領(lǐng)導力模型：高層拼直覺(jué)，中層拼專(zhuān)業(yè)，基層拼智商 | 伯特咨詢(xún)

今天聊這個(gè)話(huà)題，是因為最近有幾個(gè)勝任力建模的項目總結，企業(yè)客戶(hù)不再單純地做勝任力建模，而是帶著(zhù)管理命題一起對咨詢(xún)公司提出解決方案的要求，比如具體到管理團隊的能力提升，項目一般會(huì )包括領(lǐng)導力建模、評估工具、干部盤(pán)點(diǎn)、配套管理機制建議等內容，勝任力模型回到了工具層面對管理目標給予必要的支持，這應該是它本來(lái)的樣子。

聊聊領(lǐng)導力建模，可以簡(jiǎn)單分為三層，高層是CEO和總裁們，也稱(chēng)決策層，中層是部門(mén)負責人，可能是部門(mén)總監或經(jīng)理，基層是部門(mén)內某個(gè)領(lǐng)域或團隊的負責人，這三層角色在建模和盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候側重很大不同。

先看高層，我比較認可的指標有：直覺(jué)、想象力、判斷力，戰略思維，愿景描述能力。大致的意思就是我們不需要高層干啥具體事兒，關(guān)鍵是敢想會(huì )說(shuō)而且精準判斷方向。根據我對很多高管領(lǐng)導力量表的研究，我認為這些能力的背后，性格與天賦超過(guò)技術(shù)和方法。換言之，高層的領(lǐng)導力最重要的價(jià)值是企業(yè)家決策，很難通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行培養。

舉個(gè)有名的例子。英特爾公司的第五任CEO保羅·歐德寧是從COO升任的，他主政期間，英特爾業(yè)績(jì)斐然，營(yíng)收創(chuàng )紀錄，從388億美元增長(cháng)到540億美元。出人意料的是，2012年11月19日，歐德寧宣布第二年5月辭去CEO職務(wù)，當時(shí)他只有62歲，遠不到英特爾65歲的正常退休年齡。而且，歐德寧是在尚未確定新任CEO人選的情況下宣布退位的，這在英特爾歷史上還是首次。保羅·歐德寧的突然辭職，主要原因是自己在應對智能手機和平板電腦業(yè)務(wù)時(shí)決策失誤，被認為是“英特爾史無(wú)前例的誤判”。

故事是這樣的：蘋(píng)果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad產(chǎn)品。蘋(píng)果公司曾考慮將第一代iPhone處理器的生產(chǎn)委托給英特爾公司。喬布斯找到歐德寧，開(kāi)出的價(jià)格是每枚處理器10美元，除此之外不給一分錢(qián)。于是，歐德寧組織了一個(gè)團隊，進(jìn)行了一系列的測算：根據這個(gè)開(kāi)價(jià)，要確保多少產(chǎn)量才能盈利，而這取決于iPhone的銷(xiāo)量。算來(lái)算去，英特爾的團隊認為，為iPhone開(kāi)發(fā)處理器需要巨額資金投入，每枚才賣(mài)10美元，肯定是筆賠本的買(mǎi)賣(mài)，不值得做。歐德寧接受了下屬的意見(jiàn)，回絕了蘋(píng)果提出的交易。蘋(píng)果因此轉向三星電子。

三星由此迅速壯大，僅用了三年時(shí)間，在代工行業(yè)的排名就從第10位躍升到第3位。事實(shí)證明，英特爾當時(shí)對成本和銷(xiāo)售的預測是錯誤的，iPhone手機生產(chǎn)量竟達到英特爾團隊所預期的百倍之多。這讓英特爾后悔莫及！我想用這個(gè)故事說(shuō)明的是：企業(yè)家決策不是科學(xué)決策，企業(yè)家決策是基于直覺(jué)和想象力的判斷。

對中層和基層管理者而言，區別于企業(yè)家決策，更多是管理決策，管理決策依靠事實(shí)推演和數據計算，因此需要智商和專(zhuān)業(yè)能力的支持。

說(shuō)到這里，我們一起看一個(gè)案例和一個(gè)非常普遍的現象。

這個(gè)案例是Google公司的工程師主管崗位建模，一直以來(lái)，谷歌都非常注重對工程師群體的管理，但是，在這些工程師們的眼中，公司各級主管的存在似乎只會(huì )妨礙他們進(jìn)行創(chuàng )新、降低整體工作效率，使他們無(wú)法開(kāi)展“真正的工作”，除了徒增官僚作風(fēng)之外，這些主管們似乎已經(jīng)失去了存在的意義。向來(lái)熱衷于通過(guò)客觀(guān)數據來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的谷歌，在認真地考慮了工程師們的意見(jiàn)之后，大膽地取消了所有工程師主管的崗位，將組織變得更加的扁平化。

但是，谷歌很快就發(fā)現，這種做法并沒(méi)有給組織的整體效率帶來(lái)提升，相反的，在取消了所有工程師主管的崗位之后，許多十分基礎的、細節性的小問(wèn)題開(kāi)始出現并堆積在公司CEO以及其他高管的桌面上，而這顯然是谷歌所不愿看到的。于是，在2009年，谷歌的人力資源部展開(kāi)了一項研究，希望通過(guò)對客觀(guān)數據的收集和分析，搞清楚谷歌真正需要的主管究竟是什么樣的。

一年之后，經(jīng)過(guò)對大量的績(jì)效評價(jià)、反饋調查和訪(fǎng)談?dòng)涗浀刃畔⒌氖占蛯Ρ冉y計分析，谷歌的人力資源部終于找到了想要得到的答案。令人震驚的是，這些主管所應具備的特質(zhì)描述起來(lái)十分的簡(jiǎn)潔，應用起來(lái)也不存在任何特別的難度——比如：確保和團隊成員定期一對一的交流，并且堅持下去；通過(guò)詢(xún)問(wèn)的方式，而不是直接下達命令的方式幫助團隊成員解決問(wèn)題；關(guān)注團隊成員的生活和事業(yè)發(fā)展......等等。

雖然結果看起來(lái)令人感到似曾相識，但與此同時(shí)，研究也指出，過(guò)往我們相對比較看重的個(gè)人工作技能水平，對于一位主管來(lái)說(shuō)，實(shí)際上并不是特別的重要，他的下屬團隊成員更希望自己的主管能夠幫助自己做的更好，而并非是主管個(gè)人一直做的很好。最終，谷歌還建立起了一個(gè)配套的培訓輔導與反饋跟蹤的機制，在改善主管們的領(lǐng)導力的同時(shí)，也在不斷地對主管的特質(zhì)描述進(jìn)行校驗，定期調整和完善。

以上這個(gè)案例我經(jīng)常在分享交流中使用，是因為這里面傳遞出一個(gè)很有價(jià)值的管理經(jīng)驗，即勝任力建模的方法應該是“取之于民，用之于民”的，很多企業(yè)學(xué)華為，學(xué)阿里，學(xué)別人，看著(zhù)人家的管理模型好用，就直接復制回來(lái)，結果用起來(lái)完全不是滋味，請咨詢(xún)公司也一樣，問(wèn)顧問(wèn)要數據庫，要什么快速建模的樣本，大多都會(huì )陷入那種“用不了”或“不好用”的境地。無(wú)論是當年的谷歌，還是今天阿里的六脈神劍，華為的任職資格，都是“內生”的要求，跟發(fā)展階段、戰略目標，企業(yè)文化、員工手冊、甚至總裁發(fā)言稿的內容都是一脈相承，環(huán)環(huán)相扣的，拷貝一個(gè)勝任力模型無(wú)異于斷章取義，很難達到體系化實(shí)踐的效用。

此外，這個(gè)案例還有一個(gè)很有意思的反思，關(guān)于中西方管理崗建模的差別，很多企業(yè)客戶(hù)看到這個(gè)案例的第一反應是“共鳴”，我聽(tīng)到很多HR跟我提到，他們公司的某幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理就是因為專(zhuān)業(yè)能力強所以擔任這個(gè)部門(mén)的管理者，但恰恰缺乏谷歌案例里面強調的管理能力，所以似乎建一個(gè)領(lǐng)導力模型，或者對這些干部即刻開(kāi)展領(lǐng)導力培訓顯得迫在眉睫。

這種情況非常普遍，所以深入討論下去，話(huà)題會(huì )轉到“這個(gè)人也許并不適合管理崗位，是不是應該轉崗，換一個(gè)領(lǐng)導力強的人擔任部門(mén)負責人？”這是對領(lǐng)導力模型充分信任的態(tài)度，當然有很多西方的成功案例以及著(zhù)作也都是這么宣稱(chēng)的，對管理者更多地提出管理能力的要求，降低對他們專(zhuān)業(yè)能力的要求，但你有試過(guò)嗎? 真正換一個(gè)領(lǐng)導力出眾但專(zhuān)業(yè)能力一般的人擔任部門(mén)負責人，效果好嗎？

我看過(guò)的情況是幾乎很少有成功案例，為什么西方的經(jīng)驗到了中國企業(yè)就不行呢？我反思下來(lái)有這么兩個(gè)主要原因。

1、中國的父母官文化：中國自古至今，老百姓口中的“父母官”有很深的含義，修身齊家治國，你必須首先成為榜樣，才能是官，當了官，就要像父母對待子女一樣對待百姓，所以，今天企業(yè)里的干部們，你必須先要成為榜樣，才有資格管理別人，而管理責任越寬越好，面面俱到才是勝任的父母官。

2、教育體系的后遺癥：品學(xué)兼優(yōu)的評價(jià)體系中，另眾人信服的標準里，專(zhuān)業(yè)水平，、即學(xué)問(wèn)的厲害程度，就是最明顯的評估標準，我們對上級的認可，不能都是些品德層面的內容，最好有些我自己力所不能及的東西，這樣我才服你。

因此，在中國企業(yè)中，給中層和基層管理崗位建模，我們不能照搬《領(lǐng)導梯隊》一味地強調管理能力，也不用對我們提拔的那些專(zhuān)業(yè)技術(shù)能手頻頻搖頭，以為做了很錯誤的決定，對于西方來(lái)說(shuō)，管理能力匹配度非常重要，但是中國企業(yè)中，管理能力和專(zhuān)業(yè)能力同等重要，甚至專(zhuān)業(yè)能力更重要一些。