到底啥是結構資本？ | 伯特咨詢(xún)

在伯特咨詢(xún)的公司介紹里面，有一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的數學(xué)模型，如下圖，各種場(chǎng)合交流的時(shí)候，被問(wèn)到最多的問(wèn)題不是“人力資本”，而是“結構資本”，不同的場(chǎng)合和對象，我有很多版本的回答，抽空文字匯總一下。

科斯在1937年寫(xiě)過(guò)一篇文章，認為企業(yè)存在的價(jià)值是為了節省交易成本。后來(lái)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)被很多經(jīng)濟學(xué)家補充，認為企業(yè)真正的價(jià)值是資源配置方式，或者按照現在的說(shuō)法叫做模式。同樣的資源，企業(yè)的結構不同，要素能量、發(fā)揮的程度不一樣，其創(chuàng )造價(jià)值的能力就不同。所以我們解釋結構資本首先關(guān)注資源配置的問(wèn)題。

我出生在70年代，那個(gè)時(shí)代，如果家里出了一個(gè)大學(xué)生，是一件非常值得慶祝的事情，我的父親會(huì )宴請同事和親戚來(lái)家里吃飯，大學(xué)生曾經(jīng)是一個(gè)時(shí)代里很高大上的目標，這個(gè)現象今天肯定看不到了，這是因為70后有6%的大學(xué)錄取率，而90后有70%大學(xué)錄取率。

在我大學(xué)的時(shí)候，遇到過(guò)這樣的同學(xué)，他生在一個(gè)農民家庭，兄弟四人，他的父親做了一個(gè)非常不公平的決定，要求三個(gè)哥哥在老家務(wù)農，全家支持一個(gè)弟弟上大學(xué)。我的這個(gè)同學(xué)也沒(méi)有辜負一家人的期望，一直品學(xué)兼優(yōu)，現在定居在北京了，在那個(gè)時(shí)代，這樣的農村家庭非常多，試想，如果每個(gè)人都追求上大學(xué)，這四兄弟未必會(huì )出一個(gè)大學(xué)生。

放棄三個(gè)兒子的大學(xué)機會(huì )，傾全力培養一個(gè)大學(xué)生，送到北京，這是那個(gè)年代一些大字不識的農民都會(huì )選擇的一條道路，是那樣的環(huán)境下，資源最優(yōu)化分配的典型成功案例。歷史，抑或人性，總有很多重復命題，交到不同的人手里，笑著(zhù)看人們走出各自的左中右。

從人力資源管理視角看，可以狹義地理解為組織架構或團隊建設，或者組織的協(xié)作關(guān)系設計，這是管理者排兵布陣的能力。從企業(yè)更廣泛的資源管理視角看，資源永遠是有限的，如何排布統籌有限的資源，創(chuàng )造最大的價(jià)值，一個(gè)管理者，如何統籌資源實(shí)現最大的業(yè)績(jì)產(chǎn)出，這個(gè)能力我們認為是組織的結構資本。

作為明朝的亡國君主，崇禎是個(gè)悲劇皇帝。艱樸憂(yōu)勤、不好女色、外攘蠻夷、內安叛賊、殉死社稷……由于深根在腦中的圣人教誨，讓崇禎堅定認為，這些就是「明君圣主」的標準。于是，他在這些方面做足了樣子?？傻搅嗣鞯蹏母締?wèn)題，諸如「同后金的和戰」、「財政虧空」、「宗室的福利」，崇禎豪無(wú)作為。他勤勉，他清廉，他自律……但說(shuō)到取舍決策，他可謂一塌糊涂?！竿炜駷懹诩鹊埂沟钠孥E自然不會(huì )發(fā)生。

去年，伯特接了一個(gè)上市公司的項目，IT行業(yè)，創(chuàng )業(yè)板上市5年了，我在跟高管訪(fǎng)談的時(shí)候，聽(tīng)到過(guò)一個(gè)深刻的反思，這些高管當年為了實(shí)現上市目標，全力以赴沖業(yè)績(jì)，各種單子大小通吃，事到如今在制定年度工作計劃的時(shí)候，所有的高管認為最最重要的原則是“拒絕一些項目”，明明會(huì )做，明明有利潤，但一定不能接。說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單的邏輯實(shí)際操作的時(shí)候是很困難的，我認為，大部分的戰略能力都會(huì )集中在“取舍”二字上，這樣的企業(yè)，在經(jīng)歷了一味追求利潤的發(fā)展階段后，開(kāi)始邁入戰略發(fā)展的階段了。

戰略落地的難點(diǎn)不是在「有所為」和「抓大」，而是在「有所不為」、「放小」和「說(shuō)不」。說(shuō)到底，還是一個(gè)資源投入產(chǎn)出比的問(wèn)題，有限的資源做了這件事，就做不了那件事，但每件事情的投入產(chǎn)出比是不同的。有一些大公司，每個(gè)業(yè)務(wù)都叫著(zhù)缺人才，但我們評估下來(lái)，整個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀人才占比不低，但就是因為這些人才分散在很多的中小業(yè)務(wù)中，導致在戰略核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域無(wú)法形成人才高地，那些中小業(yè)務(wù)也在創(chuàng )造利潤，但那是賬面利潤，如果評估其消耗的非財務(wù)資源，很可能都是虧損的。

多窗口是“生命周期管理”的代名詞，所有的技術(shù)都有生命周期，最常見(jiàn)的是航空器派生品，比如通用電氣將航空發(fā)動(dòng)機用的內燃渦輪應用到發(fā)電設備中，制造出便宜且馬力調節靈活的火力發(fā)電設備。還有汽車(chē)公司的所有新技術(shù)，都會(huì )先用于高級車(chē)輛，賣(mài)給富裕階層，收回初期成本的同時(shí)，再將新技術(shù)慢慢用到普通車(chē)輛中。大部分影視內容資源也有生命周期，影院、數字電視、網(wǎng)絡(luò )、有線(xiàn)電視，甚至街機，所有的投放渠道需要設計時(shí)間策略。用戶(hù)的需求也有生命周期，母嬰用品公司跟隨用戶(hù)的寶寶成長(cháng)，持續推薦適合不同年齡段的產(chǎn)品，甚至代銷(xiāo)一些培訓教育課程，都是多窗口市場(chǎng)的管理能力。

伯特服務(wù)過(guò)一家生產(chǎn)機器人的企業(yè)客戶(hù)，之前是軍工背景，主要面向戰場(chǎng)的獨立作業(yè)，數千個(gè)甚至更多的小型機器人投放到戰場(chǎng)上，可以自由組建通訊網(wǎng)絡(luò )，極強的跨障移動(dòng)能力，配合不同的機械手或武器設備，定向完成任務(wù)。這樣的機器人技術(shù)在用于民生工程的時(shí)候，就很容易切入智慧管廊業(yè)務(wù)，在地下艱苦的作業(yè)環(huán)境中可以出色地完成監控、報修甚至檢修任務(wù)。

如果是技術(shù)領(lǐng)先戰略的企業(yè)，多窗口市場(chǎng)的時(shí)機管理能力就是最重要的結構資本。

所有人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)華為拿出一年的利潤請咨詢(xún)公司做IDP項目，但真正效仿的幾乎沒(méi)有，我們在很多企業(yè)中看到更多的是，兼顧短期收益和長(cháng)期發(fā)展，企業(yè)一方面要推進(jìn)戰略轉型，另一方面在考核當年的收入和利潤指標。當企業(yè)中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元都開(kāi)始追求利潤最大化，企業(yè)就會(huì )以短期利益為導向，隨著(zhù)外部競爭壓力加大，公司最有可能采取的策略是降價(jià)促銷(xiāo)，導致利潤空間逐漸趨于零。

理論上有這樣一種運營(yíng)邏輯，在明確的業(yè)績(jì)壓力下，經(jīng)營(yíng)者會(huì )選擇創(chuàng )新舉措或能力升級的方法，這些創(chuàng )新舉措和升級的能力得到市場(chǎng)的印證，企業(yè)完成了業(yè)績(jì)指標，同時(shí)滿(mǎn)足了戰略發(fā)展所要求的能力進(jìn)階。但伯特這么多年的案例調研中發(fā)現，這樣的邏輯鳳毛麟角，大部分干部會(huì )使用自己最最熟悉的方法實(shí)現業(yè)績(jì)指標，大部分干部在嘗試新舉措的時(shí)候都是不順利的，或者說(shuō)對業(yè)績(jì)指標的完成幫助不大的；再聰明的干部駕馭新的方法都有一個(gè)摔跟頭的學(xué)習過(guò)程，這筆學(xué)費顯然跟績(jì)效指標無(wú)法兼容。

管理學(xué)之父彼得·德魯克說(shuō)過(guò)一段名言：“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果在企業(yè)外部，在企業(yè)內部只有成本?！?在我看來(lái)，成本是一個(gè)結構問(wèn)題，不是節省成本，而是應該設計你的成本結構。如果你心疼人工成本，你就把錢(qián)花在信息化建設上。如果你要用好的人才，你就要想辦法，在別的地方盡量少花錢(qián)，把錢(qián)集中到人才引進(jìn)上來(lái)。

所以，這些年來(lái)，我更加堅決地主張戰略轉型需要的是戰略性的資源投入，需要的是轉型成本的預算，這個(gè)投入與現有生意的考核要完全隔離，甚至團隊都要盡可能隔離，企業(yè)可持續發(fā)展的核心動(dòng)力是開(kāi)發(fā)客戶(hù)，為顧客創(chuàng )造價(jià)值，假如不能超越時(shí)間和空間引進(jìn)優(yōu)秀人才、組建功能性團隊、改變組織結構，在相當長(cháng)的時(shí)間和空間范圍內打造出一個(gè)應對競爭的模式，它的未來(lái)就沒(méi)有了。這是成本的結構化能力，也是我給結構資本下過(guò)的定義。

這里，先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，你覺(jué)得，信息和數據是結構化的？還是非結構化的？

對伯特咨詢(xún)的每一個(gè)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，“結構化”這個(gè)詞再熟悉不過(guò)，從入職的第一天開(kāi)始，我們就在強調所謂的“結構化思維”，因為這是所有的管理咨詢(xún)顧問(wèn)開(kāi)展企業(yè)診斷以及制定解決方案的核心思路。我們看到人才在組織里面有組織架構、崗位體系和各種各樣的團隊組合，員工有崗等、薪級、年齡、學(xué)歷、資歷等各種信息都可以做到Excel表格里，那么人才信息是可以結構化的。其他數據信息也應該是結構化的，數據庫是什么，就是結構化的信息存儲方式啊。

從人類(lèi)認知的角度說(shuō)，結構化就意味著(zhù)可認知，所以，我們理想層面希望所有的認知對象都是可以被結構化的。實(shí)際情況是，“結構化”是人們認知世界的初級能力，是對認知對象的簡(jiǎn)化歸類(lèi)和粗略化定位。在信息技術(shù)的初級階段，所有的數據庫都是針對結構化的數據，直到有了足夠強大的算力、算法，以及機器學(xué)習技術(shù)，人們才開(kāi)始駕馭大量的非結構化數據，讓機器自己建立一套邏輯，用非結構化的信息數據支持結構化的應用場(chǎng)景。

我認為，企業(yè)的結構資本不是駕馭那些能夠在Excel文件里面統計的信息和數據，而是能夠儲備、孵化、培育那些無(wú)法結構化的信息，包括人才的能力，團隊的組合能力，潛在的市場(chǎng)需求挖掘能力等等。當淘寶初創(chuàng )時(shí)宣布永久取消交易費用，360殺毒個(gè)人版宣布終身免費，直到今天，有供應商來(lái)我們小區說(shuō)免費安裝人臉識別的安保系統，所有這些免費午餐的背后，都是海量非結構化數據的聚合，這些內容在醞釀新的商業(yè)模式。

熱力學(xué)第二定律告訴我們，一個(gè)孤立系統的熵一定會(huì )隨時(shí)間增大，熵達到極大值，整個(gè)系統最終慢慢地退化成毫無(wú)生氣的、死氣沉沉的一團物質(zhì)。1943年，薛定諤在三一學(xué)院的講臺上，面對愛(ài)爾蘭總統等嘉賓，在“生命是什么”的主題演講中提到，“生命以負熵為生?！?nbsp;在1998年亞馬遜致股東信里，貝佐斯說(shuō)：“我們要反抗熵（We want to fight entropy）?！惫芾韺W(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的生命力才會(huì )增加，而不是默默走向死亡?！比握窃?011年的公司市場(chǎng)大會(huì )上說(shuō)，“公司長(cháng)期推行的管理結構就是一個(gè)對抗熵增的耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過(guò)耗散，使我們自己獲得一個(gè)新生。

“耗散結構”是普利高津在研究不違背熱力學(xué)第二定律情況下，如何闡明生命系統自身的進(jìn)化過(guò)程時(shí)提出的新概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學(xué)獎。對華為而言，所謂的耗散結構主要針對華為的自主創(chuàng )新，反對其成為一個(gè)封閉系統，于是誕生了開(kāi)放合作的華為理念。

社會(huì )上所有的產(chǎn)業(yè)合作，競合關(guān)系，都是企業(yè)的耗散結構，在內部的組織變革進(jìn)程中，平臺型組織、賦能性組織、生態(tài)型組織，包括共享經(jīng)濟催生的泛契約化、半契約化、合伙化員工。所有這些，都是企業(yè)備選的耗散結構，在面向未來(lái)的商業(yè)全球化進(jìn)程中，沒(méi)有一家企業(yè)是孤立封閉的，組織會(huì )越來(lái)越開(kāi)放，協(xié)作體系會(huì )越來(lái)越包容，這樣的熵減能力也是組織的結構資本。