一份績(jì)效管理的演講稿（下） | 伯特咨詢(xún)

一、績(jì)效評估是不是越量化越好？

這還用問(wèn)嗎？難道所有的老板不是這樣要求HR和咨詢(xún)公司的嗎？甚至，我們針對“如何量化評估職能部門(mén)的崗位績(jì)效？”還專(zhuān)門(mén)設計過(guò)至少五種有據可循且均有執行經(jīng)驗的方法。

我今天不是來(lái)講這五個(gè)方法的，唱個(gè)反調，我認為績(jì)效評估不能再量化這條路上越走越遠。當成年人走出校園，大概心里面多少對于不再發(fā)愁考試得分多少都有些欣喜與慶幸吧，直到又遇上了績(jì)效考核。

從很多的工作中把結果類(lèi)的最重要的內容提煉出來(lái)，設計成指標，匹配目標值和權重，然后按周期對著(zhù)指標的完成情況算分，根據得分結果客觀(guān)反映員工的績(jì)效水平差異，這是績(jì)效考核在大多數干部心目中的樣子。所謂量化，其實(shí)就是盡可能避免“定性評價(jià)”，避免人為打分，最好都是計算出來(lái)的得分。

避免人為評估，主要是希望不受人情干擾，客觀(guān)反映績(jì)效水平，當然是有一定效用的，但也會(huì )在以下情境中面臨困境。

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)在績(jì)效目標面前，自上而下是沒(méi)得選狀態(tài)，除了應戰。這是我們希望組織在推行績(jì)效管理體系的時(shí)候放在最前面解釋清楚的邏輯，否則很容易產(chǎn)生員工與公司、上下級之間的對立情緒。

比如：兩個(gè)員工A和B，A承擔了重要且難度較高的任務(wù)，B承擔了普通且簡(jiǎn)單的任務(wù)，按照績(jì)效考核算分表，A得了80分，B得了95分，我們能說(shuō)B的績(jì)效比A好嗎？

比如：企業(yè)戰略希望大力開(kāi)拓中小企業(yè)客戶(hù)的服務(wù)業(yè)務(wù)，當年的考核指標是業(yè)務(wù)收入達成率，員工A完成業(yè)務(wù)收入指標100%，但中小企業(yè)客戶(hù)占比不到30%，員工B完成業(yè)務(wù)收入指標80%，但全部是中小企業(yè)客戶(hù)，請問(wèn)他們倆的績(jì)效表現誰(shuí)更好？

比如：兩個(gè)事業(yè)部都完成了當年度約定的業(yè)績(jì)指標，但A事業(yè)部同時(shí)主動(dòng)自發(fā)地在研發(fā)上做了更多的投入，對未來(lái)生意的發(fā)展做出了前瞻性的積累，這時(shí)，按照績(jì)效考核指標的衡量來(lái)看，并未涉及面向未來(lái)戰略發(fā)展進(jìn)行提前部署或投入的考核指標，該如何評估兩個(gè)單位的績(jì)效貢獻？

員工在量化指標的驅動(dòng)下，對于內部管理體系的建設、知識經(jīng)驗的整理、文化與價(jià)值觀(guān)認同度、團隊協(xié)作互助、創(chuàng )新試錯等環(huán)節出現短板，是否跟績(jì)效考核的一味量化有關(guān)？

以上的例子都是我們在咨詢(xún)項目中經(jīng)歷過(guò)的實(shí)際案例，正因如此，我們才會(huì )邀請客戶(hù)跟我們一起審視績(jì)效考核的天然短板，分別是：

● 難以兼顧長(cháng)短期績(jì)效目標，更多地側重短期業(yè)績(jì)的達成；

● 因為是KPI，無(wú)法涵蓋員工全面績(jì)效貢獻，容易誤導或打擊員工的創(chuàng )造力或主動(dòng)性；

● 考核指標跟崗位工作性質(zhì)相關(guān)，更跟實(shí)際分工相關(guān)，工作的難易程度很難在績(jì)效考核中客觀(guān)體現。

當然，我們可以無(wú)限復雜地設計績(jì)效考核表，設計權重和計算方法，上面的問(wèn)題或可緩解，但也有一個(gè)更為可行的舉措，就是考核分數不作為績(jì)效評估的直接依據，績(jì)效評估過(guò)程是一個(gè)純粹的定性評價(jià)，根據考核指標的得分情況，綜合員工的實(shí)際表現，按照戰略支持度、文化支持度、行動(dòng)主動(dòng)性、創(chuàng )新能動(dòng)性等維度進(jìn)行最終的績(jì)效評定，這個(gè)評定不是得分，而是一個(gè)等級，比如卓越、優(yōu)秀、良好、待改進(jìn)等。

二、績(jì)效考核與績(jì)效工資

咨詢(xún)項目駐場(chǎng)后，大多會(huì )關(guān)心企業(yè)的績(jì)效考核體系究竟在發(fā)揮怎樣的作用，大家也可以試著(zhù)回答一下這個(gè)問(wèn)題，公司每月的績(jì)效考核解決了什么問(wèn)題？發(fā)揮了怎樣的管理價(jià)值？我想最大比例的答案是，績(jì)效考核的結果用來(lái)核發(fā)績(jì)效工資，這是目前大部分績(jì)效考核體系的真實(shí)應用價(jià)值，這個(gè)現象不容樂(lè )觀(guān)。

我有一個(gè)真實(shí)的客戶(hù)案例，在年末的員工調查報告中，管理層得出一個(gè)重要的信息，大部分員工反饋之所以業(yè)績(jì)完不成是因為配套的激勵機制不夠刺激，說(shuō)白了，就是績(jì)效獎金不夠多。于是我的客戶(hù)決定立刻在次年整改，設計了一套非常刺激的績(jì)效激勵體系，相信重賞之下必有勇夫，結果是什么呢？次年的業(yè)績(jì)目標還是沒(méi)有完成，再次的員工調查報告顯示：“業(yè)績(jì)目標實(shí)在太高了，感覺(jué)完不成，索性放棄了，再高的激勵工資也沒(méi)啥感覺(jué)”。

再講一個(gè)去年看過(guò)的績(jì)效方案，每個(gè)員工有一份極其細致的績(jì)效考核標準，幾乎沒(méi)有員工可以獲得100分，因為每個(gè)員工的績(jì)效考核都要首先關(guān)聯(lián)一個(gè)部門(mén)績(jì)效的得分，先打個(gè)折，然后再對著(zhù)自己崗位密密麻麻的考核標準，總有扣分項，每個(gè)月下來(lái)，員工的感知就是績(jì)效工資“扣了我多少錢(qián)”。

以上兩個(gè)現象我相信不是我的這兩個(gè)客戶(hù)的個(gè)性問(wèn)題，而是很多企業(yè)績(jì)效管理體系的現狀。是我們需要反思并改進(jìn)的切入點(diǎn)。

所以，當我們聚焦管理舉措升級的時(shí)候，伯特咨詢(xún)刻意積累了大量業(yè)績(jì)提升的有效路徑，我們的一個(gè)客戶(hù)是B2B區域拓展生意，起初他們的業(yè)績(jì)考核就是簡(jiǎn)單的客戶(hù)拜訪(fǎng)數、成交金額，復購率等指標，伯特駐場(chǎng)后，重新回到業(yè)績(jì)舉措部分，把一個(gè)區域的團隊分為開(kāi)拓客戶(hù)的團隊A和服務(wù)團隊B，A團隊做覆蓋率和轉換率，不斷地開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，保證完成第一次交易；B團隊做復購率和滲透率，他們偏商務(wù)、懂產(chǎn)品，更善于于深耕客戶(hù)關(guān)系。這個(gè)舉措調整是典型的“人力資源的崗位設置調整”，除此之外，還有“市場(chǎng)定位調整”“營(yíng)銷(xiāo)策略調整”“客戶(hù)服務(wù)體系調整”等諸多舉措類(lèi)別。還是那句話(huà)，我們不能持續使用一個(gè)舉措，卻期望得到完全不同的結果，除了市場(chǎng)需求的爆棚會(huì )給你這樣的幾率外，大多情況下需要舉措升級，這是我們鼓勵所有業(yè)務(wù)管理者承擔起績(jì)效管理責任的根本原因。

三、績(jì)效復盤(pán)的幾個(gè)關(guān)鍵舉措

績(jì)效考核結果不僅僅是為了兌現員工的獎懲，核定一筆績(jì)效獎金，如前所述，績(jì)效管理體系的第四個(gè)關(guān)鍵詞“反思和總結”，或者說(shuō)績(jì)效復盤(pán)才是真正的管理價(jià)值所在。我總結了伯特所有實(shí)踐過(guò)的績(jì)效復盤(pán)舉措羅列一下，這些內容不是一家企業(yè)的案例，是一個(gè)合并稿。

1、戰略舉措是否連貫到執行？企業(yè)的戰略落地容易在執行過(guò)程中“變形”，好像前面舉過(guò)的例子，企業(yè)戰略明明是中小企業(yè)市場(chǎng)，但在財務(wù)業(yè)績(jì)指標的驅動(dòng)下，真正的行動(dòng)方案是否支持戰略目標的實(shí)現，這是需要通過(guò)績(jì)效復盤(pán)進(jìn)行檢驗的?？?jì)效復盤(pán)過(guò)程中，調整戰略導向的行動(dòng)舉措，或者優(yōu)化考核指標，比如前面的案例中，在考核指標里增加中小企業(yè)客戶(hù)占比，跟業(yè)績(jì)達成指標并列。

2、創(chuàng )新舉措，敏捷應變舉措的市場(chǎng)反饋？在一個(gè)鼓勵創(chuàng )新的企業(yè)文化中，很多團隊可以根據市場(chǎng)特點(diǎn)設計并采取敏捷響應的行動(dòng)舉措，這些行動(dòng)有時(shí)成功有時(shí)失敗，管理者需要特別關(guān)注這些創(chuàng )新舉措的市場(chǎng)反饋，針對有效的舉措快速擴大行動(dòng)覆蓋面，反之，總結并調整市場(chǎng)預判，補充新的市場(chǎng)畫(huà)像要素。在業(yè)務(wù)管理者的管理生涯中，所謂的管理經(jīng)驗或市場(chǎng)洞察大多來(lái)自于創(chuàng )新舉措的市場(chǎng)反饋分析。

3、情境領(lǐng)導力真正的用武之地，需要你給到的支持是什么？支持團隊完成績(jì)效是每個(gè)業(yè)務(wù)管理者的核心任務(wù)，你的團隊成員需要什么？可能是專(zhuān)業(yè)輔導，給他答疑解惑，甚至直指要害幫他破除障礙；可能是需要授權與監控，給到他充分的空間；也可能是需要來(lái)自領(lǐng)導的鼓勵與支持；還可能是需要教練指導，讓員工看到不同的視角，自主調整心念與行為，這些差異化的管理舉措對應員工的不同狀態(tài)與訴求。我們鼓勵各級管理者在績(jì)效復盤(pán)環(huán)節不要一刀切，一股腦地輸出任務(wù)指令或一味地質(zhì)疑行動(dòng)結果，給到員工完成業(yè)績(jì)所需的真正支持。

以上都是業(yè)務(wù)部門(mén)管理者需要關(guān)注的內容，那么人力資源部在績(jì)效復盤(pán)過(guò)程中需要聚焦什么呢？提醒兩件事兒——

1、提供有可能改進(jìn)績(jì)效的舉措支持：作為人才管理專(zhuān)家，HR可以給管理者提供可能的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，包括靈活用工、崗位設置優(yōu)化、更有效的激勵舉措、更適合的人崗匹配調整等，甚至有些企業(yè)HR還會(huì )借助自己的資源幫助業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，比如很多企業(yè)借助HR的校園招聘渠道組織校園營(yíng)銷(xiāo)工作組，借助內訓師團隊為客戶(hù)提供增值服務(wù)等等。

2、最佳實(shí)踐或失敗教訓的提煉和總結，準備培訓推廣：培訓效果的四級評估說(shuō)的是對績(jì)效的貢獻評估，長(cháng)久以來(lái)，很多努力用來(lái)計算四級評估結果，伯特曾經(jīng)嘗試過(guò)的舉措包括年度業(yè)績(jì)的變化與培訓之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)度分析；培訓的投入產(chǎn)出比分析，培訓成本與人工成本以及老產(chǎn)率分析等。后來(lái)發(fā)現這種純粹量化的四級評估方法似乎走不通，近5年來(lái)，我們將培訓和績(jì)效緊密結合起來(lái)，從績(jì)效復盤(pán)中高效提煉培訓內容，及時(shí)分享優(yōu)秀實(shí)踐與失敗教訓，讓組織中人力資本的智慧加速流動(dòng)，這件事情雖然還沒(méi)來(lái)得及設計出合適的量化評估模型，但卻真實(shí)地發(fā)揮著(zhù)管理價(jià)值。培訓對績(jì)效的貢獻在這樣的指導思想下，變得更加有效。

總結一下，績(jì)效管理的實(shí)踐從十五年前開(kāi)始流行至今，市場(chǎng)上幾乎所有的企業(yè)都親身實(shí)踐過(guò)，正是因為如此，才會(huì )有各種各樣的實(shí)踐經(jīng)驗與問(wèn)題，咨詢(xún)公司的使命并不是一味地引入方法論，板磚到企業(yè)里，也不像培訓師那般講解論述的多么精彩，我們在密切關(guān)注這些問(wèn)題與障礙，思考、摸索解決方案，在實(shí)踐中，努力讓企業(yè)的績(jì)效管理體系發(fā)揮更大的價(jià)值。

歡迎同路企業(yè)加入我們的實(shí)踐研討。