關(guān)于制度：先說(shuō)權責，再談利益 | 伯特咨詢(xún)

制度大致分為三類(lèi)：利益分配類(lèi)、行為約定類(lèi)、流程規范類(lèi)；今天先聊聊利益分配類(lèi)的制度如何入手。

這類(lèi)制度的核心是分錢(qián)，所以大家一打開(kāi)制度，就馬上瀏覽，找數據找比例，然后對號入座開(kāi)始算賬，這類(lèi)制度是員工最關(guān)心的一類(lèi)制度，伯特認為，利益分配的核心首先不是數字和比例的問(wèn)題，而是權力問(wèn)題，從明確利益的所有權開(kāi)始。先從一段經(jīng)典的歷史說(shuō)起。

談到美國今天大量科技創(chuàng )新涌現的重要原因之一，是美國在30多年前，1980年頒布的“拜杜法案（Bayh-Dole Act ）”。1980年的拜杜法案是由兩位議員，一位姓拜（Birch Bayh ），一位姓杜（Robert Dole ），他們兩位共同提出的。拜杜法案的中心思想，是那些由聯(lián)邦政府資助產(chǎn)生的知識產(chǎn)權，科學(xué)家或者他們所在的機構，有權選擇使用他們的商業(yè)開(kāi)發(fā)權——知識產(chǎn)權仍然歸政府所有，但是商業(yè)開(kāi)發(fā)權，可以由科學(xué)家或者他們所在的機構擁有，他們可以進(jìn)行產(chǎn)品的轉化，從中得到的收益歸他們所有。這一下子就激發(fā)了科學(xué)家把思想變成產(chǎn)品的積極性，科學(xué)研究和商業(yè)利益之間的隔閡被打通了。這時(shí)候，很多科學(xué)家被聘請到產(chǎn)業(yè)里面去當顧問(wèn)，幫助解決產(chǎn)業(yè)里面遇到的問(wèn)題。而同時(shí)，科學(xué)家也由于在產(chǎn)業(yè)里面接觸到許多真實(shí)的問(wèn)題，而能夠把市場(chǎng)的需要帶回到實(shí)驗室里面去?？蒲泻唾Y本的結合再不是單純的興趣了，科研和資本的結合，導致了創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的熱潮。

拜杜法案也是一個(gè)制度，最大的變革之處在于把科研成果的權利分拆為兩部分，一部分是所有權，一部分是商業(yè)開(kāi)發(fā)權，然后允許科學(xué)家利用自己的研究成果獲得合法的商業(yè)收益?！吧唐烽_(kāi)發(fā)權”是針對科學(xué)家的既有貢獻和未來(lái)可能的貢獻作出的一個(gè)獨立的、新的權力界定，為利益分配奠定了基礎。

再比如說(shuō)很多企業(yè)搞股權激勵，以前比較簡(jiǎn)單的邏輯就是按照工商規定進(jìn)行實(shí)股的分配，或者按照證監會(huì )的規定做股權激勵，后來(lái)股權激勵的復雜方案涉及到各種權力界定，包括所有權、分紅權、增值權、治事權、決策權，后來(lái)，又出現了GP，LP，進(jìn)一步界定了經(jīng)營(yíng)權和財產(chǎn)權，不要以為現在工商體系里的各種權力分割體系已經(jīng)能夠合理解決利益分配問(wèn)題了，事實(shí)還遠遠不夠。

比如幾個(gè)合伙人一起創(chuàng )業(yè)，初期約定了各種權力，假設這是一個(gè)需要人力持續投入的經(jīng)營(yíng)類(lèi)業(yè)務(wù)，前幾年可能大家的能力投入與資源貢獻跟股權比例是差不多的，但是隨著(zhù)市場(chǎng)變化，每個(gè)人的學(xué)習能力、發(fā)展能力未必跟得上企業(yè)發(fā)展的要求，甚至包括年齡和健康程度在內的客觀(guān)因素也會(huì )制約人的績(jì)效貢獻，這時(shí)之前的權力分配關(guān)系就受到了挑戰，幾位合伙人之間在權力約定、常識和心態(tài)層面會(huì )發(fā)生一些變化，如果此時(shí)想借助既有制度解決困境的話(huà)，那是很難找到依據的。

所以，當初羅輯思維三位創(chuàng )始人曾經(jīng)感慨過(guò)：“制度跟不上我們的實(shí)踐”，為了解決可能面臨的如上問(wèn)題，他們約定，如果創(chuàng )始人當中有一個(gè)人沒(méi)“價(jià)值“了，這個(gè)人必須走人，公司會(huì )按照上一年的公司利潤計算一個(gè)對價(jià)給他，但未來(lái)公司的發(fā)展就跟他沒(méi)有任何關(guān)系了。這是聰明人做的“丑話(huà)說(shuō)在前面”，雖然不中聽(tīng)，但是好過(guò)面對問(wèn)題時(shí)的難以啟齒。

如何界定權力呢？如前所述，我認為權力跟責任與貢獻是對等的。大家都盯著(zhù)看薪資制度到底是什么數字，銷(xiāo)售提成到底是什么比例，獎金到底是怎么計算的，其實(shí)首先應該關(guān)注的是權責標準的界定依據。

眾所周知，崗薪管理辦法里最重要的是明確了固定支付標準依據崗位價(jià)值評估，員工的定薪依據崗位任職資格的匹配程度，績(jì)效收入依據績(jì)效考核與評定結果，福利待遇依據崗位等級等等，這些依據就是責任與貢獻的界定表達，員工需要先具備了這些條件，企業(yè)將按照標準支付薪酬。伯特曾經(jīng)總結過(guò)為什么民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理會(huì )存在問(wèn)題，很多時(shí)候就是模糊的權責標準，甚至完全沒(méi)有權責標準，這是崗薪類(lèi)制度的最普遍問(wèn)題。

伯特去年在一家工程公司中設計的一體化項目激勵方案，也是這個(gè)指導思想，一個(gè)工程項目從獲取商機開(kāi)始一直到項目驗收，我們共設計了三個(gè)大階段十個(gè)小節點(diǎn)，將不同的崗位角色跟這些工作節點(diǎn)匹配起來(lái)，每個(gè)步驟都對應不同的目標和獎懲機制，讓每個(gè)員工在清晰的價(jià)值鏈條里看到激勵的邏輯，看清需要付出的職責貢獻以及實(shí)現的目標跟激勵觸發(fā)之間的關(guān)系。

所以，好制度首先要把貢獻者的能力貢獻和他們的權益關(guān)系明確清楚。第二步是具體數據和比例的問(wèn)題。這個(gè)步驟可能耗時(shí)比較長(cháng)，我們解釋一下。

事實(shí)上，當年的拜杜法案并未給出任何關(guān)于商業(yè)開(kāi)發(fā)權如何對應收益的原則，其他各國的類(lèi)似制度也未給出任何指導，商品開(kāi)發(fā)權究竟應該占有多少股權？這是一個(gè)市場(chǎng)實(shí)踐與持續改進(jìn)的過(guò)程。

我記得十幾年前，我的一個(gè)客戶(hù)跟天津的某研究所合作，希望將研究所的一個(gè)科研成果進(jìn)行商業(yè)開(kāi)發(fā)，研究所一定要占50%的股份，后來(lái)幾經(jīng)談判，最終以30%的干股合作開(kāi)始了業(yè)務(wù)，那時(shí)，我們誰(shuí)也無(wú)法評判這30%的干股到底是否值得。但我清楚地記得那個(gè)產(chǎn)品上市之后不到三年就夭折了。

之后幾年，我又遇到過(guò)類(lèi)似的客戶(hù)案例，商品的技術(shù)入股大概降到了10%左右。似乎商品的技術(shù)研發(fā)價(jià)值在持續走低，再看看麻省理工專(zhuān)門(mén)負責科技成果轉化為商用的統計結果：每一塊錢(qián)的科研投入，需要100塊錢(qián)的商業(yè)運作，才能把技術(shù)原型轉化為產(chǎn)品。1:100，那是什么概念？就是說(shuō)，一位科學(xué)家已經(jīng)做出了發(fā)明創(chuàng )造，一個(gè)商人跑來(lái)跟這位科學(xué)家說(shuō)：我幫你把這個(gè)思想轉化為產(chǎn)品，我跟你五五分，1:1，你同意嗎？科學(xué)家說(shuō)：好，我們這么分。結果這事做不成。后來(lái)這個(gè)商人說(shuō)：我拿2你拿1，我們試試能不能做成。做不成。商人又說(shuō)：我拿50你拿1。還是做不成。最后是商人說(shuō)：我拿100你拿1，這才能做成。這個(gè)科學(xué)家開(kāi)始的時(shí)候很可能不服氣，當然到最后他肯定愿意這么做。因為他百分之百占有這個(gè)專(zhuān)利所得到的好處，遠遠沒(méi)有他占百分之一得到的收益大。

我想借這個(gè)例子說(shuō)明，一旦權力和收益的關(guān)系確定，找到具體合理的收益分配比例，這是一個(gè)需要市場(chǎng)檢驗的過(guò)程，何為最優(yōu)？何為有效激勵？有的時(shí)候需要持續打磨。

講一個(gè)親身經(jīng)歷的案例，我的一個(gè)服裝企業(yè)客戶(hù)，針對門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)獎勵，前后調整過(guò)三年：第一年：每賣(mài)一單，獲得收入的0.5%提成。問(wèn)題是無(wú)法突出鼓勵那些更加卓越的門(mén)店和個(gè)人。

第二年：業(yè)績(jì)目標70%以下沒(méi)有提成，超過(guò)70%以上的部分，分檔設定提成比例，最高提成可能到4%。這個(gè)設計方案是紙面上的完美方案，但不幸遭遇市場(chǎng)不景氣，結果大部分人都完不成70%，反正拿不到獎金了，賣(mài)不賣(mài)都無(wú)所謂，甚至連上一年的工作熱情也沒(méi)有了，去年至少賣(mài)一單還能拿0.5%。

第三年：通過(guò)精算，兼顧市場(chǎng)變化，政策調整為業(yè)績(jì)目標50%以下沒(méi)有提成，超過(guò)50%以上的部分，每單提1.5%。這個(gè)制度其實(shí)也才用了兩年，接下來(lái)電商興起，成立了新的部門(mén)負責線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)新的成本效益核算，線(xiàn)上團隊和線(xiàn)下門(mén)店又重新核定了提成分配比例。

再講個(gè)案例，比如B2B的生意，每個(gè)團隊負責一個(gè)區域，新增客戶(hù)已經(jīng)比較乏力的時(shí)候，我們會(huì )建議你新續（新客戶(hù)提成與續約提成）分開(kāi)，否則銷(xiāo)售團隊守著(zhù)老客戶(hù)，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的動(dòng)力不足。但如果市場(chǎng)飽和的時(shí)候呢？新續要合并，鼓勵團隊守住客戶(hù)關(guān)系，看住陣地。

類(lèi)似的案例很多，總結下來(lái)，收益分配制度的具體數據比例需要通盤(pán)測算與實(shí)踐修正，常見(jiàn)的考量要素包括：企業(yè)可分配總額，職能調整與業(yè)績(jì)貢獻度，激勵導向，市場(chǎng)競爭水平、可持續發(fā)展所需配套舉措等。更重要的是要把這個(gè)比例的調整看作一個(gè)市場(chǎng)應變的必然環(huán)節或管理體系完善的過(guò)程，有的企業(yè)無(wú)法接受制度的每年修正，認為這是一個(gè)不嚴肅的“事故”，但在我看來(lái)，權益分配類(lèi)制度最核心的內容是第一步，也就是界定權益標準，至于具體的權益劃分比例，確實(shí)應該根據企業(yè)實(shí)際情況每年決策。如果某人還是不能接受，舉個(gè)市場(chǎng)上常見(jiàn)的現象，上市公司的分紅方案難道不是每年由上市公司自行制定的嗎？有點(diǎn)牽強，但大抵是這個(gè)道理。