評價(jià)過(guò)能力了，然后呢？ | 伯特咨詢(xún)

我們正在經(jīng)歷前所未有的發(fā)展和變化，層出不窮的新技術(shù)領(lǐng)域、刷新認知的新商業(yè)模式，亦或是超出想象的新業(yè)務(wù)類(lèi)型，都在不斷沖擊著(zhù)企業(yè)的生存法則，對應提出了管理領(lǐng)域的新命題、新挑戰。

幾乎所有的管理學(xué)著(zhù)作都會(huì )強調：管理的核心價(jià)值是切實(shí)提升組織效能。從管理學(xué)的演進(jìn)歷史來(lái)看，管理1.0時(shí)代是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒（Frederick Winslow Taylor），這個(gè)階段提升組織效能的指導思想是“分工”；管理2.0時(shí)代是行政組織管理階段，代表人物是韋伯（Max Weber）和法約爾（Henry Fayol），這個(gè)階段提升組織效能的指導思想是“分權”。無(wú)論分工還是分權，默認的重要前提都是處在相對穩定的組織內外部環(huán)境中。早有學(xué)者論斷，當下管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入3.0時(shí)代，即人力資源管理階段，也有學(xué)者認為已經(jīng)邁入管理3.5時(shí)代，對應人力資本管理階段?！叭恕弊鳛榻M織中最大的變量因素，用于應對快速變化的內、外部環(huán)境，頗有些“以彼之道，還施彼身”的意味。

作為管理學(xué)演進(jìn)的第三個(gè)階段，當下關(guān)注的核心問(wèn)題是“個(gè)人效能最大化”，用某位客戶(hù)方領(lǐng)導的原話(huà)就是“八分才，十分力”。所謂“八分才”是一種略顯低調的表述，主要是指個(gè)人具備開(kāi)展工作所需的專(zhuān)業(yè)知識與經(jīng)驗積累，即是有“才華”之人。所謂“十分力”則是對應員工在實(shí)際工作中的表現，一來(lái)要看是否符合公司倡導的關(guān)鍵能力要求，二來(lái)要看能夠將公司的關(guān)鍵能力要求發(fā)揮到什么程度。

上述內容看似兜了一個(gè)小圈子，其實(shí)是想捋清楚基本脈絡(luò )：為什么越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視自身人才隊伍建設、開(kāi)始關(guān)注并接納“勝任力管理”這樣的專(zhuān)業(yè)理念。既然備受關(guān)注乃至重視，不少企業(yè)開(kāi)始推進(jìn)“基于勝任力的人才管理體系建設”這一工作，又是構建勝任力模型，又是大搞員工盤(pán)點(diǎn)、摸底人才隊伍。一番操作猛如虎之后，領(lǐng)導、人力部和員工一般會(huì )得到一份分析報告，能夠直觀(guān)看到員工跟所屬崗位勝任力模型的差別所在。

那么，然后呢？

然后？這還用說(shuō)嗎？當然是針對員工的勝任力短板，組織落實(shí)相應的勝任力提升舉措了。按照伯特咨詢(xún)的勝任力模型理論架構，完整的勝任力包括背景條件、專(zhuān)業(yè)知識、關(guān)鍵能力、內驅力四個(gè)部分，通常企業(yè)建模及應用主要關(guān)注前三項內容。從實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，背景條件要求中多涉及崗位工作所需的“經(jīng)驗值”問(wèn)題，通常與崗位歷練舉措相掛鉤；專(zhuān)業(yè)知識的提升路徑最為明確，專(zhuān)業(yè)課程＋工作實(shí)踐＋專(zhuān)業(yè)指導，三位一體提升員工的專(zhuān)業(yè)水平。那么，關(guān)鍵能力呢？如何提升？是否有效？很多資深HR在談及這個(gè)話(huà)題時(shí)，往往沒(méi)有了之前的流暢感，有些對具體舉措語(yǔ)焉不詳，有些雖然談及業(yè)已實(shí)施的具體舉措，但也沒(méi)有表現出“智珠在握”的篤定感，多少對于實(shí)際成效有些疑慮。基于多家客戶(hù)的實(shí)踐經(jīng)驗總結，伯特咨詢(xún)認為關(guān)鍵能力提升的鑰匙是“行為習慣”。

首先是“行為”。在勝任力建模過(guò)程中，需要對關(guān)鍵能力進(jìn)行描述說(shuō)明。傳統的描述說(shuō)明方式類(lèi)似于”下定義“，從概念、原因、作用等多個(gè)維度介紹某一項關(guān)鍵能力。這種致力于“知其所以然”、看似直接“治本”的手法在實(shí)際應用中卻成效不佳，一方面較為專(zhuān)業(yè)、抽象的描述增大了員工的理解難度，另一方面即便員工理解了關(guān)鍵能力的說(shuō)明，在轉化為日常工作中的具體表現時(shí)也存在障礙或困惑，同時(shí)往往也缺乏持續踐行該項能力的意愿和動(dòng)力。本質(zhì)上，企業(yè)提出關(guān)鍵能力要求，是希望看到員工在日常工作中展現出相關(guān)能力表現，即表現出“具體行為”。因此，我們修改了關(guān)鍵能力的描述方式，不再長(cháng)篇大論、不再闡述原理，而是用具體的、可識別、可模仿的行為指針來(lái)說(shuō)明關(guān)鍵能力的要求，簡(jiǎn)單直白，僅要求員工“知其然”并能夠直接應用于實(shí)際工作，這是關(guān)鍵能力指引發(fā)揮作用、在實(shí)踐中不斷提升的根本舉措。

其次是“習慣”。如果說(shuō)行為化詮釋解決的是關(guān)鍵能力提升的“落地”難題，那對于“習慣”的理解與應用則用于解決關(guān)鍵能力提升的“動(dòng)力”難題。當企業(yè)將關(guān)鍵能力要求提煉出來(lái)時(shí)，其終極期望是在崗員工能夠將關(guān)鍵能力內化成常規表現，在日常工作中持續展現、持續磨練并提升，而不是三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)般的隨便嘗試一下。這種穩定、持續展現的行為，本質(zhì)上意味著(zhù)該項能力的種種行為表現已經(jīng)成為了員工的“習慣”。因此，關(guān)鍵能力如何提升的問(wèn)題就被轉化成了如何將關(guān)鍵能力的行為表現固化為員工的“習慣”這一問(wèn)題。篇幅原因，這里先不展開(kāi)介紹企業(yè)實(shí)踐的具體舉措，而是從培養習慣的一般性原理出發(fā)，明確舉措設計的基本方向：

1. 不同的行為習慣都有對應的“提示”，想辦法讓你希望培養的習慣能夠擁有顯而易見(jiàn)的“提示”。

例如：連續兩周，每天上午8點(diǎn)給自己設一個(gè)鬧鐘，提醒自己當天約一名團隊成員共進(jìn)午餐，用以增強自己人際交往的能力。

2. 讓希望建立的行為習慣變得“富有吸引力”，通常是與員工個(gè)人的喜好直接掛鉤。

例如：作為團隊負責人，每天利用下班前的15分鐘召開(kāi)團隊內部溝通會(huì )，相互交流工作進(jìn)展、確定明日工作計劃。團隊成員輪流主持并總結發(fā)言，如果表現良好，則獎勵第二天可以晚到1小時(shí)。

3. 讓希望建立的行為習慣變得簡(jiǎn)便易行，降低執行該項行為的難度。

例如：你希望提升自己的書(shū)面表達能力，但要求自己每周寫(xiě)一篇長(cháng)文顯然是個(gè)高難度的舉措，不妨就從每天要提交的日報著(zhù)手，思考如何能夠表達更流暢、用語(yǔ)更準確。

4. 讓踐行行為習慣本身能夠帶來(lái)令人愉悅的感受，即時(shí)滿(mǎn)足的效果明顯強于延遲滿(mǎn)足。

例如：你希望與團隊成員坦誠交流，建立信任，恰好你們兩人都喜歡喝咖啡，那就邀請對方一起去喝杯咖啡聊聊天，這個(gè)過(guò)程本身令人愉悅，且能夠即時(shí)提供滿(mǎn)足感。

對于組織管理者而言，了解上述基本原理和方向，主要是降低關(guān)鍵能力提升的實(shí)施難度，避免采取事倍功半的低效舉措。具體舉措需要結合企業(yè)實(shí)際，尤其是員工隊伍特點(diǎn)進(jìn)行針對性設計。對于人才隊伍建設而言，關(guān)鍵能力的提升至關(guān)重要。如果說(shuō)背景條件＋專(zhuān)業(yè)知識共同構成了員工勝任力的“蓄水池”，那么關(guān)鍵能力就好比是這個(gè)蓄水池的“閘門(mén)”。閘門(mén)大小直接影響員工勝任力的變現程度，也就是員工潛在績(jì)效影響轉化為實(shí)際績(jì)效貢獻的程度。

（完） 

本文作者：伯特咨詢(xún)高級合伙人