)作效能和業(yè)績(jì)目標的綜合衡量方式，一般會(huì )通過(guò)KPI、工作任務(wù)、效能評估等方式體現，幾乎全是量化目標，我們將人力資源部的職能定位與這些量化目標結合起來(lái)，當組織績(jì)效完成的優(yōu)秀，可以說(shuō)人力資源部的OD職能也許是強健有力的，反之，如果組織績(jì)效不好，那么OD職能一定是需要反思和改進(jìn)的。我們無(wú)法接受一個(gè)孤芳自賞的OD部門(mén)面對乏力的組織績(jì)效表現，這種邏輯不成立。

人才發(fā)展TD是以服務(wù)員工績(jì)效為目標的職能，員工績(jì)效是員工個(gè)人業(yè)績(jì)、員工勝任力、薪資競爭水平為量化衡量標準的，同樣也是KPI、任務(wù)完成情況、個(gè)人效能值、人才盤(pán)點(diǎn)結果、個(gè)人收入等一系列量化目標。

凡是量化的就是可衡量的，可衡量可量化的才能帶來(lái)可持續的發(fā)展，OD的職能包括薪酬、績(jì)效、激勵、組織架構等；TD的職能包括崗位管理、培訓、勝任力管理、職業(yè)發(fā)展等；這種職能分工方式一個(gè)是從組織視角出發(fā)，一個(gè)是從員工視角出發(fā)，不僅解決了后端職能部門(mén)工作價(jià)值的量化衡量問(wèn)題（這也是職能部門(mén)價(jià)值認可與績(jì)效評估的難點(diǎn)），更重要地解決了數字化轉型的目標歸屬問(wèn)題，OD專(zhuān)注負責所有與組織績(jì)效相關(guān)的數字化建設，以服務(wù)組織績(jì)效改善為所有工作的唯一目標；而TD專(zhuān)注負責所有與員工相關(guān)的數字化建設，以服務(wù)個(gè)人績(jì)效和員工收入為工作的唯一目標。

BOTE的HCM信息化解決方案，將規劃、方法論、工具、數據庫按照OD和TD的模式進(jìn)行的精細化的設計，并且發(fā)現，在各自的目標之下，有非常多的信息化工具，并且這些工具的迭代空間也很寬廣，這不正是人力資源數字化轉型的生命力所在嗎？

大致羅列一下新三支柱模塊對應的HCM信息化工具——

●  OD：目標管理、OKR、績(jì)效管理、報告與會(huì )議、積分激勵、作業(yè)系統、工時(shí)系統、項目管理

●  TD：勝任力建模、評價(jià)中心、人才盤(pán)點(diǎn)、訓練營(yíng)、學(xué)習資源管理、職業(yè)發(fā)展、人才梯隊、團隊管理、人才畫(huà)像

●  SSC：選聘管理、員工服務(wù)臺

在各種信息化建設的投資決策中，很多項目都需要滾動(dòng)升級迭代，企業(yè)高層更關(guān)心的并不是技術(shù)問(wèn)題，部門(mén)內部效率問(wèn)題，而是對組織整體的價(jià)值，是投資回報最大化的視角，只有將人力資源部的信息化項目與OD的目標或TD的目標關(guān)聯(lián)起來(lái)，才能看到可衡量的價(jià)值，才能讓各級高管統一共識。

同樣的，對每個(gè)信息化項目組來(lái)說(shuō)，也需要有一個(gè)明確的項目目標，服務(wù)于組織績(jì)效的改進(jìn)或是員工能力與收入的提升，這樣，各類(lèi)工作才不會(huì )過(guò)多的抓手，在過(guò)往的高管對話(huà)中，我已經(jīng)明顯發(fā)現，各級高管早就厭煩了人力資源部的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，因為那是你們HR部?jì)炔康氖虑椋?strong style="box-sizing: border-box;">企業(yè)組織希望看到的就是組織績(jì)效（OD的價(jià)值與目標），員工資產(chǎn)的增值（TD的目標）與人才隨用隨?。⊿SC的目標）。

當我們將人力資源的職能定位調整到新三支柱，OD+TD+SSC的模式，我們再看人力資源數字化轉型，不僅有了與組織整體相關(guān)的指標銜接，也量化呈現了職能部門(mén)的價(jià)值，更重要的是為持續的信息化建設奠定了結構和方向基礎。當這些都就緒之后，隨著(zhù)信息化工具的引入，各級員工的管理信息與管理行為數據持續存儲，我們可以看到數據資產(chǎn)正在慢慢開(kāi)花結果。

目前我們已經(jīng)有所涉及的是一些簡(jiǎn)單的算法應用，比如：?jiǎn)T工效能值、人崗匹配度、員工離職預警，但隨著(zhù)數據量的增加，我們還將有機會(huì )開(kāi)展更高級的算法實(shí)踐，甚至取代傳統的勝任力建模方法，這是從專(zhuān)業(yè)角度上另每一位從業(yè)者興奮的環(huán)節。

另一方面，很多企業(yè)會(huì )通過(guò)這些信息化數據提煉出組織的隱形知識資本，那些崗位最佳實(shí)踐，高績(jì)效者的獨到經(jīng)驗，某些市場(chǎng)開(kāi)拓的組合拳打法，這些內容都將從個(gè)人能力的數字化進(jìn)程中被慢慢提取并刻畫(huà)出來(lái)，這些行業(yè)或崗位經(jīng)驗數據是企業(yè)更加寶貴的資產(chǎn)財富。

總結一下，我們看到并參與了多年的人力資源數字化轉型舉措，但在持續的反思總結中，我們認為根本還是需要從人力資源部的職能定位入手，只有這樣，數字化的理念、工具和執行團隊三能三位一體，實(shí)現工具和數據的最大化價(jià)值。

目前，這一理念已經(jīng)在伯特的客戶(hù)中有所實(shí)踐，歡迎交流。