都在談“人才畫(huà)像”，大家頻道一致嗎？ | 伯特咨詢(xún)

既然說(shuō)到人才畫(huà)像，照例應從概念介紹著(zhù)手。但是有趣的是，截止到目前，關(guān)于人才畫(huà)像本身似乎并不存在一個(gè)共識度較高的定義說(shuō)明。每每談及這個(gè)話(huà)題，往往會(huì )出現三種闡述模式：

模式一：戴高帽，常見(jiàn)于將人才畫(huà)像與招聘工作相結合的話(huà)題。此種模式下，人才畫(huà)像被界定為基于崗位要求的人才標準，實(shí)質(zhì)上就是指崗位勝任力，只是換了個(gè)更為新潮的馬甲罷了。

模式二：找外援，這也是目前在林林總總關(guān)于人才畫(huà)像的文章中最為常用的手法。通過(guò)援引市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的“用戶(hù)畫(huà)像”概念說(shuō)明，將其映射到人才畫(huà)像，實(shí)現跨專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的互聯(lián)互通。同時(shí)，借助這種闡述方式，似乎在不經(jīng)意間已經(jīng)完成了人才畫(huà)像的概念解釋?zhuān)劣诮Y果嘛，懂的人自然懂。

模式三：裝糊涂，即有意無(wú)意地回避給出人才畫(huà)像的定義說(shuō)明，直接進(jìn)入到人才畫(huà)像的內容組成、應用場(chǎng)景說(shuō)明，似乎默認人才畫(huà)像已經(jīng)是一個(gè)廣為人知的概念，無(wú)需再做解釋。

這種在概念定義上眾說(shuō)紛紜的現象倒也不算突兀，甚至可以算是管理學(xué)領(lǐng)域的常見(jiàn)情況。君不見(jiàn)僅僅一個(gè)“領(lǐng)導力”，目前為止在管理學(xué)界已經(jīng)有了300＋種定義。但從伯特咨詢(xún)近兩年的實(shí)踐來(lái)看，人才畫(huà)像的定義不明，恰恰是因為在實(shí)踐應用領(lǐng)域存在不同場(chǎng)景、不同模式。綜合多個(gè)案例來(lái)看，主要可以分為三種模式，即人才畫(huà)像在企業(yè)應用層面存在三種不同的詮釋。

第一種詮釋?zhuān)核^人才畫(huà)像，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)準備推行人才標簽化管理，以盤(pán)點(diǎn)、了解自有人才隊伍狀況為現實(shí)目標，最終建立起信息完備的人才檔案。

第一種人才畫(huà)像的詮釋?zhuān)梢愿爬?span>“畫(huà)現狀”，核心價(jià)值是充分識別、挖掘企業(yè)自有的人力資源儲備，對員工所具備的多方面才能實(shí)施精細化管理，同時(shí)便于組織在需要整合、應用某些能力時(shí)，能夠快速定位到相應人員，提高人才隊伍的優(yōu)化配置效率。

企業(yè)推行標簽化人才畫(huà)像工作，需要科學(xué)設計并實(shí)施標簽設置、標簽認定兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。所謂標簽設置，是指企業(yè)需要建立一套半引導性的標簽體系。之所以將其描述為“半引導性”，是因為標簽體系的構建過(guò)程有一些特殊。按照同類(lèi)型項目的實(shí)踐經(jīng)驗總結來(lái)看，標簽體系的構建通常以企業(yè)主導為起點(diǎn)，即企業(yè)針對特定領(lǐng)域的人才隊伍，先行設置并推出一套標簽體系，用以標識該領(lǐng)域現有員工的個(gè)人特質(zhì)，例如熟悉快消品行業(yè)、溝通能力強等。既然是企業(yè)主導推出的標簽體系，這些標簽毫無(wú)疑問(wèn)代表了企業(yè)對于該領(lǐng)域人才特質(zhì)的某種預期，可以視為該領(lǐng)域人才畫(huà)像的顯性元素。隨后在實(shí)際應用過(guò)程中，建議企業(yè)允許員工自行添加個(gè)人標簽，該標簽可能并不在之前推出的標簽體系內。通過(guò)定期對員工自主添加的標簽進(jìn)行梳理、比照，有可能幫助企業(yè)識別出該領(lǐng)域高水平人才的新特質(zhì)，即人才畫(huà)像的隱性元素。借助這一過(guò)程，標簽體系愈發(fā)完備且貼合實(shí)際，故稱(chēng)之為半引導性。

在建立并持續完善標簽體系的基礎上，如何認定員工標簽成為了下一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。對于企業(yè)管理而言，這個(gè)動(dòng)作的難點(diǎn)在于如何在嚴謹性、豐富化、低成本三者之間找到相對合適的平衡點(diǎn)。經(jīng)過(guò)多個(gè)項目的摸索，目前推薦采用“先預設，后官宣”的分布認定方式。所謂先預設，指導思想是將標簽設置的主動(dòng)權給到員工個(gè)人，員工可以自行添加個(gè)人標簽并說(shuō)明理由。至于后官宣，則是指企業(yè)通過(guò)一定的驗證程度，確定員工給自己添加的個(gè)人標簽“名副其實(shí)”，于是給予官方認可。通過(guò)這樣的協(xié)同認定模式，既滿(mǎn)足了標簽來(lái)源豐富化、低成本的需求，又能夠讓企業(yè)驗證、認定標簽這一保證嚴謹性的管理成本相對可控。

第二種詮釋?zhuān)核^人才畫(huà)像，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)希望構建特定領(lǐng)域人才的甄選標準，從而服務(wù)于內、外部人才選聘，滿(mǎn)足企業(yè)組建特定領(lǐng)域人才隊伍建設的需要。

第二種人才畫(huà)像的詮釋?zhuān)梢愿爬?span>“畫(huà)標準”，核心價(jià)值是將組織對于特定領(lǐng)域的人才預期具象化，提高內、外部甄選人才的效率和準確性。前文提到過(guò)，這個(gè)動(dòng)作本質(zhì)上是勝任力建模，眾多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)具備相當的實(shí)踐經(jīng)驗，也對傳統的勝任力建模工作有了更新乃至升級，可以稱(chēng)之為勝任力建模2.0版，這可能也是部分企業(yè)將其視為定義為“人才畫(huà)像”的原因。

關(guān)鍵升級一：傳統勝任力建模主要側重于背景條件、專(zhuān)業(yè)知識、關(guān)鍵能力等外在條件，而 2.0 版本的勝任力建模強調個(gè)人潛能、價(jià)值觀(guān)等內在因素的重要性。在這里的人才畫(huà)像中，員工的潛能特質(zhì)是否符合該領(lǐng)域人才甄選的要求，員工的價(jià)值觀(guān)與組織相一致亦或是相背離，都是直接影響到人才甄選的關(guān)鍵因素。某種程度上而言，內在因素吻合、外在條件差一點(diǎn)，這是真正值得企業(yè)關(guān)注、培養的后備人才；內在因素背離、外在條件OK的人員，僅僅是可用，甚至僅限于當下可用。如果其內在因素與企業(yè)背離程度很高的話(huà)，其當下使用的價(jià)值可能遠低于該員工可能給團隊、給組織造成的不利影響。

關(guān)鍵升級二：傳統勝任力建模多立足于崗位，而 2.0 版本的勝任力建模更多關(guān)注于角色。隨著(zhù)企業(yè)對于人才的重視程度日益提高，員工在組織內定義自身角色的自主性不斷增強，這種角色集中表現為“有能力把某件事情做好的人”。企業(yè)所要做的是關(guān)注并發(fā)現高度適配組織需要的、具有代表性的角色，然后借助勝任力建模方法，將角色所擁有的各類(lèi)條件梳理出來(lái)，從而指導組織內有能力扮演同一角色的人才掃描與識別工作。

第三種詮釋?zhuān)核^人才畫(huà)像，實(shí)質(zhì)上是希望梳理、提煉出優(yōu)秀人才的成長(cháng)路徑圖，將其體系化、完備化，希望形成同類(lèi)型人才培養的最佳實(shí)踐模型。

第三種人才畫(huà)像的詮釋?zhuān)梢愿爬?span>“畫(huà)路徑”，核心價(jià)值是最大限度將組織內相關(guān)領(lǐng)域優(yōu)秀人才的成長(cháng)路徑復刻下來(lái)，然后讓同領(lǐng)域的員工、新人遵照這一路徑，最終預期他們可以接近、達到同樣優(yōu)秀的水平。這種感覺(jué)，就像是曾經(jīng)紅極一時(shí)的單機RPG（角色扮演）游戲中的最佳攻略，玩家只要按照這個(gè)攻略執行，就一定能夠打出完美結局一樣，這種誘惑力不是一般的大。

在復刻優(yōu)秀人才的成長(cháng)路徑時(shí)，一個(gè)默認的前提是優(yōu)秀人才經(jīng)過(guò)相當時(shí)間的成長(cháng)與歷練，方才成為今天企業(yè)特定領(lǐng)域的中流砥柱。在這一前提下，其成長(cháng)路徑中首先被注意到的，往往是職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)（跨崗位 / 跨團隊 / 跨單位）。通過(guò)梳理、分析與印證，最終呈現在人才畫(huà)像結果中的就是關(guān)鍵成長(cháng)路線(xiàn)（Key Growth Path）。這種路線(xiàn)往往存在一定的橫向跨度，確保優(yōu)秀人才具有較為開(kāi)闊的眼界、豐富的橫向關(guān)聯(lián)知識與經(jīng)驗等，為人才發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎。

其次被納入人才畫(huà)像的關(guān)注點(diǎn)是優(yōu)秀人才所取得的突出成就，尤其是在所屬專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域所取得的相關(guān)成績(jì)，通常對應到“貨真價(jià)實(shí)”的績(jì)效表現、榮譽(yù)表彰或者具體成果等。能夠獲得這些成就，在相當程度上是對員工專(zhuān)業(yè)能力、工作水平“行不行”的直觀(guān)衡量，比專(zhuān)業(yè)考試、職稱(chēng)認證等偏重于理論檢驗的認可度更高。對于員工而言，努力達成這些關(guān)鍵成就（Key Achievement）的過(guò)程，既是積極踐行優(yōu)秀人才成長(cháng)路徑的表現，所取得的成績(jì)也是對自我提升的情況把控、肯定與激勵。

相較于關(guān)鍵成長(cháng)路線(xiàn)、關(guān)鍵成就這兩項相對明顯的成長(cháng)標的物，通過(guò)分析優(yōu)秀人才的成長(cháng)過(guò)程，可能還會(huì )識別出一些關(guān)鍵轉折點(diǎn)。這些轉折點(diǎn)通常對應到優(yōu)秀人才曾經(jīng)遭遇的一些經(jīng)歷，這些經(jīng)歷與其日常工作相比更具挑戰性，甚至帶有一定程度的破壞性，例如曾經(jīng)遭遇某一突發(fā)事件，雖然竭盡所能希望妥善解決，但最終還是因為專(zhuān)業(yè)能力、經(jīng)驗有限而失敗了。優(yōu)秀人才往往能夠在這樣的關(guān)鍵轉折點(diǎn)中深度思考、獲得裨益，為自己下一步的發(fā)展提供重要養分。于是，這樣的關(guān)鍵轉折點(diǎn)構成了人才畫(huà)像的第三類(lèi)關(guān)注點(diǎn)：關(guān)鍵經(jīng)驗值（Key Experience）。需要注意的是，優(yōu)秀人才的關(guān)鍵轉折點(diǎn)往往具有很強的偶發(fā)性乃至不可復制性，故將其用于人才培養時(shí)，目前要么是通過(guò)IDP導師為其提供相接近的歷練機會(huì )，要么就是通過(guò)訓練營(yíng)中的場(chǎng)景模擬，讓其實(shí)地感受這一轉折，觀(guān)察學(xué)員反應、評價(jià)學(xué)員表現并指導學(xué)員反思，從而幫助學(xué)員獲得相關(guān)經(jīng)驗值。

隨著(zhù)大數據技術(shù)的興起、信息化平臺的加成，人才畫(huà)像工作正在迎來(lái)黃金發(fā)展期?；诖髽颖玖康暮Ａ炕A數據投喂，借助大數據技術(shù)不斷驗證不同數據間的關(guān)聯(lián)影響關(guān)系，無(wú)論是上述哪一種詮釋的人才畫(huà)像，其結果都將更加精準，為企業(yè)的人力資源盤(pán)活、人才隊伍建設提供更強有力的支持。