職能部門(mén)的人怎么越來(lái)越多？ | 伯特咨詢(xún)

這是最近我和一個(gè)客戶(hù)通話(huà)的主題，4000多人的生產(chǎn)制造企業(yè)，職能部門(mén)100多人了，老板就是單純地感覺(jué)職能部門(mén)的人越來(lái)越多，是不是該請伯特來(lái)做個(gè)工作飽和度診斷呢？到底該如何看待并衡量職能部門(mén)的人數問(wèn)題呢？

首先，職能部門(mén)的人數和成本投入跟企業(yè)的發(fā)展階段與瓶頸問(wèn)題有關(guān)。職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的角色重心在企業(yè)的不同階段會(huì )不太一樣。如果類(lèi)比一個(gè)更大規模的組織，國家，我們會(huì )看到，國家精英如果全部在軍隊，一定是在非洲這種經(jīng)常政變的第三世界國家，如果精英都在商界，這就是發(fā)達國家，如果精英都在政府，這個(gè)國家就是發(fā)展中國家。對企業(yè)來(lái)說(shuō)也大致符合這個(gè)規律，我近些年觀(guān)察下來(lái)，但凡需要管理咨詢(xún)公司的民營(yíng)企業(yè)，大多處于組織變革期或戰略發(fā)展期，這個(gè)階段需要職能部門(mén)發(fā)揮重要的作用，概述起來(lái)有三個(gè)角色：

2、轉化器：持續宣導變革與戰略的新要求，轉變慣性力量，轉變陳舊的思維方式；

3、放大鏡：對外持續監控市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與對標企業(yè)動(dòng)態(tài)，對內檢查戰略落地執行的漏洞，并及時(shí)糾偏。

我們在服務(wù)這些企業(yè)的同時(shí)，會(huì )強烈建議企業(yè)挖掘一些高能力的職能管理人才，除了咨詢(xún)項目之外，還要追加職能部門(mén)的人數或成本，這應該就是發(fā)展中國家所需要的政府能力建設。從另一個(gè)視角審視那些發(fā)展迅猛的企業(yè)，在業(yè)務(wù)執行部門(mén)都是能征善戰的精英人士。

其次，伴隨企業(yè)的發(fā)展，職能部門(mén)的人數肯定會(huì )越來(lái)越多。我們曾經(jīng)認真追溯過(guò)這個(gè)現象的原因，提煉總結，有業(yè)務(wù)發(fā)展的原因，職能專(zhuān)業(yè)化的原因，也有一些負向的原因，職能部門(mén)大多不直接參與業(yè)務(wù)，不直接創(chuàng )造價(jià)值，是通過(guò)間接服務(wù)并支撐業(yè)務(wù)發(fā)展所開(kāi)展的工作。跟業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的職能增編有以下幾種情況：

1、服務(wù)當期業(yè)務(wù)計劃的實(shí)現，隨著(zhù)業(yè)務(wù)量的增大職能支撐類(lèi)工作量增加，比如人力資源部的人數跟總員工數的占比，比如很多企業(yè)的財務(wù)部負責多家關(guān)聯(lián)公司的賬務(wù)處理，比如訂單處理部人均訂單量和總訂單數的關(guān)系，這些職能部門(mén)既定工作量的增加是最容易衡量的，也是增編的典型依據。

2、捍衛組織規則，制定、修正各類(lèi)管理規章并仲裁，落實(shí)獎懲。例如：客戶(hù)關(guān)系管理、員工關(guān)系管理、服務(wù)運營(yíng)仲裁等；大部分時(shí)候，并不只是單純的制定并維護規章制度文本，如果牽扯到制度落地應用或者具體的事件處理，那么這部分的管理成本也是職能部門(mén)增編的原因之一，中通快遞因為旗下大多加盟服務(wù)點(diǎn)，那么快遞件的投訴問(wèn)題就需要一個(gè)專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)來(lái)承擔，并且，隨著(zhù)業(yè)務(wù)量的增大，這個(gè)部門(mén)的工作難度和工作量也會(huì )增加。

3、防控企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)規避內外部可能的風(fēng)險而被迫增加的職能。很多案例顯示，業(yè)務(wù)量不大時(shí)，很多小的失誤給企業(yè)造成的損失并不大，管理的必要性不明顯，比如小型連鎖賣(mài)場(chǎng)，如果進(jìn)貨出貨的單據未及時(shí)錄入系統，短期內補錄對商品管理和庫存管理的影響并不大，但如果這家連鎖賣(mài)場(chǎng)體量越來(lái)越大，那么未及時(shí)錄入單據這樣的個(gè)體工作失誤，就可能累計給企業(yè)商品庫存帶來(lái)巨大的管理漏洞，于是，企業(yè)需要對這個(gè)環(huán)節的工作加強監管力度，這是因為業(yè)務(wù)量增加帶來(lái)了失誤風(fēng)險的倍數增大，企業(yè)被迫增加管控職能。

4、為“不信任”買(mǎi)單增加管控成本。我在一些企業(yè)的職能部門(mén)中經(jīng)常會(huì )看到大量的復核類(lèi)工作，可能是薪酬團隊，可能是財務(wù)團隊，或者是采購、資產(chǎn)管理類(lèi)崗位，都會(huì )有類(lèi)似的職能。我曾經(jīng)和幾位負責人探討過(guò)這個(gè)問(wèn)題，大致有三條路徑，一類(lèi)是“信任文化”，用抽檢取代復核，但出現問(wèn)題嚴懲不貸。另一類(lèi)就是“不信任文化”，不僅會(huì )全面復核，甚至任何的灰度都會(huì )拿出來(lái)理論一番，內部不光人力成本高，溝通成本可想而知也不低。第三條路徑是信息化，用系統提取數據，進(jìn)行校驗計算，當然并不是所有的信任問(wèn)題都能依靠系統。

說(shuō)到信任的價(jià)值幾何，我還有一個(gè)真實(shí)案例，我去到過(guò)一個(gè)家族企業(yè)，他們的采購部是同行業(yè)的1/10規模，一個(gè)極其精簡(jiǎn)高效的采購部，原因很簡(jiǎn)單，負責這個(gè)部門(mén)的是最重要的家族成員之一，從采購管理的角度來(lái)看，似乎缺少必要的風(fēng)控管理規則，但因為家族成員的信任紐帶，將采購工作中最大的風(fēng)險屏蔽掉了，企業(yè)不需要花費高額的成本建立風(fēng)控與監管體系，編制和成本自然就下來(lái)了。

除了以上幾類(lèi)跟業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的原因外，職能部門(mén)自身的發(fā)展也會(huì )帶來(lái)成本或編制的增加，比如：

5、面向未來(lái)發(fā)展，職能部門(mén)會(huì )增設調研、規劃、決策支持類(lèi)職能帶來(lái)增編，例如：市場(chǎng)分析、投資規劃、產(chǎn)業(yè)規劃、戰略發(fā)展規劃等職能。

6、應對政府監管政策或資本市場(chǎng)的要求，職能部門(mén)也會(huì )增設一些專(zhuān)業(yè)崗位，例如專(zhuān)門(mén)針對政府部門(mén)的外事經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)針對上市公司的報告經(jīng)理等。

7、專(zhuān)業(yè)集約，為既有資源（人，財，物，信息）的最大化使用與開(kāi)發(fā)提供支持，例如人力共享中心、財務(wù)共享中心、數據中心、資產(chǎn)管理中心等；這類(lèi)型的職能部門(mén)建設，因為以“集約”為前提，所以理論上是有成本投入產(chǎn)出比優(yōu)勢的，并且業(yè)內有不少成本中心轉利潤中心，或內部服務(wù)結算的管理創(chuàng )新案例。也許總成本最優(yōu)，但集約中心會(huì )帶來(lái)總部職能編制的增加。

8、知識資本增值，一方面，職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)階，從被動(dòng)的管控支撐到高價(jià)值的決策支持，專(zhuān)業(yè)部門(mén)需要引進(jìn)更高成本的智力人才。拿人力資源部舉例子，從最基礎的人事管理職能，發(fā)展到選育用留的人力資源管理職能，再到以勝任力管理管理核心的人本管理職能和以組織能力為核心的組織發(fā)展職能，這些職能進(jìn)階，都會(huì )帶來(lái)編制和成本的增加。另一方面，高價(jià)值的職能管理包括組織知識的管理，從多個(gè)業(yè)務(wù)單元里找到好的行動(dòng)舉措，推進(jìn)經(jīng)驗萃取，協(xié)助組織將專(zhuān)業(yè)能力提煉、聚集、整理與輸出，做到知識資本的沉淀，管理經(jīng)驗的復制；這些工作往往由企業(yè)內訓師隊伍負責，也是職能類(lèi)崗位。

以上列出的幾類(lèi)職能部門(mén)增編都是在伯特的組織效能診斷中被客觀(guān)識別的，職能部門(mén)效能盤(pán)點(diǎn)與提升項目往往是除了以上情況之外的成果：

第一是不合理的工作流程和低效的工作方法導致的編制臃腫，正所謂不識廬山真面目，只緣身在此山中，很多職能部門(mén)的從業(yè)者受限于本職工作的慣性思維，對一些部門(mén)之外的流程明知道不合理，但也不會(huì )主動(dòng)提出整改訴求，對于本崗位落后的工作方法也會(huì )存在路徑依賴(lài)，缺乏信息化工具的學(xué)習與使用能力，這些都是職能部門(mén)編制優(yōu)化的空間。根據伯特過(guò)往的項目經(jīng)驗，流程優(yōu)化、工具改進(jìn)、作業(yè)方式調整等舉措平均為職能部門(mén)提效30%以上。

第二是工作內容分配不合理、崗位設置不合理或員工勝任力水平參差導致的忙閑不均。這種問(wèn)題一般會(huì )通過(guò)工作寫(xiě)實(shí)等方法暴露出來(lái)，如果是崗位和分工的問(wèn)題，相對整改效率比較高，但實(shí)際上，大部分是勝任力管理的問(wèn)題，改善舉措會(huì )相對復雜很多。

最后，分享一個(gè)跟職能部門(mén)人數有關(guān)的歷史故事。

英國歷史學(xué)博士諾斯古德·帕金森曾經(jīng)致力于研究官僚體系為什么會(huì )越來(lái)越臃腫，按照他調研的數據顯示，英國海軍部人員在1914年皇家海軍官兵146萬(wàn)人，而基地的行政官員、辦事員3249人，到1928年，官兵降為10萬(wàn)人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加40%。

他的破題從一個(gè)換位思考的假設開(kāi)始，假設有一位行政官員A君因為種種原因，感到工作很累很忙，這時(shí)會(huì )有三條出路：

A. 正視自己的不勝任，申請退職，把工作讓給能干的人；

B. 讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己的工作；

C. 任用1-2個(gè)水平比自己低一些的人來(lái)當助手；

當然，沒(méi)有人愿意承認自己的不勝任，更加難以接受看著(zhù)一個(gè)能力比自己強的人逐漸擠掉自己的崗位，因此，這位官員會(huì )選擇第三條路，盡量爭取編制，找比他級別和能力都低的1-2個(gè)人當自己的助手，把自己的工作分成兩份，自己掌握全面。這兩個(gè)人還要互相制約，不能和自己競爭。按此類(lèi)推，當其中一名下屬也面臨不勝任的情況，也會(huì )選擇配助手的方式，于是一個(gè)人的工作就變成好幾個(gè)人干，A 君的地位也隨之抬高。當然，多個(gè)人會(huì )給彼此制造許多工作，比如一份文件需要多個(gè)人共同起草圈閱，每個(gè)人的意見(jiàn)都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產(chǎn)生了矛盾，A君要想方設法解決；升級調任、會(huì )議出差、戀愛(ài)插足、工資住房、培養接班人……哪一項不需要認真研究，工作愈來(lái)愈忙，甚至馬上又要增編了……

這段描述誕生于1957年，是二十世紀重要的發(fā)現之一，稱(chēng)為“帕金森定理”，也是詮釋官僚主義的經(jīng)典理論，在今天我們聊到的企業(yè)職能部門(mén)管理的話(huà)題中，或多或少還會(huì )有這個(gè)情況，拿出來(lái)備忘一下。

（完） 

本文作者：伯特咨詢(xún)創(chuàng )始人