企業(yè)為什么要請咨詢(xún)公司？ | 伯特咨詢(xún)

看病模式：個(gè)人生病需要去醫院，到了醫院有個(gè)診斷的過(guò)程，然后希望花錢(qián)買(mǎi)到的是一個(gè)具體的解決方案或者答案，然后經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程痊愈。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，這就是一個(gè)聘請咨詢(xún)公司的過(guò)程，咨詢(xún)公司本質(zhì)上都是提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的，都是替企業(yè)解決問(wèn)題的方案提供者，有的主張用戰略規劃解決當下的問(wèn)題，有的主張用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃解決問(wèn)題，有的主張信息化和軟件工具解決問(wèn)題，有的主張從組織和人力的角度切入，不同的咨詢(xún)公司從自己的專(zhuān)業(yè)視角出發(fā)，其實(shí)是一個(gè)殊途同歸的過(guò)程，關(guān)鍵是看企業(yè)的信念，就好像一個(gè)病人，是相信中醫還是西醫，還是蒙醫、藏醫，你相信什么，什么就會(huì )成為你的首選方案，而其他藥方也會(huì )陸續跟上。

買(mǎi)藥模式：自己到藥店，按需采購，先付費后吃藥，基本上是自己對結果負責。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，自己招聘空降兵，高管輪流讀MBA，或者請培訓老師來(lái)上課，總之，那些所有依靠自身努力，或學(xué)習或調整的方式都屬于買(mǎi)藥模式。。

入教模式：有種人解決問(wèn)題的方式不是吃藥和看診，而是入會(huì )，加入某個(gè)群體，這個(gè)群體既不會(huì )針對某個(gè)具體病人開(kāi)藥方，也不會(huì )制造特定的藥物出售，它出售的是一個(gè)社群關(guān)系、一種信仰和崇敬包括一種心理上的安慰。企業(yè)是一個(gè)比較理性的組織單元，相比而言，這種模式在傳銷(xiāo)組織多一些，偶爾我也會(huì )見(jiàn)到幾個(gè)信奉成功學(xué)的企業(yè)家，大概是這個(gè)模式，不常見(jiàn)。

現在大行其道的知識服務(wù)行業(yè)其實(shí)也是這三種模式，說(shuō)到底人們對于知識的態(tài)度大多是用來(lái)解決問(wèn)題的或者用來(lái)緩解對未來(lái)的焦慮癥，所以你會(huì )找到看病模式的知識服務(wù)平臺，比如在行、分答、好大夫在線(xiàn)等等。還有以得到、喜馬拉雅為代表的吃藥模式平臺，各種知識補藥，稍不留神就采購一筐回來(lái)，未必有空吃，也未必有效。

言歸正傳，我們咨詢(xún)公司是典型的看病模式，我們遇到的企業(yè)不是保健不是買(mǎi)藥，而是看病，這個(gè)過(guò)程中，兩件事情非常重要，一是診斷，二是戰略，說(shuō)白了，一件事兒是朝后看，看的越清楚越好，還有一件事兒是朝前看，也是看的越清楚越好。

戰略的澄清與理解和組織的診斷可以同期完成，但并不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程，而是跟隨解決方案的深化逐步加深理解的循環(huán)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中，伯特會(huì )從以下幾個(gè)方面開(kāi)展工作：

1、市場(chǎng)洞察：我們通過(guò)高管調研、行業(yè)調研、競爭對手研究等舉措盡快形成對行業(yè)的理解，很多客戶(hù)都希望咨詢(xún)公司是行業(yè)內人士，其實(shí)不然，當局者迷，旁觀(guān)者清，有的時(shí)候行業(yè)外的人通過(guò)第三方調研的方式，反而能夠更加清晰地看到企業(yè)的特征與潛在問(wèn)題。行業(yè)的理解過(guò)程最有效的方式是高管調研，一方面可以高效地獲得行業(yè)市場(chǎng)的整體概況，另一方面也可以側面了解每個(gè)高管對行業(yè)的視角與態(tài)度。

2、企業(yè)的戰略目標以及發(fā)展愿景：大部分企業(yè)在這個(gè)部分是不清晰的，相比較而言，伯特這幾年更加看重那些主動(dòng)希望澄清戰略目標的客戶(hù)，因為愿景和目標這種東西必須是內生的，它們對企業(yè)的重要性不言而喻，是指導一切管理體系建設的方向，如果戰略目標不清晰，那么很多項目只是頭疼醫頭腳疼醫腳，無(wú)法兼顧中長(cháng)期資源發(fā)揮更長(cháng)遠的管理價(jià)值。

3、創(chuàng )新訴求：面對市場(chǎng)競爭與不斷升級的客戶(hù)需求，所有企業(yè)都需要有獨特的創(chuàng )新領(lǐng)域，創(chuàng )新可能來(lái)自于內部運營(yíng)體系的創(chuàng )新，也可能是產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng )新，最復雜的是新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，總之，創(chuàng )新能力是企業(yè)增量發(fā)展的可能性，也是我們調研的重點(diǎn)之一。

4、商業(yè)模式：這個(gè)部分我們一般會(huì )跟客戶(hù)一起通過(guò)繪制商業(yè)畫(huà)布的形式達成共識，清晰地看到企業(yè)的目標客戶(hù)，核心價(jià)值訴求，以及提供服務(wù)的方式，內部的各種資源配套，盈利模式等等。

以上四個(gè)部分中，商業(yè)模式是最后一步，也是最最重要的一步，我們對戰略的全部理解最終會(huì )通過(guò)商業(yè)模式的滾動(dòng)復盤(pán)、年度校驗落實(shí)到具體的執行計劃。

對戰略調研的同期，伯特的團隊還會(huì )開(kāi)展組織內部的診斷，同樣，診斷工作也會(huì )從幾個(gè)方面同時(shí)展開(kāi)：

1、關(guān)鍵任務(wù)：承接商業(yè)模式，每年最重要的績(jì)效計劃及目標是怎樣的，完成情況是怎樣的，差距的原因是怎樣的，深層次的障礙是什么，這些都是診斷目標；

2、組織文化：采用文化模式診斷工具，我們會(huì )形象地描繪出組織現在的文化形態(tài)，同時(shí)會(huì )結合戰略目標進(jìn)行診斷，在變革期和轉型發(fā)展階段的企業(yè)，往往需要配合戰略目標做出文化的遷移，這是一個(gè)必要但痛苦的過(guò)程，有時(shí)，也是績(jì)效目標實(shí)現不了的底層障礙。

3、組織架構：這是一個(gè)人力資源結構的問(wèn)題，從部門(mén)設置、匯報層級、崗位設置三個(gè)邏輯開(kāi)展診斷，人力資源所支撐的結構往往是組織效率的最大影響要素，效率是商業(yè)本質(zhì)，而結構是效率診斷的基本脈絡(luò )。

4、人才隊伍：我們關(guān)注高層、中層干部，核心專(zhuān)業(yè)崗人才的能力水平、認知模式與后備人才的儲備情況，再厲害的咨詢(xún)公司也無(wú)法替企業(yè)代勞，最終所有好的管理體系都是企業(yè)自己打造出來(lái)的，因此，一只過(guò)硬的隊伍是打勝仗的基礎。

一般來(lái)講，以上四個(gè)維度的診斷多多少少會(huì )得出一些短板差距來(lái)，當然，也會(huì )得出一些令人興奮的收獲，那是支持企業(yè)一路走來(lái)的優(yōu)秀品質(zhì)，好的咨詢(xún)顧問(wèn)不會(huì )照搬方法論或其他企業(yè)的做法，而是盡可能在企業(yè)自身的土壤中幫助客戶(hù)揚長(cháng)補短，打造貼近自身優(yōu)勢和戰略目標所需要的組織能力。

在完成第一輪的診斷調研之后，我們會(huì )從前、后兩個(gè)視角完成組織現狀的診斷與企業(yè)未來(lái)戰略的解讀，這是具體解決方案的設計基礎。這個(gè)時(shí)候的關(guān)鍵字是“面向未來(lái)”，為什么要面向未來(lái)呢？我也總結了幾個(gè)原因——

1、面向未來(lái)的發(fā)展，有些問(wèn)題可能會(huì )自愈，組織的發(fā)展跟社會(huì )的發(fā)展類(lèi)似，某些新技術(shù)的采納，某些客戶(hù)市場(chǎng)的變化，可能會(huì )帶來(lái)一些問(wèn)題的消失，比如電子票務(wù)系統的普及解決了黃牛的問(wèn)題，在線(xiàn)支付解決了假幣的問(wèn)題，發(fā)展本身不僅可以掩蓋一些問(wèn)題，將問(wèn)題的優(yōu)先級和爆發(fā)幾率降低，有時(shí)也能徹底顛覆一些問(wèn)題。所以，面向未來(lái)是一個(gè)解決問(wèn)題的策略，也能夠幫助我們對解決方案的優(yōu)先級進(jìn)行排列。

2、聚焦當下的解決方案有時(shí)缺乏體系化思考，比較糟糕的情況是投入產(chǎn)出比不高，比如很多企業(yè)看同行都上ERP，那么輪到自己也上一個(gè)ERP，但從當下的技術(shù)發(fā)展趨勢看，可能直接一步到位上一套中臺系統更好，這是最近看到的典型例子。

3、解決問(wèn)題的最終目標是幫助企業(yè)實(shí)現下一個(gè)發(fā)展里程碑，面向未來(lái)，其實(shí)也是咨詢(xún)項目的一個(gè)成果約定，咨詢(xún)項目的成果大多是一些無(wú)形的內容，很難短期內看到價(jià)值，這個(gè)時(shí)候需要一段時(shí)間的跟蹤，我們不能承諾客戶(hù)立竿見(jiàn)影，因為那不可能，但如果我們愿意跟客戶(hù)一起站在未來(lái)，這樣能避免一些短視行為。

4、企業(yè)的問(wèn)題之所以?xún)炔繜o(wú)法解決，一定不是一個(gè)點(diǎn)上的簡(jiǎn)單問(wèn)題，成因可能就七八年了，現狀又可能盤(pán)根錯節，所以不可能一個(gè)項目一個(gè)制度就搞定，需要一個(gè)周期一套系統性的舉措，才可能改觀(guān)現狀。因此，面向未來(lái)也是一種對解決方案持續優(yōu)化，合理構建與科學(xué)滲透的正確姿態(tài)，是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程。