中層不決策 | 伯特咨詢(xún)

這種情況不是少數，有時(shí)發(fā)生在信息收集階段，類(lèi)似頭腦風(fēng)暴，那么廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)是一個(gè)程序。但如果是規劃工作進(jìn)程過(guò)半，這樣的情況就很不樂(lè )觀(guān)，如何完成一份企業(yè)的中長(cháng)期規劃，大多跟企業(yè)的決策機制與管理文化有關(guān)，如果大致把總經(jīng)理分為兩種性格，一種是比較強勢的風(fēng)格，自己運籌帷幄思慮周全，下屬偏向于落實(shí)執行，規劃類(lèi)工作都在高層或外部完成；另一種是包容開(kāi)放，希望充分調動(dòng)團隊潛能，更多的授權，下屬會(huì )有機會(huì )從事一些戰略規劃類(lèi)的工作。以上那類(lèi)場(chǎng)景大多發(fā)生在第二種管理風(fēng)格的企業(yè)中。

從這兩種管理風(fēng)格的比較而言，無(wú)所謂優(yōu)劣，各有千秋，但對于我的大部分客戶(hù)而言，大多面臨戰略轉型、企業(yè)升級或組織變革，這樣的命題下，我的觀(guān)點(diǎn)是，企業(yè)的發(fā)展規劃是完全應該自上而下給方向給原則給反饋的，這個(gè)過(guò)程里，中層不參與決策。

首先，決策是高層的職責與能力挑戰。

對于規劃而言，本質(zhì)上是基于不確定性的一種判斷，這種判斷決策能力需要企業(yè)家的直覺(jué)和想象力。同樣的數據，不同的人有不同的想象力和判斷，選擇會(huì )很不同。德國學(xué)者雷納·齊特爾曼指出的：“企業(yè)家通常不會(huì )按照經(jīng)典經(jīng)濟學(xué)理論的理性假設行事。他們通常不把自己的決策建立在概率計算上，也不傾向于遵循復雜的理論假設，而更憑直覺(jué)行事，主要靠感覺(jué)?！?/span>

美國前國務(wù)卿科林·鮑威爾將軍（Colin Powell）有個(gè)著(zhù)名的40-70法則。他認為，如果決策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那么決策時(shí)機的確不成熟；如果掌握的信息已超過(guò)了70%，但還沒(méi)決策，那就是猶豫不決了。他說(shuō)：“如果掌握的信息在40-70%之間，那就得看你自己把握了。”

我認為，企業(yè)的高層可以無(wú)限授權，但永遠無(wú)法回避方向決策這個(gè)職責，在規劃類(lèi)工作中，高層如果能給出一個(gè)明確的方向，將會(huì )為具體的規劃內容給出指引，某些部門(mén)負責人或項目組可以成為規劃工作的牽頭人，但無(wú)法真正成為真正的責任人，尤其是大量不同的觀(guān)點(diǎn)和問(wèn)題擺在眼前的時(shí)候，只會(huì )讓他們無(wú)所適從。

同理，華為提出人才標準“三個(gè)力”——基層要有執行力，中層要有理解力，高層要有決斷力。每個(gè)干部其實(shí)只需要記住其中一個(gè)力就行了。高層要“砍掉自己的手和腳”，不要天天忙于具體的事務(wù)，要思考企業(yè)的方向性和策略性等問(wèn)題，及時(shí)決策；中層要“砍掉自己的屁股”，要走到業(yè)務(wù)一線(xiàn)去，理解業(yè)務(wù)，因為答案往往在現場(chǎng)；基層要“砍掉自己的腦袋”，專(zhuān)注于把本職工作執行好，不要老琢磨著(zhù)為公司獻計獻策。

其次，決策也可以是一種科學(xué)的、邏輯的、量化的方法，是一種專(zhuān)業(yè)能力。

前惠普全球副總裁孫振耀甚至說(shuō)過(guò)：世界財富500強公司的CEO當中，最多的就是銷(xiāo)售出身，第二多的就是財務(wù)出身，這兩者加起來(lái)大概超過(guò)95%。我是這么理解這個(gè)現象的，首先企業(yè)內部決策最重要的兩個(gè)視角是外部市場(chǎng)和內部數據，外部市場(chǎng)的感知能力決定了對未來(lái)的判斷依據，而內部數據則是打通所有專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)的衡量標準，是對企業(yè)內部資源與能力的準確表達。因此，銷(xiāo)售和財務(wù)能成為CEO的原因在于他們掌握了至少50%的決策技術(shù)與相關(guān)經(jīng)驗。

事實(shí)上，對于外部市場(chǎng)的理解也不是定性描述，如果能用數據表達更有價(jià)值，這樣一來(lái)，企業(yè)的決策會(huì )越來(lái)越像一位數據分析大師的功課。

被職棒界奉為“圣經(jīng)”的數據分析著(zhù)作《魔球：逆境中制勝的智慧》曾被改編為知名的電影《點(diǎn)球成金》，讓外界看到一支職業(yè)球隊的總經(jīng)理是如何運用數據分析的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以小搏大、締造連勝的球隊傳奇，而被稱(chēng)為NBA“數據派貓王”的莫雷則是職業(yè)籃球界中站在“魔球理論”中心的人物。莫雷畢業(yè)于名校麻省理工斯隆商學(xué)院，并曾在Stats公司任職，是數據屆巨頭、曾入選世界最有影響力100人的比爾·詹姆斯的同事。莫雷喜歡詹姆斯長(cháng)期研究的棒球方面的理論，將它借鑒運用于籃球界，并使得自己33歲的時(shí)候就成為火箭的總經(jīng)理、球隊的副總裁。

所以如果不是企業(yè)老板自己的悟性，我寧愿相信數據支撐的決策，然而，大部分企業(yè)的管理者并不擅長(cháng)數據分析，更不要說(shuō)數據建模了，所以很多決策對于企業(yè)中層而言?xún)H停留在一己之談的觀(guān)點(diǎn)，對整體方向的規劃很難發(fā)揮作用。

第三，個(gè)人決策和集體決策的機制是不同的。

個(gè)人決策的依據永遠是真相，真相是很復雜的，因為總是受限于我們的認知，就像孟子說(shuō)的“吾生也有涯，而知也無(wú)涯，以有涯隨無(wú)涯，殆也”不論我們如何努力，如何客觀(guān)，能夠認識的真相也是非常有限的，因此我們需要聽(tīng)取別人的意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)，這是獲取真相的方法之一。然后就是我們的價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)是我們對社會(huì )價(jià)值的排序，事業(yè)、金錢(qián)、家庭、健康、愛(ài)情，我們的潛意識中會(huì )對很多類(lèi)似的字眼進(jìn)行排序，這是我們實(shí)踐社會(huì )選擇的根本意識觀(guān)念。

社會(huì )決策的依據是經(jīng)濟學(xué)和社會(huì )學(xué)，這些學(xué)問(wèn)對指導我們做個(gè)人決策也許作用不大，但對公共決策的制定很有價(jià)值，這是因為公共決策的制訂是一個(gè)政治過(guò)程，人們對公共決策的不同看法，既可能源于認識水平，也可能出于對自身利益的考量。就認識而言，不僅取決于立法者和政治官員對相關(guān)問(wèn)題的認識，而且也依賴(lài)于普通大眾的認識，這在民主化的社會(huì )尤其如此。

企業(yè)決策介于個(gè)人決策和社會(huì )決策之間，跟決策者與企業(yè)人才隊伍的整體認知水平有關(guān)，也跟價(jià)值觀(guān)排序有關(guān)，在高層決策的場(chǎng)合下，大概率或至少我們引導希望“事業(yè)優(yōu)先“是共同的價(jià)值觀(guān)，但到了中層，會(huì )受到個(gè)人決策慣性的影響。

最后，中層參與決策討論容易對具體工作的執行力和積極性造成負面影響。

企業(yè)的規劃分為宏觀(guān)和微觀(guān)兩類(lèi)。對于創(chuàng )業(yè)初期、發(fā)展期、變革期的企業(yè)而言，宏觀(guān)規劃或中遠期規劃最好是CEO一人的事，寧可你跟外腦、投資人互動(dòng)，也不要跟不具備宏觀(guān)戰略討論能力的團隊去討論宏觀(guān)戰略。

為什么不能去跟團隊去討論呢？因為宏觀(guān)戰略是找方向。團隊今天正往東走，你把他拉回來(lái)說(shuō)，哥們兒，我們討論一下往西邊好不好。過(guò)一段時(shí)間你又把他拉來(lái)說(shuō)，我們討論一下往南邊好不好。很快，他就沒(méi)有執行力了。但微觀(guān)戰略是既定方向下的工作計劃的調試和執行，這是一定要和團隊討論的。

所以，我一直反對中層參加董事會(huì )或參與規劃決策的過(guò)程，一個(gè)會(huì )議下來(lái)，如果沒(méi)有明確的結論產(chǎn)生，很容易造成中層的困惑，不僅會(huì )影響中層的短期工作計劃制定，也會(huì )在未來(lái)決策結論產(chǎn)生時(shí)，憑空增大溝通成本。