關(guān)于制度：立場(chǎng)之爭 | 伯特咨詢(xún)

1970年代末，美國國防部要求戰略空軍司令部，給所有彈道導彈都加上一個(gè)密碼操控的發(fā)射開(kāi)關(guān)，因為國防部最不希望核彈在不該爆炸的時(shí)候爆炸了。但這個(gè)訴求剛好跟軍方的訴求完全相反，軍方最不希望核彈在該炸的時(shí)候沒(méi)炸，所以最后戰略空軍司令部給每個(gè)導彈設置了一個(gè)最簡(jiǎn)單的密碼：00000000。這是一個(gè)真實(shí)的歷史故事，一個(gè)炸彈是否該設置密碼，在兩個(gè)部門(mén)的立場(chǎng)上完全不同，這樣導致制度的制定與執行會(huì )出現這樣一個(gè)近乎搞笑的結果。

回到企業(yè)組織中，銷(xiāo)售部門(mén)希望能更快地交貨，提高市場(chǎng)占有率，要求公司擴張生產(chǎn)線(xiàn)；但研發(fā)部門(mén)則希望能快點(diǎn)研發(fā)出新一代的產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，要求公司加大對研發(fā)的投入。這兩種訴求都合理，但也都有風(fēng)險。聽(tīng)市場(chǎng)的，那萬(wàn)一產(chǎn)品確實(shí)沒(méi)有后勁呢？聽(tīng)研發(fā)的，那么產(chǎn)品賣(mài)不出去怎么辦？類(lèi)似非此即彼的決策背后是各自的立場(chǎng)差異，每個(gè)立場(chǎng)都有各自的道理，如何平衡各方的出發(fā)點(diǎn)為整體的大局服務(wù)呢？在各種商業(yè)實(shí)踐中，我總結下來(lái)立場(chǎng)之爭大概有這么幾個(gè)相關(guān)的邏輯——

一、戰爭模式：電影《非誠勿擾2》開(kāi)頭說(shuō)的是葛優(yōu)忽悠一個(gè)投資人買(mǎi)一個(gè)沒(méi)有任何科技含量的專(zhuān)利產(chǎn)品（一個(gè)玩剪刀石頭布的圓筒形罩子），他是這么說(shuō)的“人類(lèi)發(fā)展進(jìn)程中，各種沖突和分歧從未停止過(guò)，人類(lèi)所有的戰爭源頭在此，企業(yè)治理中，矛盾和分歧也是客觀(guān)存在的，治理的關(guān)鍵是如何反抗人性，通過(guò)機制（剪刀石頭布）和文化（愿賭服輸）達成共識。”大家別以為這是電影的段子，類(lèi)似的商業(yè)案例比比皆是，很多創(chuàng )業(yè)者和投資人的立場(chǎng)之戰內幕頗多，那些知名大公司也有這個(gè)玩法，比如1990年代中期的聯(lián)想，就曾遇到過(guò)同樣的問(wèn)題，市場(chǎng)和研發(fā)有沖突，于是有了著(zhù)名的柳傳志和倪光南之爭。最后，聯(lián)想采用了東方式的解決辦法：二者擇一，然后把反對者請出去。這才有了去年華為的自主研發(fā)能力被熱捧之后有人翻出這段歷史指摘聯(lián)想當年的決策。

二、讓渡權利：很多部門(mén)相持不下的討論，往往通過(guò)上升到更高一級的老板那里獲得決策支持，這是一種典型的讓渡權利。但是老板也不是神，如果他的決策失誤呢？更多的時(shí)候，我們發(fā)現老板是企業(yè)中最可能的信息孤島，他往往最晚知道壞消息，往往獲得的不是真實(shí)的原因反饋，所以，更有效的做法是進(jìn)一步讓渡權利給市場(chǎng)，給客戶(hù)，所謂“客戶(hù)導向”真的不是一句口號，而是企業(yè)的一個(gè)決策機制。

華為在1998年學(xué)習了IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，Integrated Product Development，簡(jiǎn)稱(chēng)IPD。這個(gè)理念是從客戶(hù)的需要入手，研發(fā)設計產(chǎn)品、財務(wù)設計模型、采購控制成本，再交給市場(chǎng)去銷(xiāo)售。后來(lái)，華為又建立了LTC模型和ITR模型，從發(fā)現客戶(hù)線(xiàn)索到產(chǎn)品研發(fā)再到售后回款，全方位進(jìn)行流程化，從而擺脫了企業(yè)對人的依賴(lài)。不聽(tīng)財務(wù)的，不聽(tīng)銷(xiāo)售的，不聽(tīng)研發(fā)的，一切都聽(tīng)客戶(hù)的，這是解決立場(chǎng)沖突的成功制度典范。

三、競爭與合作：立場(chǎng)也不絕對一直對立下去，前幾年有幾本關(guān)于“競合”的書(shū)很火爆，核心邏輯是說(shuō)市場(chǎng)上沒(méi)有真正的競爭對手，大家是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里的合作者，互相借力把各自的利潤做大。最典型的故事是地鐵口做手機貼膜生意的兩個(gè)人，一個(gè)是中老年人，一個(gè)是年輕人，兩個(gè)人守著(zhù)一個(gè)地鐵口客流，從早上6點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，始終處于競爭關(guān)系，后來(lái)兩個(gè)人坐下來(lái)商量約定，中老年人有早起的習慣，做6點(diǎn)到下午2點(diǎn)的生意，年輕人習慣晚睡，做2點(diǎn)到晚上10點(diǎn)的生意，這樣一來(lái)，每個(gè)人還是獲得了理論上一半的客流商機，但每個(gè)人的工作時(shí)間縮短了一半。所以，好的制度不僅能夠轉化立場(chǎng)、化解矛盾，而且還能幫助雙方獲得更好的投入產(chǎn)出比。

四、管理與被管理：很多制度都有明確的顯性管理對象，比如供應商管理辦法主要管理供應商的質(zhì)量與行為，看起來(lái)是甲乙方的兩方關(guān)系，事實(shí)上，這個(gè)制度也有一個(gè)隱性的管理對象，是負責開(kāi)拓或管理供應商的企業(yè)內部員工。就拿現在很普遍的新媒體刷量這個(gè)行為來(lái)說(shuō)，企業(yè)的市場(chǎng)部員工按照公司的管理規定，維護公司利益，應該約束新媒體公司的服務(wù)質(zhì)量，比如網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)單篇廣告的瀏覽量，并且嚴格管理不許廣告公司采取不合理手段刷流量，但實(shí)際執行的情況是，很多市場(chǎng)部員工會(huì )默許這個(gè)刷量行為，因為除了甲乙方關(guān)系外，還有一層老板和雇員的關(guān)系，有時(shí)候員工甚至會(huì )主動(dòng)要求新媒體一方刷量，因為閱讀量太少，大家面子上都過(guò)不去，也沒(méi)法跟老板交代。這是很多制度在制定之初容易忽略的地方。

五、邊界的信念：企業(yè)對于員工的信任邊界是很多制度體系的本質(zhì)特征，而信任的邊界基于人的經(jīng)驗立場(chǎng)。說(shuō)起企業(yè)內部的各種管控制度，我算是看過(guò)不少，在我腦子里有一把尺子用來(lái)衡量企業(yè)的“信任文化”。

不信任文化長(cháng)什么樣子？比如企業(yè)相信員工會(huì )假公濟私，報銷(xiāo)車(chē)費餐費去干自己的事情，然后出臺極其細致苛刻的行政費用管理條例與財務(wù)復核流程；比如在工廠(chǎng)的門(mén)口，很多道關(guān)卡掃描員工本人和攜帶的背包，為了避免夾帶；比如我們不相信員工會(huì )自上而下瀏覽文本，所以在每一段話(huà)后面要求閱讀者簽字確認；比如我們不相信員工會(huì )維護企業(yè)形象，于是出臺了《微信朋友圈九不準》；以上都是我見(jiàn)過(guò)的真實(shí)案例。

很多職能部門(mén)的負責人都會(huì )不知不覺(jué)地成為這種不信任文化的推動(dòng)者和受害者，一朝被蛇咬，十年怕井繩，人們傾向于在受到傷害后選擇不信任，而那些種種管理不信任的經(jīng)驗被包裝后恰恰成為很多老板的安慰劑，覺(jué)得用了這樣的管理者，深化細化管理舉措，就能規避那些“壞員工”的風(fēng)險。正如文學(xué)家余秋雨對中國歷史所觀(guān)察的那樣，“我們的歷史太長(cháng)，權謀太深，兵法太多，黑箱太大，內幕太多，口舌太貪，眼光太雜，預計太險，因此，對一切都構思過(guò)度”。我們至今缺少對一種簡(jiǎn)單而普適的商業(yè)邏輯的尊重，缺少對公平透明的游戲規則的遵守，缺少對符合人性的商業(yè)道德的敬畏。企業(yè)的管理制度在這樣的背景下越來(lái)越多，越來(lái)越復雜，成本越來(lái)越高。

當然，我沒(méi)那么陽(yáng)春白雪，更多的時(shí)候，我們的項目組也在迎合客戶(hù)把制度做的更加復雜深化，我想那是因為我們還在努力尋找另一個(gè)解決方案的過(guò)程中。

分享一個(gè)曾經(jīng)看過(guò)的有關(guān)杜月笙的一個(gè)小片段，很有意思。他給乞丐施舍錢(qián)財，每人一份，那么怎么保證領(lǐng)過(guò)的乞丐不會(huì )反復來(lái)排隊呢，有人建議把領(lǐng)過(guò)錢(qián)的乞丐看管起來(lái)，有人建議做個(gè)明顯的印記，這些建議到了杜月笙那里，他說(shuō)他相信乞丐是有尊嚴的，大部分乞丐不會(huì )反復來(lái)排隊，即使有個(gè)別的人，不過(guò)是多給幾個(gè)錢(qián)，但如果做了印記或者把領(lǐng)過(guò)錢(qián)的人管起來(lái)，乞丐即便得到了施舍也不一定會(huì )念你的好。杜月笙給乞丐都要留幾分情面，反過(guò)來(lái)誰(shuí)能不給他情面呢？

根據國外的一項統計結果，企業(yè)中有97-98%的人是值得信賴(lài)的，利用雇主信任做壞事情的只有2-3%，如果這個(gè)統計是一個(gè)事實(shí)真相的話(huà)，這為我們尋找解決方案打開(kāi)了一個(gè)新的視角，我們也許不用因為2-3%的問(wèn)題風(fēng)險付出面對100%的風(fēng)險防范成本；我們還可以只針對這2-3%的可能風(fēng)險選擇其他的解決方案。

很多利益分配方案都是自上而下設計的，財務(wù)和人力反復測算，拿給老板審批后執行，或者請咨詢(xún)公司來(lái)幫忙設計，然后告訴員工這是第三方的專(zhuān)業(yè)方案，以此博得大家的認同，事實(shí)上，無(wú)論怎樣的權威都無(wú)法影響每個(gè)人的個(gè)人感受，大部分時(shí)候，人們并不關(guān)心自己是否了解其他人的工作內容和挑戰，出于對自己利益的深切關(guān)注，我們傾向于認為我的貢獻更大一些，或者，至少不比你少。

算是一個(gè)廣告吧，因為這樣的解決方案事實(shí)是非?？尚械?，而且市場(chǎng)上也有不少成功案例了。如果你是伯特的潛在客戶(hù)，你希望優(yōu)化你的制度體系，我們愿意跟您一起共創(chuàng )一個(gè)更優(yōu)更高效的解決方案。