關(guān)于制度：人的因素權衡 | 伯特咨詢(xún)

利益分配類(lèi)制度在人性方面的權衡一：人們?yōu)樽约汗ぷ鲿?huì )盡最大努力。

巴納德認為，一個(gè)組織往往是短命的，因為人的積極性不可能持續。當公司越來(lái)越大以后，普遍的工作熱情會(huì )下降，管理學(xué)留下了這樣一個(gè)疑難問(wèn)題，如何持續調動(dòng)人的積極性。一百年前有集體怠工現象，是因為有很多工人不愿意按照計件工資突破定額，否則會(huì )覺(jué)得自己的同伴太可憐。這種社會(huì )性墮化是由社會(huì )性引起的，不能把它當做治理的對象。但現實(shí)的管理問(wèn)題如何解決呢？看幾個(gè)例子

例1：個(gè)人收益和企業(yè)收益掛鉤；華為的解決方案之一是把勞動(dòng)關(guān)系、利益關(guān)系變成勞動(dòng)分配和利益分配關(guān)系，通過(guò)目標、任務(wù)、責任、權力、利益、獎金、工資的分配，讓大家心甘情愿努力工作。從全員持股，到TUP改革，華為努力調整的利益分配機制，其核心都是改變了利益分配的核算機制，更緊密地將個(gè)人業(yè)績(jì)和企業(yè)利潤關(guān)聯(lián)起來(lái)。類(lèi)似的舉措在不同行業(yè)里百花齊放，碧桂園的同心共享機制、中通快遞的共建同享機制，很多企業(yè)正在推行的合伙、虛擬股權都是這個(gè)方向。

例2：個(gè)人根據自己的能力與偏好選擇提成方案；海底撈的店長(cháng)培訓機制是師徒制，師徒制的企業(yè)大多面臨兩個(gè)問(wèn)題：第一，如何讓老人拼盡全力帶新人，而不擔心“教會(huì )徒弟，餓死師傅”；第二，如何讓員工具備主動(dòng)學(xué)習的“狼性”，以免“徒弟不學(xué)，累死師傅”。海底撈設計出了一個(gè)絕妙的方案，它給店長(cháng)提供兩種薪酬選擇，選擇A是把你管的餐廳利潤的2.8%給你；選擇B則復雜很多——為了保證徒弟和師傅的貢獻及權益關(guān)系，海底撈的制度規定師傅可以獲得自己餐廳利潤的0.4%，再加上徒弟所管理餐廳的利潤的3.1%，還有徒弟的徒弟，也就是徒孫管理餐廳的利潤的1.5%。每個(gè)店長(cháng)自行選擇，那些對自己的帶教能力有信心的店長(cháng)會(huì )傾向于選擇帶徒弟，因為個(gè)人收益最大化，而這個(gè)方向也是海底撈企業(yè)希望快速發(fā)展擴張的目標，當個(gè)人目標和企業(yè)目標完美契合時(shí)，企業(yè)的人力資本將會(huì )帶來(lái)最高回報。

例3：所見(jiàn)即所得的激勵效果最好；我在生產(chǎn)制造企業(yè)中看到關(guān)于計件工資的核定問(wèn)題，計件工資大致有兩種，一種是工位計件，一種是產(chǎn)線(xiàn)計件，相比而言，工位計件更清晰地反映每個(gè)人的付出和回報之間的關(guān)系，所以很多企業(yè)盡可能地提高管理精度實(shí)現工位計件。類(lèi)似的情況也出現在運維類(lèi)服務(wù)企業(yè)中，通過(guò)工時(shí)池、標準計件單元等方式努力讓員工第一時(shí)間看到每接一單對自己收入的影響，員工的工作積極性會(huì )更高。海爾的精細化管理，人單合一也是這個(gè)方向，讓人們清晰地、及時(shí)地看到自己的工作付出與回報之間的關(guān)系，這是好的制度。

利益分配類(lèi)制度在人性方面的權衡二：制度的替代方案是漏洞。

關(guān)于精準激勵的話(huà)題，我看目前市場(chǎng)上的企業(yè)有兩個(gè)態(tài)度，一類(lèi)是放權讓團隊負責人自行設計具體到員工的激勵分配方案，簡(jiǎn)稱(chēng)二次分配。還有一類(lèi)是自上而下約定詳細到員工的激勵政策。不知道您覺(jué)得哪個(gè)更好些？

很多企業(yè)負責人對咨詢(xún)公司提出精準激勵的要求，希望制度能夠覆蓋到很多員工的具體績(jì)效衡量，除了上面提到的計件方向之外，我認為很難，所以大部分情況下，我傾向于推薦二次分配的方式，管理成本不高，效果也不差，說(shuō)說(shuō)我的理由。

經(jīng)濟學(xué)需求第二定律說(shuō)的是，每當出現新的情況，出現新的沖擊的時(shí)候，人們尋找替代方案的范圍一開(kāi)始的時(shí)候可能沒(méi)那么大，但是隨著(zhù)時(shí)間的推移，他們選擇替代方案的空間會(huì )越來(lái)越大，他們能夠找到的對策就越來(lái)越多。人性的特點(diǎn)就在于它能夠尋找替代方案。而且隨著(zhù)時(shí)間的變化，時(shí)間越長(cháng)，它能找到的替代方案就越多。

我在好多企業(yè)看到過(guò)類(lèi)似的情況，企業(yè)希望鼓勵門(mén)店內的高績(jì)效員工，所以出臺了一套政策，在每個(gè)門(mén)店設月度銷(xiāo)售冠軍，給予額外的獎勵。接下來(lái)就出現造假單的現象，而且非常普遍，每個(gè)店面會(huì )把好的業(yè)績(jì)集中在一個(gè)人身上，然后讓這一個(gè)人的業(yè)績(jì)超高，拿到高額的獎金，拿到手以后店員再私下分賬。我見(jiàn)過(guò)真實(shí)的一組數據是這樣的，公司當年的人工成本較上一年上漲了35%，但業(yè)績(jì)只上漲了12%。

服務(wù)運營(yíng)類(lèi)的生意，很多企業(yè)會(huì )給服務(wù)團隊一個(gè)業(yè)務(wù)提成比例，這類(lèi)型公司最大的挑戰是服務(wù)團隊跳槽出去單干，就拿我們人力資源服務(wù)行業(yè)舉例子，之前有個(gè)朋友做銀行網(wǎng)點(diǎn)門(mén)店的服務(wù)體系培訓，花了很多精力研發(fā)了一套培訓課程與演練體系，很是見(jiàn)效，前兩年效益非常好，結果從第三年開(kāi)始，很多員工學(xué)會(huì )了這套方法就離開(kāi)企業(yè)單干，為了拿單子，他們拼命降價(jià)，不到五年的時(shí)間，這個(gè)課程體系的價(jià)格已經(jīng)降了80%。對員工來(lái)說(shuō)，在企業(yè)里拿提成是一個(gè)選擇，替代方案就是創(chuàng )業(yè)單干，越是服務(wù)內容固化單一、容易復制的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)提成比例設計越是需要每年調整，精心測算。

還有一些B2B企業(yè)為了激勵員工每月提高銷(xiāo)售額，設定了分級獎金制度，當期的銷(xiāo)售額越高，獎金比例越大，結果，很多銷(xiāo)售開(kāi)始“藏單”，有的月份銷(xiāo)售額為零，有的月份非常高，一年下來(lái)，銷(xiāo)售人員會(huì )跟自己的客戶(hù)協(xié)調合同簽訂時(shí)間或回款時(shí)間，想辦法拿到這個(gè)制度下最高的銷(xiāo)售獎金。

說(shuō)到這個(gè)問(wèn)題，不得不提阿里的金銀銅牌制度，其核心就是當月業(yè)績(jì)決定下個(gè)月的提成額。比方說(shuō)這個(gè)月有個(gè)銷(xiāo)售做了10萬(wàn)，它決定了下個(gè)月20%的提成，如果他下個(gè)月做5萬(wàn)，他只能20%×5萬(wàn)，而且下個(gè)月從金牌跌為銀牌，5萬(wàn)提成額是10%，后面又做了10萬(wàn)，只拿到10%提1萬(wàn)，所以他要獲得利益最大化唯一方法，不是把業(yè)績(jì)搞成心電圖一樣，是要連著(zhù)保持業(yè)績(jì)收入水平，當時(shí)阿里巴巴叫“連金”，這是一個(gè)典型的好制度。事實(shí)上這個(gè)制度所有做2B業(yè)務(wù)的企業(yè)都可以復用，但2C業(yè)務(wù)不行，因為2C業(yè)務(wù)有季節性。

總之，好的制度是需要盡量減少人們不自覺(jué)地找出來(lái)的各種個(gè)人利益最大化“替代方案”。

利益分配類(lèi)制度在人性方面的權衡三：總覺(jué)得自己的貢獻比別人大。

很多利益分配方案都是自上而下設計的，財務(wù)和人力反復測算，拿給老板審批后執行，或者請咨詢(xún)公司來(lái)幫忙設計，然后告訴員工這是第三方的專(zhuān)業(yè)方案，以此博得大家的認同，事實(shí)上，無(wú)論怎樣的權威都無(wú)法影響每個(gè)人的個(gè)人感受，大部分時(shí)候，人們并不關(guān)心自己是否了解其他人的工作內容和挑戰，出于對自己利益的深切關(guān)注，我們傾向于認為我的貢獻更大一些，或者，至少不比你少。

家樂(lè )福前幾年有個(gè)70/30計劃，大致內容是統計了每個(gè)門(mén)店的損耗率，在2-8%區間，為了鼓勵店員降低損耗，提出在現有損耗率基礎上，節省的部分30%納入公司業(yè)績(jì)，70%獎勵給門(mén)店成員。接下來(lái)問(wèn)題來(lái)了，這筆門(mén)店成員的獎金如何分配呢？當年實(shí)際的執行案例是平均分配。類(lèi)似的情況不少，比如有些團隊不直接分配獎金，而是作為團隊活動(dòng)經(jīng)費，大家一起吃喝玩樂(lè )消費掉。對于按勞分配這個(gè)命題，如果沒(méi)有非常明確的評估標準，如果分配的不合理，反而造成潛在的其他問(wèn)題，平均分配雖然粗暴，但也有不患寡患不均的道理。

還有一些企業(yè)會(huì )放權給團隊自行決定，大家會(huì )事先約定一些評估機制，我見(jiàn)過(guò)比較簡(jiǎn)單的是按照角色事先約定分配比例，凡是采取這個(gè)方案的大部分由團隊負責人執筆設計；比較復雜一點(diǎn)的會(huì )搞360評估，我當年詢(xún)問(wèn)香港大學(xué)校長(cháng)如何分配教職工的獎金，他采取的方法就是360度強制排序；還有一些團隊為此設計積分規則，按照獲得的積分計算分配比例，總之，凡是采取二次分配策略的企業(yè)，某種程度上回避了與員工感受對立的風(fēng)險，而團隊內部會(huì )根據成員的特點(diǎn)和工作的特點(diǎn)自行設計出相對合理的分配方案，這是我比較推崇的方式之一。

總結一下，利益分配類(lèi)制度，大部分可能集中在績(jì)效激勵制度，首先需要精細化考慮激勵對象的貢獻和收益權的清晰界定，其次需要兼顧市場(chǎng)和其他資源投入情況，最后要用人性的角度檢查制度的落地風(fēng)險。一份好的制度并非面面俱到越細越好，根據企業(yè)實(shí)際情況適當地粗暴一些，適當地放權是必要的。