關(guān)于戰略，舍九取一還是十全大補？ | 伯特咨詢(xún)

“戰略(Strategy)”一詞源于希臘語(yǔ)Strategos，意為軍事將領(lǐng)。后演變?yōu)?span>“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”。 當企業(yè)戰略管理在MBA陸續開(kāi)課之后，戰略思維成為企業(yè)高管的必備能力之一。

如果提到“戰略”二字，你會(huì )首先想到什么字眼呢？

舍九取一：戰略=取舍

拿我自己來(lái)說(shuō)，我1997年開(kāi)始進(jìn)入管理咨詢(xún)行業(yè)，那個(gè)時(shí)候有關(guān)戰略的命題最終都會(huì )回到“取舍”兩個(gè)字，從企業(yè)運營(yíng)的角度來(lái)說(shuō)，因為資源永遠有限，所以企業(yè)不能什么都做，為了達到一些目標有些東西你必須放棄。做什么不做什么，先做什么后做什么，這是企業(yè)層面的戰略決策。企業(yè)會(huì )花費大量的成本搜集市場(chǎng)數據，預測未來(lái)的市場(chǎng)趨勢，然后做出取舍，有的關(guān)乎地域拓展，有的關(guān)乎產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，有的關(guān)乎重大資產(chǎn)投入，這些投資跟另外一些目標之間是非此即彼的關(guān)系。

在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域也是“取舍”兩個(gè)字，特勞特的《定位》提出所有的營(yíng)銷(xiāo)戰略在于持續打造消費者的心智定位。這個(gè)心智定位達到排他性的獨特地位之前，產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的所有目標都必須持續圍繞選定的方向，堅定不移重復重復再重復，直到在消費者心目中塑造獨特賣(mài)點(diǎn)USP（Unique Selling Point），獨特性就是取舍的成果。

在“取舍”二字的驅使下，戰略決策傾向于聚焦，其后最大影響就是資源的集中投放，在后端帶來(lái)更低的生產(chǎn)成本，在中臺帶來(lái)更低的管理成本，在前臺帶來(lái)更高效地市場(chǎng)覆蓋。企業(yè)像一柄長(cháng)驅疾馳的寶劍，切開(kāi)市場(chǎng)的裂縫，幫企業(yè)收獲戰績(jì)。我之前服務(wù)過(guò)一家軟件高科技企業(yè)，現在已經(jīng)上市很久了，我清晰地記得在剛上市不久，企業(yè)開(kāi)展了一次非常重要的高管系列討論會(huì )，主題是討論“能做的事情不一定要做”，每個(gè)事業(yè)部要列一份《不做什么的清單，Not To Do List》。為什么呢？因為該公司之前大量的業(yè)務(wù)是軟件項目，只要有利潤就接下來(lái)，企業(yè)同一時(shí)間大大小小運營(yíng)著(zhù)幾百個(gè)項目，在這種格局下企業(yè)無(wú)法聚焦，形成核心積累與關(guān)鍵能力，也就無(wú)法形成產(chǎn)品壁壘。

類(lèi)似的情況在其他企業(yè)也頻繁遇到，很多公司搞轉型和新業(yè)務(wù)，但傳統業(yè)務(wù)吃掉了最優(yōu)秀的團隊成員精力，甚至一些不賺錢(qián)的小業(yè)務(wù)也舍不得丟掉，結果戰略方向下的新業(yè)務(wù)遲遲不見(jiàn)起色，部分原因就是智力資源的取舍問(wèn)題。

取舍、聚焦、專(zhuān)業(yè)，在這一系列字眼的推動(dòng)下，產(chǎn)業(yè)細分愈演愈烈，每家企業(yè)在單一領(lǐng)域深耕，獲得產(chǎn)業(yè)鏈上一段利潤的回報，這是疫情之前大部分行業(yè)的市場(chǎng)走勢，然而，疫情來(lái)了。所以，現在另一種關(guān)于戰略的解讀需要關(guān)注一下。

十全大補：戰略=產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋

疫情期間，很多企業(yè)倒閉了，有一部分原因就是因為某些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)過(guò)于聚焦，過(guò)于單一化，導致缺乏抵御市場(chǎng)突變的靈活性，企業(yè)現金儲備好還可能活下去，很多現金流不好的企業(yè)，可能就直接破產(chǎn)了。

專(zhuān)注型的企業(yè)，就像獵豹，獵豹是世界上跑得最快的哺乳動(dòng)物，它們的牙齒、肌肉、體型都是為了以更快的速度捕獲獵物并殺死它們而存在。但獵豹的生存有個(gè)劣勢，就是它的食物太單一了，它們只能吃肉，而肉是非常短缺的。多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)呢？它們像狗熊。熊是一種雜食動(dòng)物，熊跑得沒(méi)有獵豹快，動(dòng)作沒(méi)有猴子靈活，體型沒(méi)有大象大，眼睛還有近視，所以被稱(chēng)為熊瞎子。但狗熊的生存策略特別多元，他們不僅僅吃肉，還吃蔬菜，熊可以爬上樹(shù)去掏蜂蜜吃，熊可以在水里抓魚(yú)，可以挖出蛤蜊并像嗑瓜子一樣吃掉它們。就算是遇到寒冬，它們實(shí)在沒(méi)有實(shí)物了，還可以直接冬眠等到春天。熊沒(méi)有特別出色的技能，但他們的生存機會(huì )反倒更大，因為食物選擇比較多，東邊不亮西邊亮，總不至于餓死。

前不久跟一個(gè)從北方來(lái)的朋友聊天，他給我講了個(gè)小故事，他居住的附近有一間非常小的鋪面，之前在這兒做生意的都倒閉了。有一天，來(lái)了一對小夫妻在這兒賣(mài)饅頭。就一張紅紙貼在門(mén)口，寫(xiě)了店名。一個(gè)電蒸鍋，一天也蒸不出幾屜饅頭。鄰居都替他們發(fā)愁，這日子可怎么過(guò)呢？過(guò)了幾個(gè)月，買(mǎi)的人越來(lái)越多，紅紙上又添了幾個(gè)字，還賣(mài)花卷、糖三角和發(fā)糕了。又過(guò)了幾個(gè)月，又添了煮黏苞米、自制大醬、咸鴨蛋和咸菜。又過(guò)了幾個(gè)月，小伙子叮叮當當敲了一輛推車(chē)，要推出去在大街上賣(mài)了。他跟我說(shuō)，這家人“就像雨后抖動(dòng)的一株草”。

這種以生存驅動(dòng)的十全大補戰略還是比較低端的一種，其實(shí)還有高級別的版本——以垂直整合保障管道產(chǎn)品的品質(zhì)。

比如牛奶如何保證品質(zhì)，增加牛奶的可追溯性？你聽(tīng)說(shuō)過(guò)托牛所嗎 ，奶農把他們的牛送到統一的地方擠奶，而且每次擠完奶以后，托牛所總會(huì )用試管留一點(diǎn)小樣本，等奶罐車(chē)通過(guò)了檢驗，他們就會(huì )打電話(huà)回來(lái)給托牛所，說(shuō)通過(guò)檢驗了，這時(shí)候他們就把那個(gè)試管給洗了，下一次再用。如果奶罐車(chē)里面的奶有問(wèn)題，他們就通過(guò)試管里的樣本追溯來(lái)源。這樣還不夠，更厲害的品質(zhì)管理是從種草，到割草、到送草、到養牛、到擠奶、到檢驗、到加工，全是一家企業(yè)內部完成的工序。當然這么做跟社會(huì )分工的專(zhuān)業(yè)化原理就背道而馳了，但它獲得的是另外一種好處，那就是半成品在工序和工序之間轉換的時(shí)候，所需要的品質(zhì)檢驗成本大為下降，因為它們都是在一個(gè)工廠(chǎng)內部完成的。

再說(shuō)一個(gè)我親身經(jīng)歷的真實(shí)案例，我的客戶(hù)是一個(gè)零售龍頭企業(yè)，為了保證豬肉及其加工品的品質(zhì)，這家企業(yè)不僅關(guān)注采購源頭，更是自建屠宰廠(chǎng)，肉類(lèi)加工廠(chǎng)，還明確要求每家超市的豬肉不過(guò)夜，不僅從生產(chǎn)，連零售環(huán)節都一并納入了整合品質(zhì)管理的范圍。這種垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的戰略模式一方面增強了組織的生存幾率，同時(shí)，為核心業(yè)務(wù)打造出“品質(zhì)”或“產(chǎn)品差異化”的競爭力基礎，也是一類(lèi)出色的戰略。

說(shuō)了這么多，究竟應該舍九取一還是十全大補呢？

《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)有一篇文章，討論什么是一個(gè)好的戰略：“一個(gè)好戰略的標準是，它的對立戰略也是一個(gè)好戰略?！?/span>比如很多零售產(chǎn)業(yè)中，既有聚焦小型連鎖便利店的成功戰略，也有覆蓋各種商圈的多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)戰略，還有打通供應鏈的產(chǎn)業(yè)縱深戰略。所以，所謂“舍九取一”，并不是舍掉九個(gè)不好的戰略，取一個(gè)好的戰略，而是從十個(gè)好的戰略，舍掉九個(gè)好的戰略，選擇一個(gè)適合自己的道路。吳曉波在激蕩三十年里說(shuō)“企業(yè)家在市場(chǎng)上參與的是一場(chǎng)幸存者的游戲”，幸存者大多在某個(gè)岔路做出了正確的選擇，是一個(gè)綜合企業(yè)本身稟賦和外部環(huán)境通盤(pán)考慮后的選擇。

好戰略的關(guān)鍵點(diǎn)就在于要能發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢資源，好的戰略是不會(huì )讓一個(gè)身高170的男生去打籃球的，因為他沒(méi)有任何獲勝的希望。你也不能制定一個(gè)戰略讓一個(gè)超級碼農去跟風(fēng)擺地攤，這不符合他的稟賦，也沒(méi)有運用他的核心優(yōu)勢。我們最重要的課題，就是識別客戶(hù)的資源，為之規劃“下一步可實(shí)現”的戰略重心，并設計一套與之相匹配的人才管理規則。