HR管理變革：誰(shuí)在覬覦崗位管理的“王座” | 伯特咨詢(xún)

眾多的熱門(mén)文章、大咖講座中反復提及一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：唯一不變的就是“變化”本身。直面變化、直面越來(lái)越快的變化，是這個(gè)時(shí)代裹挾一切的一幕大戲。無(wú)論企業(yè)還是個(gè)人，無(wú)論前浪或是后浪，識別變化是不被淘汰的前提，理解變化則有助于自我減負、輕裝上陣。

加速變化的時(shí)代，一個(gè)重要特征是新事物層出不窮，你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。以技術(shù)領(lǐng)域為例，大數據、云計算、 5G 網(wǎng)絡(luò )、人工智能、虛擬現實(shí)、物聯(lián)網(wǎng)……不過(guò)幾年時(shí)間，這些新技術(shù)已經(jīng)從認知層面的不明覺(jué)厲，演變成為日常生活中大家實(shí)實(shí)在在應用和體驗的產(chǎn)品或服務(wù)。對于如我這般的技術(shù)小白而言，上述任何一個(gè)新技術(shù)，單獨理解其基本特征與核心價(jià)值都要下一番工夫。但是如果抓住“萬(wàn)物交互，智能服務(wù)”這一技術(shù)演進(jìn)大方向的 “線(xiàn)頭” ，相對就比較容易理解、串聯(lián)各項新技術(shù)的價(jià)值定位了。

讓我們把視線(xiàn)投向人力資源管理領(lǐng)域，這幾年的熱鬧程度可一點(diǎn)都不遜色于隔壁的技術(shù)領(lǐng)域。隨便掰掰手指頭，就有HR三支柱、人才畫(huà)像、OKR、合弄制、阿米巴、平臺戰略等一系列熱點(diǎn)概念及方法論，也都曾一度挺立在人力資源管理變革的潮頭，指點(diǎn)一番江山，各有勝場(chǎng)。諸多求新求變、勇于嘗試的企業(yè)，在高層領(lǐng)導的力挺及要求下，在人力資源部門(mén)的主動(dòng)請纓下，紛紛擇木而棲，努力學(xué)習并踐行一套乃至多套變革理念及方法。伯特咨詢(xún)在與客戶(hù)交流的過(guò)程中發(fā)現，客戶(hù)在推行人力資源管理變革的過(guò)程中，大概率會(huì )有兩種感覺(jué)：

感覺(jué)一：總有點(diǎn)不對勁。無(wú)論企業(yè)是只推行過(guò)一種變革理念，還是嘗試過(guò)多套變革方案，這種有點(diǎn)擰巴的感覺(jué)總是會(huì )在方案推進(jìn)到一定階段準時(shí)出現。而這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，基本上都是在考慮變革方案如何與現行體系進(jìn)行銜接的節骨眼上，讓本來(lái)意氣風(fēng)發(fā)的前期構想迅速進(jìn)入到變相妥協(xié)的無(wú)奈狀態(tài)。

感覺(jué)二：有幾分熟悉感。只要是了解過(guò)不止一套變革理念及方法的領(lǐng)導或者 HR ，都會(huì )有一種隱隱約約的熟悉感。就好像不同理念及方法之間都有著(zhù)一絲同根同源的血脈，各種各樣的理念及方法更像是這一絲血脈在實(shí)踐層面演化出的不同版本。

交流過(guò)的客戶(hù)越多，這種困惑的呈現就愈加明顯。那么，要如何解答這種困惑呢？這就好比需要從一團亂麻之中去找出一個(gè)線(xiàn)頭。過(guò)往的經(jīng)驗告訴我們，越是看不清紛繁復雜的表象，就越需要回歸到起點(diǎn)去加以審視，厘清頭緒。于是，我們把視線(xiàn)放回到管理學(xué)的源頭，也是當下幾乎任何一本人力資源管理教科書(shū)開(kāi)篇需要講述的內容：工作分析。

工作分析是工業(yè)文明時(shí)代的伴生物，其編碼基因源于泰勒的科學(xué)管理。在工作分析中，組織的各項工作首先被拆解為眾多顆粒度相似的工作行為，而通過(guò)將這些行為歸納成相對固定的組合，便形成了崗位的概念。對于大型企業(yè)或組織而言，由于崗位數量眾多，通過(guò)將崗位進(jìn)行體系化設置，從而形成了崗位體系圖，這同樣是一種彰顯機械化結構質(zhì)感的管理工具?；诠ぷ鞣治龅膷徫还芾矶嗄暌詠?lái)都被奉為現代人力資源管理的基礎模塊，而到了當前高速發(fā)展、充滿(mǎn)不確定性的信息革命時(shí)代，一方面越來(lái)越多的企業(yè)看重“人”的價(jià)值，強調以人為本；另一方面越來(lái)越多的員工注重自身能力提升，追求自我實(shí)現。在這一時(shí)代背景下，工作分析的天然缺陷無(wú)從掩飾：即對于組織和人性的雙重背離。

工作分析對于人性的背離顯而易見(jiàn)。工作分析建立在工作的基礎上，所以人的特性與需求并沒(méi)有被考慮在這套方法之中，由此帶來(lái)的結果是動(dòng)態(tài)的人與靜態(tài)的崗位之間很難達成高度匹配。工作分析對于組織的背離相對隱晦。工作分析看似滿(mǎn)足了組織需求，使組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過(guò)人崗匹配落到個(gè)人頭上，但實(shí)際上它大大消弱了組織應對不確定性和復雜性的能力。正是這樣的雙重背離，在企業(yè)管理層面衍生出了兩大隱患：一是人才供給與需求的不平衡，二是人才自身的責權利不匹配。

在工業(yè)時(shí)代相對靜態(tài)的場(chǎng)景下，人才供給與需求不平衡的隱患一般不會(huì )爆發(fā)出來(lái)。當一個(gè)崗位的內容十幾年甚至幾十年不發(fā)生顯著(zhù)變化的時(shí)候，工作分析得出明確的崗位說(shuō)明書(shū)，將會(huì )有更充裕的時(shí)間找到對應的人才，而整個(gè)社會(huì )對人才的培養因為就業(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏，兩者的矛盾并不尖銳?？墒侨缃裎覀冋幱谝粋€(gè)崗位說(shuō)明書(shū)寫(xiě)出來(lái)不久就過(guò)時(shí)的時(shí)代，崗位沒(méi)有時(shí)間去尋找人才，社會(huì )也無(wú)法及時(shí)改變對人才的培養去適應崗位的變化。

相較于第一個(gè)隱患，人才自身的責權利不匹配這一問(wèn)題在任何時(shí)代都暗流洶涌，集中表現為當外部條件改變導致人才的工作范圍發(fā)生變化時(shí)，授權和回報無(wú)法跟上。即便是相對靜態(tài)的工業(yè)時(shí)代，這一現象依然廣泛存在于眾多企業(yè)的日常工作場(chǎng)景中。伯特咨詢(xún)在不同企業(yè)的訪(fǎng)談?wù){研中，多次聽(tīng)到被訪(fǎng)者抱怨自己因為具備某些才能（與自身所屬的崗位無(wú)關(guān)），曾好心幫助（本部門(mén) / 跨部門(mén)）同事出色完成相關(guān)工作，結果這類(lèi)事情就頻繁找到自己。但是自己既沒(méi)有得到承接此類(lèi)工作的授權，擅自插手有越權之嫌，但礙于情面又不好不做，相關(guān)工時(shí)及成果也不計入自己的績(jì)效，導致自己后來(lái)在做這些事情的時(shí)候內心往往都十分抵觸。

在 “人” 作為企業(yè)應對復雜性和不確定性最重要資源的今天，新型組織形態(tài)必然是以人為中心進(jìn)行設計，再也不可能像泰勒或福特那樣撇開(kāi)人性的因素去設計一個(gè)組織。工作分析因為對于組織和人性的雙重背離，不再適合作為管理基礎。相對應的，我們需要找到一個(gè)足以替代工作分析、去除了工作分析必然缺陷的方法去重新定義工作，并且這種方法的的最終結果是創(chuàng )造一個(gè)動(dòng)態(tài)的、足以應對不確定性和復雜性的管理概念。于是，角色管理開(kāi)始進(jìn)入領(lǐng)導者與HR的視野范圍。

“角色”一詞起源于戲劇表演，本義是指戲劇中的人物，后來(lái)被引申成為人們在社會(huì )生活中的身份稱(chēng)謂。作為適配于不確定性、復雜性管理需求的新概念，角色管理具有三個(gè)典型特征：

特征一：多重性，即每個(gè)人都是多重角色的復合體。造成多重角色情形有兩種，一是個(gè)人在不同組織中擔任的角色不同，典型代表就是當下眾多的斜杠中青年們；二是在同一組織的不同情境下，個(gè)人扮演的角色也不同，比如日常工作中的技術(shù)骨干，在內部學(xué)習的場(chǎng)景下就擔任內訓師。對于身處不確定環(huán)境中的企業(yè)，從組織到個(gè)人，工作場(chǎng)景都處于動(dòng)態(tài)變化之中。員工需要通過(guò)針對性的角色切換來(lái)更好地滿(mǎn)足不同場(chǎng)景、不同組織單元下的實(shí)際工作要求。早在20世紀70年代，亨利 · 明茨伯格就提出了管理者角色理論，定義了企業(yè)管理者的十大經(jīng)典角色，也因此被譽(yù)為管理角色學(xué)派創(chuàng )始人。到了今時(shí)今日，角色管理的理念不僅僅適用于管理領(lǐng)域，對于各類(lèi)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的工作者同樣適用。

特征二：被定義，即組織中的各類(lèi)角色是相互依存、由他人定義的。無(wú)論是流程型組織還是網(wǎng)絡(luò )型組織，大多數員工在組織形態(tài)中都是存在于多條鏈路的節點(diǎn)，與鏈路中的相鄰節點(diǎn)存在彼此協(xié)同的合作關(guān)系。如果說(shuō)節點(diǎn)身處的不同鏈路代表了組織對于該節點(diǎn)的各類(lèi)基本角色預期，那么相互依存的各類(lèi)節點(diǎn)則直接決定了該節點(diǎn)上基本角色預期的演進(jìn)版本。以伯特咨詢(xún)調研電信運營(yíng)商中 ICT 業(yè)務(wù)經(jīng)理為例，作為整個(gè)ICT業(yè)務(wù)銷(xiāo)售流程中的一員，組織對于ICT業(yè)務(wù)經(jīng)理的基本角色預期是面向政企客戶(hù)的銷(xiāo)售人員。但由于流程環(huán)節中相鄰節點(diǎn)的售前支撐人員存在差異，一些經(jīng)驗、實(shí)力稍弱的售前支撐人員就會(huì )期望 ICT 業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠同時(shí)扮演解決方案的設計與講解者，而對于那些經(jīng)驗、實(shí)力較強的售前支撐人員而言，其對于ICT業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色預期就是做好本職工作，沒(méi)有額外的角色預期。

特征三：突發(fā)性，即在不確定性日益增強的環(huán)境下，有些角色需求無(wú)法提前預知、預設。比如前段時(shí)間鬧上熱搜的當當網(wǎng)搶奪公章事件，事發(fā)當天當當網(wǎng)在發(fā)表嚴正聲明的同時(shí)，公開(kāi)招募企業(yè)危機公關(guān)專(zhuān)家一名，年薪50萬(wàn)＋，這就屬于突發(fā)性的角色需求。只可惜當當網(wǎng)內部無(wú)人可以勝任該角色，否則沒(méi)準又會(huì )是一出單騎救主的好戲碼。對于組織而言，從預設角色的管理到偶發(fā)角色的管理，是角色管理的能力進(jìn)階，至少需要組織在價(jià)值認同管理（確保突發(fā)狀況下有人愿意挺身而出）、勝任力標簽管理（能夠快速識別與突發(fā)情況相適配的內部人才）、平臺賦能管理（為有意愿、有能力的人才提供強力支持）三方面具備堅實(shí)基礎。

在上述三種特征的加持下，企業(yè)開(kāi)展角色管理工作，其核心目標就是促進(jìn)員工的角色實(shí)現。所謂角色實(shí)現，是指角色承擔者從理解角色到成功扮演角色的過(guò)程，其完整過(guò)程為“角色預期 - 角色構想 - 角色接受 - 角色扮演”四個(gè)步驟。首先是角色預期，準確地說(shuō)應該是組織賦予的基本角色預期，員工需要先清楚知曉（多種）角色預期；其次是角色構想，這是員工自行解讀角色預期后的二次加工過(guò)程，使之成為符合自我期望的角色設定；然后是角色接受，即員工產(chǎn)生角色意識，并開(kāi)始依據所構想的角色設定考慮具體工作內容及工作方式；最終是角色扮演，即員工開(kāi)始身體力行地推行所考慮的相關(guān)工作。這一過(guò)程循環(huán)演進(jìn)，員工在角色扮演的實(shí)踐與體驗中，不斷結合角色依存關(guān)系的反饋，調整自己的角色構想，進(jìn)而引發(fā)角色接受、角色扮演環(huán)節的相應改變，最終達成與角色預期的動(dòng)態(tài)適配。

德魯克曾說(shuō)：“一個(gè)組織應該使每個(gè)人，特別是每個(gè)管理人員和每個(gè)專(zhuān)業(yè)人員，也包括每個(gè)管理單位，理解本身的任務(wù)?！泵嫦蜻@一基本要求，立足于工作分析的崗位管理和粉墨登場(chǎng)的角色管理，都能夠在一定場(chǎng)景下發(fā)揮作用。一方面，崗位管理依然能夠在那些強調結構、秩序、規范管理的領(lǐng)域、組織或場(chǎng)景下發(fā)揮重要作用；另一方面，對于那些需要靈活應變、希望牽引并充分范圍個(gè)人能力，保障組織目標落實(shí)的企業(yè)而言，角色管理在基本面上提供了一種新視角、新思路。這是土壤結構層面的根本性轉變，這個(gè)問(wèn)題不加以解決，那些人力資源管理的新概念、新思潮在落地層面基本都會(huì )遭遇水土不服的問(wèn)題，即便是勉強種上（妥協(xié)方案），后期生存力也著(zhù)實(shí)堪憂(yōu)。

基于角色管理這一新視角的人力資源管理演進(jìn)，除了會(huì )對諸如績(jì)效管理、薪酬管理等既有模塊的解決方案產(chǎn)生變革需求外，還會(huì )帶來(lái)一些人力資源管理領(lǐng)域的新命題，例如角色超載問(wèn)題，這是近幾年新涌現的一種高離職風(fēng)險誘因，部分企業(yè)據此進(jìn)一步升級了自己的離職風(fēng)險預警模型，以后有機會(huì )單開(kāi)一篇說(shuō)說(shuō)這些新命題、新方案。

（完） 

本文作者：伯特咨詢(xún)高級合伙人