一份績(jì)效管理的演講稿（上） | 伯特咨詢(xún)

我的觀(guān)念中全年的績(jì)效管理可以有四個(gè)關(guān)鍵詞。

一是“機會(huì )”或者說(shuō)是“節奏”，4月份前大致看清并實(shí)踐印證上年末預判的市場(chǎng)走勢、核心資源與關(guān)鍵技術(shù)的趨勢，把市場(chǎng)機會(huì )放大化使用；

機會(huì )和節奏有時(shí)來(lái)自競爭對手，舉個(gè)例子，華為手機一路飛揚的發(fā)展歷程中，把握住了兩個(gè)市場(chǎng)機會(huì )，一個(gè)是小米在2015年開(kāi)始線(xiàn)上業(yè)務(wù)漲不上去了，但它一直沒(méi)有培育線(xiàn)下市場(chǎng)，手機的研發(fā)又拖了一些后腿。一個(gè)是三星note7在2016年電池爆炸問(wèn)題，導致三星在中國的份額急劇下降。但三星手機的用戶(hù)流失沒(méi)有給小米帶來(lái)好處，因為小米的手機價(jià)格接不下三星的流失客戶(hù)。我們仔細追溯就會(huì )發(fā)現，華為手機恰恰在這兩年從一個(gè)跟隨者的角色快速搶占了小米和三星的潛在市場(chǎng)躍居前位。

機會(huì )也會(huì )來(lái)自環(huán)境市場(chǎng)或宏觀(guān)政策層面，今年的疫情就是一個(gè)環(huán)境變量，給很多遠程商務(wù)、電子商務(wù)類(lèi)的產(chǎn)品帶來(lái)機會(huì )，也考驗了眾多生產(chǎn)制造型企業(yè)的柔性生產(chǎn)能力。水星家紡，4天改造出10條防護服生產(chǎn)線(xiàn)；五菱汽車(chē)，76小時(shí)造出日產(chǎn)170萬(wàn)只的口罩機，海爾，全場(chǎng)景健康加點(diǎn)，自清潔、超聲波除菌家電；我們發(fā)現，那些優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì )表現出極其敏捷的機會(huì )響應能力，這源于持續的市場(chǎng)追蹤和預判，以及企業(yè)核心能力的打造。

為了把握不期而遇的機會(huì )，績(jì)效管理必須分為業(yè)績(jì)類(lèi)指標和發(fā)展類(lèi)指標，短期審視業(yè)績(jì)目標的達成，長(cháng)期培養組織能力，修煉內功坐等機會(huì )的到來(lái)。

二是“舉措”，一年的時(shí)間里，有效的舉措越早越好，某些系統性的舉措更是需要時(shí)間來(lái)運籌，舉措計劃有一個(gè)實(shí)踐檢驗的過(guò)程，對績(jì)效目標的達成而言，沒(méi)有什么比找到有效舉措更加重要的事情了，有效的打法會(huì )極大地樹(shù)立團隊上下對于績(jì)效目標達成的信心，形成正向驅動(dòng)力；

攜程在創(chuàng )立初期，采取了一個(gè)舉措，這讓攜程迅速發(fā)展壯大，會(huì )員數大增。這個(gè)舉措就是雇人在所有的機場(chǎng)出口發(fā)攜程會(huì )員卡，因為這種地推很精準，2000年3月開(kāi)始地推的攜程會(huì )員卡轉化率居然能達到30%，攜程的訂房數在三個(gè)月之內從每月不足1000間增長(cháng)到了2萬(wàn)間，半年之后攜程就成為全國最大的酒店分銷(xiāo)商。

很多企業(yè)的績(jì)效管理忽略了舉措的重要性，往往一味地盯著(zhù)指標達成率，或者用一連串的“為什么”試圖把業(yè)績(jì)逼問(wèn)出來(lái)，越是有經(jīng)驗的管理者越容易為經(jīng)驗所困，局限在傳統的舉措中，或者單純地依靠加班加點(diǎn)擠出辛苦的業(yè)績(jì)來(lái)。愛(ài)因斯坦說(shuō)，持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，這就叫荒謬?？?jì)效管理的重心越來(lái)越多地被放到舉措上，而舉措的設計也不僅僅是某個(gè)業(yè)績(jì)負責人的壓力，更多層級的管理者會(huì )參與到舉措的研討中，阿里的跨層級績(jì)效反饋，目標通曬，我們幫助很多客戶(hù)組織的績(jì)效復盤(pán)交流會(huì )議等，都是有效舉措的催化劑。。

舉措之重要，承載著(zhù)管理團隊的智力資源，如果沒(méi)有足夠的腦力保證，就像去打一場(chǎng)沒(méi)有既沒(méi)有大將有缺少補給的仗，不用打已經(jīng)快輸了。

三是“沖刺”或者說(shuō)“執行力”，舉措停留在計劃上，需要自上而下的行動(dòng)疊加出績(jì)效結果，而這個(gè)過(guò)程中可能還要持續調優(yōu)舉措計劃，甚至百折不撓地嘗試新的舉措，或是把某些行動(dòng)計劃標準化下來(lái)高效推廣復制，這些都是重要的。

在執行力層面我也有些觀(guān)察，越是簡(jiǎn)單的舉措越考驗人員配給和標準化管理能力，因為簡(jiǎn)單的舉措易于模仿，抵御競爭對手最有效的是高效覆蓋，而這個(gè)時(shí)候最容易面臨人手不夠的困境，HR的圈子里肯定有一張戰績(jì)表，單月招聘上崗人數，這是對業(yè)績(jì)必要的支持能力。那么多的新人上崗，怎么保證執行不走樣，這就需要標準化管理，一切行為細節與過(guò)程追蹤，確保規定動(dòng)作執行到位。當年攜程的地推令更多人贊賞的并不是那個(gè)點(diǎn)子，而是強大有效的執行力。

相反，越是復雜的舉措越難標準化，越考驗宣貫與動(dòng)員能力，比如我看當下如火如荼的新零售，從微信群、小程序、各種網(wǎng)店、直播、團購，品類(lèi)繁多，如果企業(yè)試圖短期內架構一套標準化的工具平臺推進(jìn)銷(xiāo)售，幾乎是不可能的，所以劃小戰斗單元，鼓勵各自創(chuàng )新實(shí)踐，從拉新到促單到客服，能用的工具資源都先用起來(lái)，也不乏一個(gè)有效的舉措。比如居家用品企業(yè)慕思寢具，面臨疫情，用7天時(shí)間，從無(wú)實(shí)踐經(jīng)驗、無(wú)運營(yíng)賬號、無(wú)直播網(wǎng)紅做起，開(kāi)辟了“三條戰線(xiàn)”：

? 1. 內部臨時(shí)組建97個(gè)團隊，進(jìn)行微信私域流量運營(yíng)

? 2. 安排專(zhuān)人負責全國特惠直播，通過(guò)直播完成用戶(hù)的裂變

? 3. 與居然之家進(jìn)行外聯(lián)合作，在全國54個(gè)城市開(kāi)展直播業(yè)務(wù)員工轉型做線(xiàn)上咨詢(xún)、線(xiàn)上主播，吸引顧客下單。

通過(guò)這些舉措，慕思實(shí)現15萬(wàn)個(gè)訂單的業(yè)績(jì)，在外部局勢艱難的背景下，仍然強勢超過(guò)去年同期的銷(xiāo)售水平。

在績(jì)效管理體系中，舉措的有效性評估是通過(guò)執行檢驗的，伯特的績(jì)效項目中，我們不僅幫助客戶(hù)梳理舉措，建立舉措池，更關(guān)注舉措執行層面的標準化管理，這是績(jì)效管理和業(yè)務(wù)管理逐漸融合的方向。

四是“反思與改進(jìn)”，這個(gè)階段也很關(guān)鍵，績(jì)效總結不是慶功宴或謝罪表，而是對階段計劃舉措的反思，對市場(chǎng)環(huán)境的重新評估，面對績(jì)效反饋修正下一階段舉措的過(guò)程。

我有幸參加了很多企業(yè)的績(jì)效總結，我的心得是真正的挑戰來(lái)源于應變能力，我們的咨詢(xún)項目一路走來(lái)，看到很多的案例，比如2012年中國的自有服裝品牌出現了全行業(yè)的大規模庫存積壓。2013年我的一個(gè)客戶(hù)在績(jì)效總結中沉痛地說(shuō)：“每年春節當月都是按周跟進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的，第一周能完成全月的50%，春節一個(gè)月可以完成全年的25%，現在這樣的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)模型完全不存在了，我們面對銷(xiāo)售目標失敗的情況下，才意識到市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生變化了，人們已經(jīng)不局限在春節前去買(mǎi)身新衣服穿了。”其實(shí)那兩年不僅僅是服裝行業(yè)，很多行業(yè)都從失敗的總結中看到變化，電子商務(wù)的發(fā)展是一個(gè)變化，新一代的90后成為消費主體，客戶(hù)群體的變化，以及隨之帶來(lái)的是注意力平臺或營(yíng)銷(xiāo)陣地的變化，所有這些，如果企業(yè)沒(méi)能及時(shí)應變，后果可想而知。

除了客戶(hù)和競爭環(huán)境的變化，信息技術(shù)領(lǐng)域堪稱(chēng)10倍速變化，谷歌董事長(cháng)施密特說(shuō)過(guò)一串數據：人類(lèi)從直立行走到2003年的四百萬(wàn)年間，一共創(chuàng )造了5艾字節的信息，這個(gè)存儲量相當于50億部1G電影。而到了2010年，人類(lèi)每?jì)商炀蜁?huì )創(chuàng )造5艾字節。到了2013年，人類(lèi)每10分鐘就創(chuàng )造5艾字節，再到今天，人類(lèi)每1分鐘就創(chuàng )造5艾字節?？萍荚诟淖兪澜绲耐瑫r(shí)，為所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出了巨大的應變挑戰。

應對變化，績(jì)效的總結需要從兩個(gè)方向進(jìn)行，或者說(shuō)需要結合兩種力量，一種是自下而上的行動(dòng)，從中層管理者開(kāi)始要培養市場(chǎng)敏感度，積極覺(jué)察外界風(fēng)向的改變，也必須由他們最早對此做出反應，有所舉措。另一個(gè)方面是高層的戰略反思，是一個(gè)關(guān)于取舍的決定以及是否追加資源的決定。

所謂船小好掉頭，所以值得我們學(xué)習并關(guān)注的應該是那些巨無(wú)霸企業(yè)如何應變，引領(lǐng)英特爾走出一場(chǎng)偉大轉型的CEO安迪·格魯夫在回憶英特爾從儲存器到微處理器的轉型過(guò)程時(shí)說(shuō)，當高層還在試圖尋找靈丹妙藥挽救儲存器業(yè)務(wù)時(shí)，中層管理者們已經(jīng)在日?？?jì)效推進(jìn)中，一點(diǎn)點(diǎn)縮減正在賠本的儲存器業(yè)務(wù)，而將硅片生產(chǎn)設備移用到微處理器等獲利產(chǎn)品上。所以當英特爾高層最終決定退出儲存器業(yè)務(wù)時(shí)，中層的過(guò)往工作明顯減輕了退出儲存器市場(chǎng)的決定對公司造成的猛烈震撼。

反思與改進(jìn)，盡管不同期地發(fā)生在中層管理者和高層管理者對市場(chǎng)和績(jì)效的回顧中，但優(yōu)秀的管理團隊會(huì )根據市場(chǎng)變化積極調整舉措，并在應對變化的過(guò)程中和來(lái)自高層領(lǐng)導的行動(dòng)半途相遇，成就組織績(jì)效的一段佳話(huà)。

內容太多，未完待續……