伯特視角：B2B VS B2C | 伯特咨詢(xún)

首先，如何定義一家企業(yè)是B2C還是B2B，不能看盈利渠道，而是服務(wù)對象，比如傳統媒體以及早期的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式，服務(wù)對象是C端客戶(hù)，但主要依靠B端客戶(hù)的廣告費盈利，我們不能說(shuō)媒體是B2B的，因為服務(wù)對象是訂閱者，所以是B2C的模式。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的興起，涌現出越來(lái)越多的“羊毛出在豬身上”的盈利模式，但我們只要拿“服務(wù)對象是誰(shuí)”這個(gè)標準來(lái)衡量，還是能夠清晰地定位這家企業(yè)是2B還是2C。

事實(shí)上，大部分企業(yè)不會(huì )在這兩個(gè)區隔里輕易轉變，比如華為一直聚焦B2B，涉獵手機B2C市場(chǎng)是一個(gè)非常慎重的決策，而且曲折輾轉才有了今日的光景。阿里也是先從B2B開(kāi)始，在阿里巴巴基本成型之后，才在資本的支持下，在沒(méi)有任何盈利模式的情況下起步了B2C淘寶；2B和2C的企業(yè)會(huì )有一些天然的差距，總結一下。

一、個(gè)人客戶(hù)C是感性的，精細化運營(yíng)很重要，終端營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)是PK突破口

2C的企業(yè)有兩個(gè)視角，其一是自上而下必須默認用戶(hù)需求是標準化的，只有這樣，才能通過(guò)服務(wù)運營(yíng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與升級完成用戶(hù)價(jià)值的交付，比如一家餐廳或一個(gè)2C產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商，如果無(wú)法提煉出C端客戶(hù)的標準化需求，恐怕菜譜都設計不出來(lái)，產(chǎn)品也無(wú)法定位，這個(gè)過(guò)程是一個(gè)需求概述的過(guò)程；

此外，大部分2C企業(yè)的成本與效益管理是通過(guò)日常運營(yíng)的標準化實(shí)現的，最典型的案例是麥當勞，有560頁(yè)的操作手冊，保證每個(gè)門(mén)店的成本、效益與客戶(hù)感知。還有例如房產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)中心，所有的銷(xiāo)售人員都有統一的話(huà)術(shù)，這些標準化內容由專(zhuān)業(yè)人士根據實(shí)踐反饋持續改進(jìn)并命令落實(shí)到每個(gè)崗位中要求執行到位。從某種意義上說(shuō)，標準化運營(yíng)規范是精細化管理的結果，而精細化管理是標準化管理的指導思想與改進(jìn)路徑。

另一個(gè)視角是自下而上通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策劃或個(gè)性化服務(wù)聚合用戶(hù)的過(guò)程，比如海底撈，談到給用餐客戶(hù)的服務(wù)，標準化只是一個(gè)方面，真正有特色的是鼓勵店員根據每個(gè)客戶(hù)的場(chǎng)景發(fā)揮主動(dòng)性，讓客戶(hù)獲得超出預期的滿(mǎn)意度；而這部分的努力恰恰給到這家餐飲企業(yè)遠超同行的收益回報。為什么呢？

因為，2C的營(yíng)銷(xiāo)策略主題是“刺激剛需“，我之前訪(fǎng)談過(guò)一家文創(chuàng )集團的董事長(cháng)，他說(shuō)：“文娛產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)綱領(lǐng)是：理性地抓住用戶(hù)的感性，感性地讓用戶(hù)失去理性“不針對文娛產(chǎn)品，我看這位大佬的金句可以送給所有B2C的企業(yè)，都適用。

再說(shuō)到我一直服務(wù)的一家零售連鎖企業(yè)，也是B2C，我沒(méi)有管過(guò)門(mén)店，但如果用這個(gè)邏輯推演一下就會(huì )看出兩條管理路徑，自上而下標準化精細化運營(yíng)管理持續升級，自下而上充分調動(dòng)每家門(mén)店，甚至每個(gè)店員的運營(yíng)服務(wù)能動(dòng)性把商圈服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)執行與顧客體驗做到極致。

街邊同樣兩個(gè)小賣(mài)店，一個(gè)生意明顯好過(guò)另一個(gè)，如果不是商品和價(jià)格的顯著(zhù)差異，就是有一個(gè)店的老板娘特別熱情，進(jìn)門(mén)就叫出你的名字了，隨手送寶寶一顆棒棒糖，稱(chēng)了一兜的蔬菜，買(mǎi)完單順手往你的購物袋里送一把油綠的小香蔥，抽空幫你送貨上門(mén)，你說(shuō)她的生意能不好嘛。

如果再說(shuō)到互聯(lián)網(wǎng)的2C企業(yè)，那客戶(hù)口碑和感知滿(mǎn)意度就更重要了，因為2C背后有網(wǎng)絡(luò )效應支撐，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更是會(huì )在商業(yè)計劃書(shū)里強調他們生意的底層邏輯是在指數增長(cháng)模式的基礎上追求速贏(yíng)，甚至成功之路就是應該先燒錢(qián)占據用戶(hù)規模，然后再考慮盈利。

總之，無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，2C企業(yè)的管理體系標準化固然重要，但不能忽視客戶(hù)的感性體驗部分，每個(gè)商圈的客戶(hù)差別很大，無(wú)論是標準化管理，還是客戶(hù)體驗創(chuàng )新，運營(yíng)管理體系升級的視角都是“自下而上“的，因此，門(mén)店阿米巴，店長(cháng)分潤激勵，這些舉措都對路，而人力資源部的管理體系則需要關(guān)注一線(xiàn)崗位的人才密度，鼓勵發(fā)揮個(gè)體創(chuàng )造力。

二、企業(yè)客戶(hù)B是理性的，需求千差萬(wàn)別，內部的協(xié)作服務(wù)流程與專(zhuān)業(yè)能力是競爭力

2B企業(yè)的使命是“解決剛需“，企業(yè)價(jià)值鏈長(cháng)，小客戶(hù)付費意愿低，大中型客戶(hù)需求千差萬(wàn)別，單靠產(chǎn)品客戶(hù)并不買(mǎi)賬，還需要銷(xiāo)售、服務(wù)、客戶(hù)成功等協(xié)同配合。2B的底層思維是在線(xiàn)性增長(cháng)模式基礎上堅守長(cháng)線(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)做好產(chǎn)品，扎扎實(shí)實(shí)做好服務(wù)。因為2B業(yè)務(wù)需要復雜的內部協(xié)作才能解決客戶(hù)問(wèn)題，因此只有高層看得最清晰，更適合“自上而下”驅動(dòng)的管理模式，需要用好干部，建設好流程，需要領(lǐng)軍人才打造專(zhuān)業(yè)能力。

先說(shuō)協(xié)作流程，2B業(yè)務(wù)需要長(cháng)鏈條的協(xié)作，要實(shí)現1到N的增長(cháng)，需要打造圍繞客戶(hù)需求的端到端流程型組織，以保障服務(wù)品質(zhì)和價(jià)值交付?？v觀(guān)華為30+年的發(fā)展，從99年的整合研發(fā)流程IPD、整合供應鏈流程ISC，到2005年海外服務(wù)交付流程和2007年的整合財經(jīng)體系，華為的前20年都在打造端到端的流程型組織，將散沙匯聚成平臺；而后10年則是在前端劃小經(jīng)營(yíng)單元，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火。高效地調用平臺資源和能量滿(mǎn)足差異化的客戶(hù)需求。

協(xié)作流程不是很多企業(yè)理解的一套流程圖，伯特咨詢(xún)也是一家典型的2B企業(yè)，面對企業(yè)客戶(hù)千差萬(wàn)別的需求，所謂的協(xié)作流程絕對不是客戶(hù)在我們的項目建議書(shū)中看到的內容，而是我們內部的標準化管理體系。是圍繞客戶(hù)需求打造的能力沉淀與積累的服務(wù)能力。

就在昨天，我還在跟幾個(gè)顧問(wèn)討論標準化的建設方向，公司的人才發(fā)展類(lèi)項目服務(wù)多年前就實(shí)現了標準化運營(yíng)管理，從客戶(hù)需求澄清，到每個(gè)環(huán)節的服務(wù)規范都有對應的表格和文字，并且我們每年都努力把客戶(hù)服務(wù)的經(jīng)驗更新積累到這套管理制度上。后來(lái)又引入了信息化工具，這些服務(wù)流程和標準翻天覆地地變革了一套，已經(jīng)做到這么細致了，還要如何改進(jìn)呢？我們重新回到客戶(hù)需求的角度發(fā)現，現行的很多流程環(huán)節并沒(méi)有真正做到客戶(hù)導向，比如我們幫助客戶(hù)篩選人才，其中有一類(lèi)評價(jià)中心技術(shù)是現場(chǎng)面試，如何保證不同的面試官在標準化流程的引導下能夠真正發(fā)揮專(zhuān)業(yè)能力，提高人才識別的準確性，就是一個(gè)真實(shí)的客戶(hù)需求，于是，大家紛紛發(fā)表觀(guān)點(diǎn)，在這個(gè)環(huán)節需要新的標準化建設，積累顧問(wèn)們的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗，給到客戶(hù)更好的服務(wù)效果。

我們理解的2B企業(yè)的協(xié)作流程，更像一個(gè)企業(yè)級客戶(hù)服務(wù)能力的持續升級平臺，在這個(gè)平臺的驅動(dòng)下，我們可以更加精準地識別客戶(hù)需求，百分百準確地傳遞客戶(hù)需求到所需協(xié)作部門(mén)，內部各種專(zhuān)業(yè)資源及時(shí)響應，需求的滿(mǎn)足是一個(gè)高效且準確無(wú)誤的過(guò)程，當然，客戶(hù)需求的復雜性還會(huì )要求我們有攻堅克難的能力，這是每一個(gè)2B企業(yè)致力實(shí)現的協(xié)作流程。

再說(shuō)專(zhuān)業(yè)能力的重要性，那些做2B產(chǎn)品或研發(fā)導向的企業(yè)自不必說(shuō)，研發(fā)部沒(méi)有幾個(gè)像樣的專(zhuān)業(yè)人才根本無(wú)法立足，2B的服務(wù)交付也對專(zhuān)業(yè)性有極高要求，因為大部分2B場(chǎng)景追求高穩定性、高可靠性和低風(fēng)險性，因此必須要有嚴格的品質(zhì)管控流程，在這種場(chǎng)景下，對專(zhuān)業(yè)能力的要求就會(huì )比2C高，對專(zhuān)業(yè)人才的需求量遠大于2C企業(yè)。事實(shí)上，為了協(xié)作流程體系的高效，專(zhuān)業(yè)分工是一個(gè)必然的結果，分工越細致，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的能力積累越有價(jià)值，每一個(gè)環(huán)節的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗轉化為企業(yè)能力也變得格外重要。

2B企業(yè)的人才梯隊建設，專(zhuān)業(yè)人才隊伍建設都是這些年的重點(diǎn)需求，也是伯特專(zhuān)門(mén)成立人才發(fā)展類(lèi)項目服務(wù)團隊的初衷。

三、S2B2C是什么

我有客戶(hù)正在從B2C轉型為S2B2C，好大的障礙是重新搭建2B的能力，所以我最后還想再粗淺地談?wù)?span>S2B2C。

為什么不是B2B2C？因為這個(gè)模式中要求S足夠大，B是小B。這個(gè)模式的官方定義是“一個(gè)復雜性網(wǎng)絡(luò )，提供異質(zhì)化的連接，帶來(lái)的是同質(zhì)化節點(diǎn)的坍塌和異質(zhì)化節點(diǎn)的涌現。”我試著(zhù)翻譯一下

1、這個(gè)模式是以最大限度地滿(mǎn)足C端需求為核心目標。

2、重新構建了一個(gè)更敏捷有效的服務(wù)模式，將前面講到的需要在C端客戶(hù)發(fā)力的職能下放到一個(gè)一個(gè)的小B（異質(zhì)化節點(diǎn)），將所有能夠標準化輸出的能力集中放在大S（同質(zhì)化節點(diǎn)網(wǎng)絡(luò )化）上。

3、大S需要持續升級服務(wù)能力，必須結合互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，尤其是數據智能的發(fā)展打造標準化甚至是智能服務(wù)的輸出能力，提供高效、準確的需求響應。

4、小B要把感性牌打到位，把商圈的客群哄的開(kāi)開(kāi)心心，從運營(yíng)角度來(lái)看，小B需要想辦法實(shí)現和C的全方位、實(shí)時(shí)互動(dòng)來(lái)顯示自己的價(jià)值。

5、小B要充分信任并依賴(lài)大S，大S要能夠賦能小B并快速響應小B的需求，所謂快速響應，可能用詞不準，大S未來(lái)的發(fā)展方向應該是精準預測小B的需求并第一時(shí)間告知他，就像大腦和四肢的關(guān)系。

總之，不同的企業(yè)組織會(huì )因為服務(wù)對象的差異而產(chǎn)生完全不同的架構模式和管理理念，2C和2B的鴻溝如果從組織轉型的角度來(lái)看，不在皮毛，而是筋骨異構。