如何打造以“響應速度”為核心的系統能力？ | 伯特咨詢(xún)

上周，伯特自己組織了一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴會(huì )，我們負責人才訓練營(yíng)的合伙人給我們分享了一些管理案例，聚焦培訓舉措的效果提升，也包括疫情期間培訓行業(yè)的一些響應變化，最終我們有一些共識，包括用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的思維運營(yíng)訓練營(yíng)，迭代并動(dòng)態(tài)地管理每個(gè)培訓舉措的持續升級，還有用更加開(kāi)放的心態(tài)暢想并關(guān)注人才培養的多種可能性，由此觸動(dòng)我下筆聊聊關(guān)于迭代改進(jìn)與適應性發(fā)展的話(huà)題。

我從1995年就致力于開(kāi)發(fā)一款人力資本管理軟件，這么多年，生生地把自己從一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)鍛煉成為一個(gè)能提供人力資源信息化系統解決方案的咨詢(xún)顧問(wèn)，伯特咨詢(xún)也成為國內為數不多的管理咨詢(xún)公司能提供完整信息化解決方案的供應商，這個(gè)定語(yǔ)加的不容易，因為做一款軟件產(chǎn)品需要至少三方面的能力，第一是管理領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識，要懂HR的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和痛點(diǎn)；第二是信息化知識，要理解數據庫、流程關(guān)聯(lián)、頁(yè)面呈現與用戶(hù)UI；第三是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及管理的知識，包括換位思考、想象力，解決方案的設計能力，營(yíng)銷(xiāo)能力等，我們今天聊的響應速度在產(chǎn)品管理體系中，有一個(gè)核心策略稱(chēng)為迭代。

在我理解，迭代是在不確定的環(huán)境下持續改進(jìn)的一種努力，是成長(cháng)型思維的一種，是進(jìn)化之美。

我們渴求上臺階式的發(fā)展，戰略規劃的時(shí)候也會(huì )劃分若干階段，階段目標看似合理，但在落地的時(shí)候，很容易夭折在實(shí)現階段目標的路上，正所謂羅馬不是一天建成的，也不是一步就能實(shí)現階段目標的。拿什么來(lái)應對過(guò)程管理呢？

首先，需要成長(cháng)型思維。具有成長(cháng)型思維的人，總是抱著(zhù)試一試的心理，他們認為萬(wàn)事萬(wàn)物通過(guò)自己的參與都可以改變；他們不畏挑戰，總是抱著(zhù)試一試的心態(tài)。當年，林語(yǔ)堂與美國著(zhù)名作家賽珍珠，身份懸殊，八竿子打不著(zhù)。當得知賽珍珠來(lái)中國時(shí)，林語(yǔ)堂便夾著(zhù)手稿，深夜蹲守在賽珍珠酒店大堂，他心里想著(zhù)：閑著(zhù)也是閑著(zhù)，管他的，試試唄。結果，在賽珍珠的幫助下，林語(yǔ)堂一炮走紅。所以，人生怕的不是失敗，而是連嘗試一下的勇氣都沒(méi)有。

試一試，有成功就有失敗，所以“迭代”總是和“試錯”連在一起，有些人一朝被蛇咬十年怕井繩，這就不是成長(cháng)型思維，大自然的自我修復能力非常強大，包括人體，也是極具修復能力的有機體，試錯就是明知有可能是錯的，但也要試一試，因為有些事，不做永遠不知道結果。

微軟在任CEO納德拉倡導的微軟新文化里，成長(cháng)型思維和同理心是最重要的兩根支柱，在成長(cháng)型思維的文化宣貫下，微軟在很多領(lǐng)域發(fā)生了變化，就拿一個(gè)細節來(lái)說(shuō)，他努力讓各個(gè)部門(mén)的同事接受AI帶來(lái)的新的、更有效率的工作方法。如今，連財務(wù)部門(mén)都已經(jīng)自學(xué)AI、機器學(xué)習、語(yǔ)音分析，寫(xiě)自己的python，因為他們希望透過(guò)這些分析，降低應收賬款風(fēng)險。所以，成長(cháng)型思維是有效學(xué)習的驅動(dòng)力，是個(gè)人的思想意識與行為能力迭代發(fā)展的原動(dòng)力。

其次，是響應速度。最近的熱門(mén)社會(huì )熱詞是“疫情”，疫情期間，很多企業(yè)消失了，現實(shí)中企業(yè)的興衰總是為管理咨詢(xún)或著(zhù)書(shū)立說(shuō)的人提供素材，大家開(kāi)始筆伐單一業(yè)務(wù)形態(tài)的抗風(fēng)險問(wèn)題，開(kāi)始探討多元化業(yè)務(wù)形態(tài)的優(yōu)勢，開(kāi)始大談資本的力量，互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)市場(chǎng)的爆發(fā)期等，其中，有一個(gè)字眼值得關(guān)注，那就是響應速度。

做汽車(chē)的五菱開(kāi)始做口罩，賣(mài)空調的格力投入做防護服，車(chē)企比亞迪產(chǎn)起了消毒液，伯特的客戶(hù)申昊科技做出了高效地體溫掃描機器人。經(jīng)濟學(xué)家熊彼特說(shuō)過(guò)，超額的利潤來(lái)自創(chuàng )新，一旦創(chuàng )新停止，超額利潤也就停止了，企業(yè)只能獲得維持生存的利潤空間。在變化的世界里，只有那些適應變化的企業(yè)和品牌才能生存下來(lái)。

到底現在的世界變化有多快？“嚇尿指數”的提出者、未來(lái)學(xué)家雷·庫茲韋爾認為：人類(lèi)在21世紀的進(jìn)步將是20世紀的1000倍，下一個(gè)嚇尿指數可能只需要幾十年甚至更短。庫茲韋爾甚至認為，到2050 年，只要身體健康，鈔票也夠多，人類(lèi)都可以大約每10 年騙過(guò)死神一次，從而長(cháng)生不死。

在這樣的變化速度下，世界的不確定性成為常態(tài)。而企業(yè)需要一種以“速度”為核心的系統能力，匯總了伯特的項目案例，至少有如下四種：

一、以充分授權的組織形態(tài)為核心的敏捷決策：包括阿米巴、劃小承包、合伙制、倒三角等，都是圍繞客戶(hù)需求的變化，圍繞市場(chǎng)需求的敏感性提煉的組織形態(tài)改革。

日本的精益生產(chǎn)中有一個(gè)“按燈機制”，生產(chǎn)線(xiàn)上的每個(gè)機器都有一個(gè)按鈕，員工一旦發(fā)現異常，任何時(shí)間、任何人都可以按下按鈕停止生產(chǎn)線(xiàn)，直到排除問(wèn)題。后來(lái)，亞馬遜也學(xué)了去，授權一線(xiàn)員工下架有問(wèn)題的產(chǎn)品，倒逼問(wèn)題的解決。一個(gè)一線(xiàn)的小姑娘有權力把一個(gè)出貨量在100萬(wàn)冊以上的書(shū)立刻下架，這是亞馬遜的Andon Crod機制。按燈機制不是簡(jiǎn)單的一個(gè)流程，還需要配合必要的組織架構調整、干部的權責調整、員工的主動(dòng)思考與果決行動(dòng)力培訓，容錯文化等，最終形成以響應速度為核心的系統能力。

二、重塑價(jià)值衡量標準倒逼響應速度：包括兩類(lèi)典型舉措，其一是將成本中心轉為利潤中心，從以前的及時(shí)率，差錯率等考核指標改為以?xún)炔靠蛻?hù)的滿(mǎn)意度和服務(wù)效益為主的業(yè)績(jì)指標。

其二是將業(yè)務(wù)團隊的激勵體系與業(yè)務(wù)發(fā)展目標進(jìn)行長(cháng)期捆綁，比如OKR在硅谷大行其道，主要應用在項目孵化階段，讓參與項目的每一位員工去使用OKR來(lái)實(shí)現自己的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。這些項目如果研發(fā)成功，那么會(huì )立刻轉化為一個(gè)個(gè)待孵化的項目公司，隨后在資本市場(chǎng)不斷路演吸引風(fēng)投投資，隨后再不斷迭代產(chǎn)品并探索商業(yè)模式，原來(lái)參與研發(fā)的項目組成員就會(huì )成為待孵化項目公司的股東。硅谷企業(yè)這種獨特的激勵員工的方式本質(zhì)上是賦予了每一位項目成員使命感，把他們的個(gè)人價(jià)值實(shí)現與項目公司未來(lái)的命運緊密聯(lián)系在一起。

三、打造中臺戰略，提供高效的功能復用與敏捷的技術(shù)響應。

“中臺”的概念好像最早是阿里提出來(lái)的，早期的目標是最大限度地減少“重復造輪子”的現象，旨在提煉共性需求，打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業(yè)務(wù)部門(mén)使用。在逐漸成型的生態(tài)化組織演變歷程中，阿里的中臺又逐步演變?yōu)榧夹g(shù)產(chǎn)品，以此作為界定中臺技術(shù)與應用技術(shù)的界面標準。

在華為，中臺指的是公司的基礎平臺（如技術(shù)研發(fā)平臺和職能管理平臺），公司基礎平臺的演進(jìn)相對封閉、講究精確、重在積累，由負有經(jīng)驗的資深技術(shù)人才或職業(yè)化的職員隊伍運作，通過(guò)持續微改進(jìn)來(lái)持續沉淀業(yè)務(wù)創(chuàng )造與技術(shù)創(chuàng )新的成功經(jīng)驗，成為公司應對變化、不斷積累的組織穩定器。與業(yè)務(wù)緊密結合的應用性平臺可以更開(kāi)放與動(dòng)態(tài)構筑，允許試錯與迭代，成為快速跟隨業(yè)務(wù)探索、保障業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)力量。

現在，中臺一詞又被廣泛地應用到職能服務(wù)或共享中心服務(wù)領(lǐng)域，總之，這是組織在執行力層面打造的響應速度。

四、通過(guò)員工能力激發(fā)進(jìn)行細致的持續的迭代改進(jìn)。日本有一個(gè)“提案管理”思想，企業(yè)認為：相比循規蹈矩的優(yōu)等生，那些主動(dòng)思考、敢提問(wèn)題、給出改善方法的“搗蛋鬼”，才是更有價(jià)值的人，提案管理倡導組織中的任何一個(gè)員工積極地為企業(yè)獻計獻策。

這是一個(gè)貌似簡(jiǎn)單的管理思想，但在企業(yè)實(shí)踐中不是那么容易。伯特在很多客戶(hù)的管理建議中提到過(guò)這個(gè)方法落地并不順利，后來(lái)我們總結，與其說(shuō)提案管理是一種方法，不如說(shuō)是一種習慣，所以我們鼓勵企業(yè)熬了六個(gè)月做兩件事：“強迫每個(gè)員工每個(gè)月必須拿出至少一份提案”“強迫各級管理者對每份提案進(jìn)行認真處理并反饋”，六個(gè)月之后，很多員工驚奇的發(fā)現原來(lái)自己改進(jìn)了很多工作，小到一份簽到表，大到一個(gè)流程體系，當各級員工看到自己的能力創(chuàng )造出的價(jià)值成果后，我們取消了強迫執行，改為了獎勵驅動(dòng)。

這是伯特的一個(gè)真實(shí)案例，每個(gè)人都有持續發(fā)展的原動(dòng)力，或是環(huán)境的安逸和壓制，或是個(gè)體的懶惰和依賴(lài)，人們會(huì )漸漸放棄改進(jìn)主張，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)系統性適應能力，而體系內每個(gè)員工的持續改進(jìn)是迭代發(fā)展的必要支持，也是實(shí)現階段性目標的過(guò)程管理舉措。

最后，還想回到“成長(cháng)型思維”，因為思維方式往往是一切行動(dòng)的基礎。按照自然法則，萬(wàn)事萬(wàn)物都渴求生長(cháng)，綻放生命的全部能量，呈現最完整的生命之美，我堅信，成長(cháng)型思維根植在每個(gè)人的生命中，需要澆灌嘗試的勇氣與失敗的教訓，沒(méi)有人能夠在成長(cháng)的道路上一帆風(fēng)順，但最好不要沉浸在過(guò)去的失敗陰影中，努力改進(jìn)，積極嘗試，反正，閑著(zhù)也是閑著(zhù)。