基于項目的人才培養模式，靠譜嗎？ | 伯特咨詢(xún)

立足于這一核心訴求，不難理解為什么近幾年能力提升、人才發(fā)展成為了企業(yè)人力資源管理變革領(lǐng)域的爆款命題，越來(lái)越多的變革舉措及其成果開(kāi)始浮出水面，兩種模式頗具代表性：

◆ 一種是注重“萬(wàn)丈高樓平地起”的企業(yè)，細心呵護每年校招獲得的新鮮血液，從入職培訓開(kāi)始，學(xué)習路徑與培養計劃一路護送至五年成熟期，加速青年人才成長(cháng)的同時(shí)加快組織對于高潛人才的識別。

◆ 另一種是注重“在崗員工匹配度”的企業(yè)，沉下心來(lái)構建不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識體系，以此為平臺整合企業(yè)的課程資源、講師資源、學(xué)習資料乃至自建考試題庫。在崗員工根據所屬專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)，或者是自身感興趣的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，即可獲得企業(yè)推送的優(yōu)質(zhì)課程，快速查找相關(guān)學(xué)習資料。企業(yè)一方面根據自身發(fā)展，按需拓展、補充專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域及其知識體系，另一方面通過(guò)組織不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才評比，讓員工有機會(huì )證明自己某方面的專(zhuān)業(yè)水準。

對比上述兩種方式，我們可以發(fā)現兩個(gè)典型的差異點(diǎn)。抓“平地起”的企業(yè)希望著(zhù)力提升在一張白紙上勾勒出正確草圖的能力，而抓“匹配度”的企業(yè)則是更關(guān)注基本成品的畫(huà)作如何精修的能力；落實(shí)“平地起”模式的企業(yè)需要全程深度參與到關(guān)注對象的學(xué)習過(guò)程中，什么時(shí)間段、學(xué)習哪些內容、學(xué)到什么程度、采用何種學(xué)習方式等，都是企業(yè)需要操心的；相比之下，落實(shí)“匹配度”模式的企業(yè)比較“佛系”，自身主要做好資源整合與推送、考試組織與實(shí)施等服務(wù)保障工作，至于員工的學(xué)習勁頭如何、什么時(shí)候在學(xué)習、學(xué)了多少等等，主動(dòng)權更多是在員工自身。

那么，從一張正確的草圖如何有效進(jìn)化到基本成品的畫(huà)作？這個(gè)過(guò)程對于員工成為組織所需的專(zhuān)業(yè)人才同樣至關(guān)重要，卻恰恰是目前諸多企業(yè)在人才培養的全鏈條中所缺失的一段。同時(shí)，既不同于勾勒草圖階段的手把手教學(xué)，也不同于精修階段的完全放手，將草圖轉化為成品畫(huà)作的過(guò)程需要指導、需要幫助，但同時(shí)又要留出一定的實(shí)踐空間讓對方自己摸索和感悟。于是，不少企業(yè)管理者開(kāi)始將目光投向“項目制人才培養”新模式，將其視為填補組織人才培養缺失鏈條的答案。

如同“時(shí)勢造英雄”一樣，眾多管理新模式的誕生往往有著(zhù)適逢其會(huì )的必然性。首先對于組織自身而言，為了更好地駕馭不確定性，組織內部按部就班、各司其職的傳統工作模式比重逐步下降，取而代之地是強調跨部門(mén)協(xié)同、靈活調配資源、動(dòng)態(tài)推進(jìn)的項目工作模式。其次對于員工個(gè)人而言，一方面70%的有效學(xué)習來(lái)自于實(shí)踐歷練，另一方面自身對于組織的價(jià)值貢獻直觀(guān)表現為自身的專(zhuān)業(yè)水準能夠在多大程度上轉化為組織解決實(shí)際問(wèn)題的戰斗力，這同樣需要實(shí)踐表現的機會(huì )。于是，組織和員工兩方面的訴求不經(jīng)意間有了交匯點(diǎn)，即項目實(shí)戰場(chǎng)景。那么，應該如何利用好實(shí)戰項目，同步達成組織所需的人才培養預期呢？伯特咨詢(xún)基于相關(guān)實(shí)踐，分享幾點(diǎn)感悟。

一、對于組織而言，基于項目的人才培養預期，實(shí)際包括個(gè)體提升、能力復刻兩個(gè)層面，能力復刻這一目標的達成對于組織而言含金量更高。

對于一個(gè)有效推進(jìn)、達成結果的項目而言，項目團隊成員通常都會(huì )獲得不同程度的成長(cháng)。如果在此過(guò)程中企業(yè)給予一定的關(guān)注和指導，比如對于團隊成員的實(shí)踐工作作出更有針對性地安排，或者及時(shí)給予一定的專(zhuān)業(yè)課程、教練指導等優(yōu)質(zhì)資源，那么團隊成員的個(gè)體提升將更為顯著(zhù)。但是，對于整個(gè)組織而言，這種收益還是停留在個(gè)案層面，最直接的問(wèn)題就是如果換個(gè)團隊來(lái)做同類(lèi)項目，上述個(gè)體提升的投入與成效完全無(wú)從體現，從這一點(diǎn)來(lái)講，注重個(gè)體提升的項目制人才培養“性?xún)r(jià)比”不高。

因此，我們更建議企業(yè)將項目制人才培養的核心目標放在“能力復刻”這一層面，即通過(guò)一個(gè)樣本項目的實(shí)施跟蹤、復盤(pán)總結，不僅項目本身順利完成，還能夠萃取出一套此類(lèi)項目的工作模式，包括項目團隊中的典型角色分工、不同角色的專(zhuān)業(yè)能力構成乃至每一項專(zhuān)業(yè)能力的培訓、檢測方案等。通過(guò)這一方式，下次換了新團隊來(lái)承接同類(lèi)項目，能夠將樣本項目取得成功的經(jīng)驗和能力復刻過(guò)去，確保更多團隊、更多員工能夠具備完成項目的專(zhuān)業(yè)實(shí)踐能力。

二、基于能力復刻這一目標，項目制人才培養模式比較適合“五成新”成色的項目，且該類(lèi)項目在企業(yè)日常工作中既有一定數量規模，也有相當程度的并發(fā)概率。

所謂“五成新”的項目，是指該項目對應的工作任務(wù)中，創(chuàng )新實(shí)踐的相對比重處于中間水平。如果創(chuàng )新實(shí)踐比重比較低，意味著(zhù)該項目的大部分工作都已經(jīng)有較為明確的操作程序和實(shí)施標準，完全可以通過(guò)正常教學(xué)或者日常帶教的方式加以推廣，沒(méi)必要再通過(guò)項目制進(jìn)行能力復刻；如果創(chuàng )新實(shí)踐比重比較高，則意味著(zhù)該項目需要探索的工作方式、工作內容太多，而這種探索在相當程度上取決于團隊成員的自身能力乃至瞬時(shí)靈感，有效性難以檢驗、復刻難度大，因此也不是很合適。

“五成新”的項目既保留了需要創(chuàng )新探索、總結經(jīng)驗并復刻驗證的內容，同時(shí)又有相對標準化、規范化的工作環(huán)節作為實(shí)施基礎，在能力復刻幅度、難度上相對合適。至于數量規模和并發(fā)概率，這個(gè)條件很好理解，如果是很小眾的項目，也沒(méi)必要上升到組織層面的能力復刻訴求了。

三、對于作為萃取樣本的項目而言，在推進(jìn)過(guò)程中的顯著(zhù)變化與高要求集中在溝通反思環(huán)節，需要項目負責人和團隊成員認真投入心力和時(shí)間。

首先，為了確?；陧椖繉?shí)踐所發(fā)現的問(wèn)題、萃取的經(jīng)驗能夠最大限度地符合實(shí)際要求，客觀(guān)上要求項目負責人、團隊成員都能夠開(kāi)誠布公地面對自己。作為團隊成員，能夠坦陳自己在項目推進(jìn)過(guò)程中的問(wèn)題，真實(shí)反饋自己的專(zhuān)業(yè)缺失或者能力短板；作為項目負責人，能夠充分意識到自己在任務(wù)理解準確性、分工合理性等方面的問(wèn)題，有助于澄清專(zhuān)業(yè)水平差距對于工作成效的實(shí)際影響程度。一言以蔽之，樣本項目工作團隊的“誠信指數”，與項目萃取結果的有效性高度正相關(guān)。

其次，為了及時(shí)總結經(jīng)驗、糾偏工作、指導學(xué)習，項目實(shí)施團隊的溝通周期將大大縮短，一般中小規模項目以雙周為溝通周期，大型項目一般以月度為周期，嚴格貫徹項目例會(huì )制度。每次會(huì )議上都需要對上一階段的工作計劃完成情況進(jìn)行回顧與評價(jià)，找出推進(jìn)不力的任務(wù)環(huán)節，與該環(huán)節負責人一起總結分析原因，從中提取出對于專(zhuān)業(yè)知識、關(guān)鍵能力的要求。同時(shí)，就任務(wù)分工、階段目標等聽(tīng)取與會(huì )項目組成員建議，商討并確立下一周期的工作目標及任務(wù)。正是通過(guò)這種短周期、快節奏的“發(fā)布計劃→推進(jìn)落實(shí)→工作總結→計劃更新”工作小循環(huán)，確保樣本項目朝正確的方向前行，萃取出有價(jià)值、高質(zhì)量的能力復刻成果。

四、樣本項目的有效萃取需要多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的混編“天團”予以保駕護航，常規配置而言需要專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)、實(shí)操顧問(wèn)、引導員、編撰者、HRBP五類(lèi)角色。

◆ 專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)：基于樣本項目主要面向的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行設定，既有能力就樣本項目中50%左右的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng )新實(shí)踐給出建議，也可以指出員工業(yè)已掌握的專(zhuān)業(yè)知識轉化為實(shí)際工作能力的有效性問(wèn)題，給出 一些切實(shí)有效的專(zhuān)業(yè)提升建議。

◆ 實(shí)操顧問(wèn)：與專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)不同，實(shí)操顧問(wèn)更強調有著(zhù)同類(lèi)項目的操作經(jīng)驗，可以是成功經(jīng)驗，也可以是一些失敗的體驗，著(zhù)眼于解決具體問(wèn)題，如果項目團隊成員需要，可以就具體做法甚至相關(guān)工具的選用，與實(shí)操顧問(wèn)進(jìn)行商議。

◆ 引導員：熟練掌握復盤(pán)引導、經(jīng)驗萃取方法，能夠引導學(xué)員展開(kāi)自我反思與分析，提煉出值得關(guān)注的專(zhuān)業(yè)知識缺失或關(guān)鍵能力短板。同時(shí)，在短周期的復盤(pán)交流中，能夠敏銳覺(jué)察到前后萃取結果是否存在矛盾，以及幫助學(xué)員挖掘出沒(méi)有充分意識到、難以清楚表達的關(guān)鍵點(diǎn)。

◆ 編撰者：熟練應用經(jīng)驗萃取的工具文件，在收到團隊成員的書(shū)面反饋后能夠迅速進(jìn)行整理，繪制樣本項目所對應的專(zhuān)業(yè)知識圖譜、經(jīng)驗積累清單。同時(shí)，主動(dòng)關(guān)注平日里項目推進(jìn)中的團隊成員線(xiàn)上溝通記錄，從中發(fā)現值得汲取的重要信息，及時(shí)更新知識圖譜和經(jīng)驗清單。

◆ HRBP：此處的HRBP專(zhuān)指服務(wù)于樣本項目的HR工作人員，其核心能力在于“快速響應”，即在每一次周期性復盤(pán)會(huì )之后，一旦有發(fā)現項目成員存在需要改進(jìn)、提升的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，能夠迅速組織公司已有的學(xué)習資源，拿出切實(shí)可行的學(xué)習方案，讓項目組成員能夠在繁忙的工作之余完成學(xué)習任務(wù)，快速彌補自身專(zhuān)業(yè)或能力缺失。

綜上所述，一個(gè)靠譜的項目制人才培養模式需要走“高舉高打”的路線(xiàn)。所謂高舉，是指樣本項目的甄選要求高、專(zhuān)業(yè)混編天團的組成要求高。所謂高打，則是指項目推進(jìn)過(guò)程中的跟蹤、溝通、復盤(pán)總結工作要求高，以及配合項目推進(jìn)的快速學(xué)習模式組織與實(shí)施要求高。

借用客戶(hù)溝通過(guò)程中某位領(lǐng)導的說(shuō)法：項目制人才培養模式旨在解決“從0到1”的難題，這個(gè)過(guò)程注定充滿(mǎn)挑戰，需要高度關(guān)注并積極作為，是組織需要認真投入的環(huán)節。一旦成功破解，接下來(lái)從“1”復制到“10”乃至“100”，這個(gè)過(guò)程則是組織獲取收益的過(guò)程，這個(gè)收益的獲取是否充分、是否順暢、是否低成本落實(shí)，與前期樣本項目的萃取成果質(zhì)量息息相關(guān)。

所以，基于項目的人才培養模式，靠不靠譜不在于模式本身，而在于實(shí)踐過(guò)程是否嚴謹、資源配置是否到位，以及參與各方是否真正精誠協(xié)作。企業(yè)可以據此擁有了人才培養的一種新方法、新武器，豐富自己的武器配置，其他的人才管理工作、人才培養舉措，該做還是要繼續做。