一份績(jì)效管理的演講稿（中） | 伯特咨詢(xún)

接下來(lái)，聊聊跟執行有關(guān)的經(jīng)驗話(huà)題，很多績(jì)效管理落地之后效果不好，可能是因為忽略了這幾個(gè)問(wèn)題導致。

一、績(jì)效目標哪里來(lái)的？

信奉BSC的小伙伴說(shuō)績(jì)效目標是自上而下分解來(lái)的。積極實(shí)踐OKR的企業(yè)管理者說(shuō)績(jì)效目標是上下結合共同擬定的。在績(jì)效管理體系大行其道的十幾年間，很多的管理技術(shù)用來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，伯特也不例外，我們針對不同的管理對象歸納并設計了差異化的績(jì)效目標設定方法，組織績(jì)效有特定的目標來(lái)源，員工績(jì)效也有多個(gè)目標設定依據。今天我想說(shuō)的不是這些技術(shù)，而是更重要的“目標認同感”問(wèn)題。

阻礙績(jì)效目標達成第一門(mén)檻是“是否認同這個(gè)績(jì)效目標”，如果公司不由分說(shuō)給我一個(gè)目標，我完全不能理解也無(wú)法接受，那么可想見(jiàn)績(jì)效管理的后續舉措將會(huì )多么乏力。

很多企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上的重視不夠，這反倒是咨詢(xún)公司通過(guò)實(shí)踐反思越來(lái)越關(guān)注的部分，我們鼓勵企業(yè)在這個(gè)環(huán)節加大宣貫力度。

根據哈佛大學(xué)的管理范式，每個(gè)企業(yè)不是孤立存在的，為了生存，企業(yè)需要不斷取舍、優(yōu)化自己的資源，不斷采取迭代進(jìn)軍舉措，這是企業(yè)的發(fā)展戰略與業(yè)務(wù)戰略，戰略的首要目的是滿(mǎn)足競爭環(huán)境中的生存需要，不同的產(chǎn)業(yè)結構下有不同的核心資源，資源爭奪戰場(chǎng)不同演化出不同的競爭格局，而企業(yè)在這個(gè)格局中的表現，我們稱(chēng)之為績(jì)效?？?jì)效目標的來(lái)源既不是老板拍腦袋，也不是簡(jiǎn)單的環(huán)比計算而來(lái)，績(jì)效目標來(lái)源于企業(yè)戰略。

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)在績(jì)效目標面前，自上而下是沒(méi)得選狀態(tài)，除了應戰。這是我們希望組織在推行績(jì)效管理體系的時(shí)候放在最前面解釋清楚的邏輯，否則很容易產(chǎn)生員工與公司、上下級之間的對立情緒。

統一對績(jì)效目標的認同度是驅動(dòng)合力的關(guān)鍵舉措。

二、績(jì)效管理誰(shuí)負責？

有人說(shuō)是人力資源部，有的企業(yè)還會(huì )把這個(gè)職能放在企業(yè)管理部或組織發(fā)展部，甚至比較復雜的分工是組織績(jì)效在一個(gè)部門(mén)，員工績(jì)效在另一個(gè)部門(mén)。還有很多企業(yè)績(jì)效管理搞不成功之后，有人提出來(lái)說(shuō)績(jì)效管理是一把手工程，應該老板來(lái)負責。你們的企業(yè)是誰(shuí)負責的？

大家都愛(ài)對標阿里和華為，我們也看看他們如何回答這個(gè)問(wèn)題，華為對于績(jì)效管理的職責有明確的界定：“對于績(jì)效考核，人力資源部不是評價(jià)人，而是收資料。管理者給下屬評價(jià)時(shí)，一定是基于事實(shí)的，不能憑印象。人力資源部最重要的是攔截信息，這個(gè)信息中包含了顧客信息、對手信息和自己隊伍的信息，記錄了下屬成長(cháng)的過(guò)程，這是我們定義的人力資源管理”；而阿里的做法也相當接近，阿里倡導的One  Over One Plus HR的考核形式中，對HR的責任也有明確的界定：“HR考核前需要做準備，把基本事實(shí)核對清楚，比如說(shuō)數據，避免在基本事實(shí)上發(fā)生爭議?？己爽F場(chǎng)負責做記錄，做協(xié)調，甚至做仲裁。 ”

為什么這些強績(jì)效的組織中會(huì )不約而同地弱化人力資源部在績(jì)效管理體系中的權責？我認為問(wèn)題的根源在于，誰(shuí)對績(jì)效結果負責任。我還清楚地記得十幾年前的績(jì)效管理項目中，很多企業(yè)老板誤以為只要搞了績(jì)效考核，業(yè)績(jì)就能提升，后來(lái)令他們大失所望的情況比比皆是，不僅業(yè)績(jì)沒(méi)提升，興師動(dòng)眾的表格和流程還占用了業(yè)務(wù)部門(mén)大量的時(shí)間，不勝其煩，最后流于形式，績(jì)效考核只為了對應一份績(jì)效工資。

人力資源部無(wú)法真正觸及績(jì)效管理的核心——績(jì)效推進(jìn)舉措，因此永遠不能成為績(jì)效管理的責任人，在一個(gè)充分授權的組織中，當然老板也不可能對績(jì)效完全負責，因此，企業(yè)的績(jì)效管理體系是業(yè)務(wù)部門(mén)各級管理者的工具，在人力資源部的配合下督促反思與創(chuàng )新，加快舉措閉環(huán)升級的效率，這是績(jì)效管理的價(jià)值。

所以，當我們聚焦管理舉措升級的時(shí)候，伯特咨詢(xún)刻意積累了大量業(yè)績(jì)提升的有效路徑，我們的一個(gè)客戶(hù)是B2B區域拓展生意，起初他們的業(yè)績(jì)考核就是簡(jiǎn)單的客戶(hù)拜訪(fǎng)數、成交金額，復購率等指標，伯特駐場(chǎng)后，重新回到業(yè)績(jì)舉措部分，把一個(gè)區域的團隊分為開(kāi)拓客戶(hù)的團隊A和服務(wù)團隊B，A團隊做覆蓋率和轉換率，不斷地開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，保證完成第一次交易；B團隊做復購率和滲透率，他們偏商務(wù)、懂產(chǎn)品，更善于于深耕客戶(hù)關(guān)系。這個(gè)舉措調整是典型的“人力資源的崗位設置調整”，除此之外，還有“市場(chǎng)定位調整”“營(yíng)銷(xiāo)策略調整”“客戶(hù)服務(wù)體系調整”等諸多舉措類(lèi)別。還是那句話(huà)，我們不能持續使用一個(gè)舉措，卻期望得到完全不同的結果，除了市場(chǎng)需求的爆棚會(huì )給你這樣的幾率外，大多情況下需要舉措升級，這是我們鼓勵所有業(yè)務(wù)管理者承擔起績(jì)效管理責任的根本原因。

三、啥是績(jì)效文化？

說(shuō)道績(jì)效文化，繞不開(kāi)華為，他的組織宣言中明確要求所有華為人“面對挑戰，敢于亮劍；面對挫折，百折不撓；面對成績(jì)，自我批判；面對機會(huì )，永不滿(mǎn)足“這是一種由個(gè)體匯集而成的組織氣質(zhì)，是持續追求高績(jì)效的組織文化。

我能在很短的時(shí)間里診斷出來(lái)客戶(hù)的企業(yè)文化，基本能用一兩個(gè)關(guān)鍵字概述出來(lái)，關(guān)于績(jì)效文化，看這兩個(gè)點(diǎn)。

1、恢宏的組織愿景。很多年前我研究華為的歷史，曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一段感言：“什么叫“實(shí)現夢(mèng)想”，什么叫“建立帝國”，不論歷史怎么進(jìn)步，人類(lèi)社會(huì )中的某些定義名詞一直存在，并且持續為英雄所演繹，令人因震撼而顫抖，低下頭顱，變得臣服起來(lái)。大部分的人都會(huì )心甘情愿地被臣服，少部分的人靠實(shí)現自己的夢(mèng)想臣服世人?！痹绞羌兇獾母呖?jì)效文化，大概率會(huì )有一個(gè)常人不敢設想的愿景與目標，非凡的愿景帶來(lái)非凡的驅動(dòng)力，推動(dòng)每一個(gè)員工追求更高的績(jì)效。

2、帶頭人的性格，我們做潛能評估測試中，有一個(gè)潛能傾向是“指揮管理”，凡是這個(gè)指標突出的人都會(huì )有一些典型的行為特征，他們有主見(jiàn)，希望把自己的想法分享、甚至強壓給別人，特別擅長(cháng)帶領(lǐng)團隊實(shí)現目標，過(guò)程中對團隊成員的負面情緒或反面聲音不為所動(dòng)，甚至毫不理會(huì )。這種性格的人很容易帶出高績(jì)效文化來(lái)。

在美國《每日郵報》的一個(gè)報道中，我曾經(jīng)看到過(guò)法醫和臨床心理學(xué)家邁克爾.伍德沃斯（Michael Woodworth）在SXSW專(zhuān)家組會(huì )議上，對硅谷的很多CEO和高管作出過(guò)一個(gè)定性評價(jià)，原文是“他們具有無(wú)所畏懼的支配欲、勇敢和缺乏同情心，但往往又表現出十足的魅力，也傾向于帶領(lǐng)一支高績(jì)效團隊。

我想說(shuō)的是，這種個(gè)性特征非常明顯的老板，你跟他接觸一段時(shí)間馬上就能識別出來(lái)，那么這個(gè)組織大有可能是績(jì)效文化。

3、實(shí)事求是與賞罰分明，對很多年輕的管理者來(lái)說(shuō)，最簡(jiǎn)單的管理是基于數據和事實(shí)的管理，復雜的挑戰來(lái)自于人性探究與人情擺渡。企業(yè)組織里不可能不講人情，但績(jì)效文化的企業(yè)中講人情的部分一定是在業(yè)績(jì)考核之外，凡是業(yè)績(jì)相關(guān)的內容，更多依靠事實(shí)和數據。當然，對于高績(jì)效者的獎勵以及業(yè)績(jì)未達成的懲罰也是立竿見(jiàn)影，強績(jì)效一般對應強激勵，相得益彰。

企業(yè)文化對績(jì)效管理體系的效用影響很大，大家都去學(xué)華為，但學(xué)不來(lái)華為的高人才密度與管理體系精髓，很多企業(yè)羨慕高績(jì)效文化的產(chǎn)出，但硬搬回來(lái)，大多會(huì )卡在文化，尤其是獎懲環(huán)節，有人情障礙，也有人才供給短板，總之，高績(jì)效文化不是可以拷貝來(lái)的，是績(jì)效管理效用的影響因素。

未完待續……