“員工”還是“人才”？ | 伯特咨詢(xún)

近期遇到一個(gè)客戶(hù)跟我討論，是不是企業(yè)所有的員工都是“人才”？他認為不是，在他的心目中，掃地阿姨也能稱(chēng)為人才，他難以接受。在他看來(lái)，人才不代表所有員工，人才是公司人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者（是所有員工中有能力、有技術(shù)和素質(zhì)較高的那一部分員工）。如果這樣，我們的確需要先給“人才”下一個(gè)定義，這才引出了今天的標題，時(shí)下很多人力資源服務(wù)商提出人才管理，Talent Management，很多企業(yè)提出人才隊伍建設，是不是只針對某一類(lèi)員工？

我還記得二十年前我從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)轉行人力資源咨詢(xún)，有人調侃“人力資源是企業(yè)第一資源”的時(shí)候說(shuō)：“如果沒(méi)有第二和第三，何談第一？可見(jiàn)人力資源并不是最重要的“。我這些年來(lái)的行業(yè)實(shí)踐中，的確發(fā)現人力資源在大多數企業(yè)中都不是最重要的資源，預算優(yōu)先流向生產(chǎn)資料原材料，其次是可以分攤折舊的固定資產(chǎn)，然后是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣，最后才是人力資源管理，幾千塊的一線(xiàn)員工可以輕松地做入職決策，但幾萬(wàn)塊的員工那可不容易下決心了，都是員工，怎么有些人這么貴，怎么衡量值不值？很多企業(yè)一時(shí)間算不好賬，所以才會(huì )引出前面的定義分歧，如果是完全不同的人，這個(gè)比較容易說(shuō)通。

從“員工”到“人才”也有一些理論科學(xué)的脈絡(luò )，問(wèn)題源于：“你認為成年人的認知能力是否可以持續提升？”

歷史上最早研究人類(lèi)認知科學(xué)的是瑞士人讓·皮亞杰（Jean Piaget），他的理論幾乎奠定了現代認知科學(xué)的基礎，他就主張，人類(lèi)發(fā)展到一定年齡之后，認知能力將固化，無(wú)法得到提升，所以能力開(kāi)發(fā)的重心應該放在兒童及青少年階段。從這個(gè)視角看，就業(yè)者是員工。

然而，他的學(xué)生認知心理學(xué)家霍思坦教授 (Prof. Reuven Feuerstein)則指出人類(lèi)的能力──不論年齡、背景和智商，都有無(wú)限的可塑性。當然，隨著(zhù)腦神經(jīng)科學(xué)的精進(jìn)，科學(xué)家們論證了霍思坦教授的觀(guān)點(diǎn)，人類(lèi)的大腦神經(jīng)元有無(wú)限可塑性，這意味著(zhù)即使是成人，認知能力也可以持續提升。從這個(gè)觀(guān)點(diǎn)看，這些擁有無(wú)限潛能的個(gè)體統統變成了人才。

從人力部的實(shí)際管理操作來(lái)看，統稱(chēng)為人才使人力部在兼顧企業(yè)文化建設的時(shí)候，能夠得到更好的協(xié)同向心力，所有我們服務(wù)過(guò)的500強企業(yè)，無(wú)論國企還是外企，如果提出一個(gè)概念，比如核心人才，都會(huì )反問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，那些知道自己不是核心人才的員工會(huì )怎么想？會(huì )不會(huì )整體上激勵了一部分人，打擊了另一部分人？

從業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際管理來(lái)看，帶隊伍越來(lái)越看重激發(fā)潛能，也源于一些真實(shí)的數據，潛能不再是難以衡量的概念，阿里鐵軍的帶頭人俞朝翎曾經(jīng)說(shuō)：“作為業(yè)務(wù)的領(lǐng)導人，一定不要忽略掉人的潛能。這一塊是非常大的，如果我們把這塊加上的話(huà)，通常會(huì )增加20%到30%的業(yè)績(jì)?！敝苯咏袧撃芄芾韱?？潛能是承載在每個(gè)人才身上的，所以叫人才管理。

“人才”一詞大行其道，還有一個(gè)大環(huán)境的變化背景，當整個(gè)社會(huì )從資源驅動(dòng)、管理驅動(dòng)逐步轉向創(chuàng )新驅動(dòng)的時(shí)候，當人類(lèi)社會(huì )經(jīng)歷了工業(yè)革命、生產(chǎn)力革命、管理革命走向技術(shù)革命和創(chuàng )造力革命的時(shí)候，人，從雇主眼中的雇員，在某些產(chǎn)業(yè)升級變革中逐步發(fā)展成為企業(yè)可持續發(fā)展的核心資源，員工變成了人才。

這么說(shuō)來(lái)，所有的員工都是人才，那么只是把“員工管理”換成了“人才管理”，這有什么意義呢？實(shí)際情況是，在企業(yè)視角下，并非所有的員工都是人才。

“資源驅動(dòng)”是第一代創(chuàng )業(yè)者非常熟悉的歷史，這里的資源包括固定資產(chǎn)，比如煤礦、網(wǎng)絡(luò )基礎設施、地皮、貨源等，也包括一些大牛資質(zhì)與牌照，比如金融行業(yè)的各類(lèi)牌照、工程施工領(lǐng)域的各類(lèi)牌照，還包括資金資源，市場(chǎng)資源、客戶(hù)資源，那些越是稀缺的生意要素越符合“資源”的定義，這個(gè)世界上目前還沒(méi)有人提出“空氣資源”的概念，那是因為不符合“稀缺性”定義，當人類(lèi)意識到純凈水源的短缺后，我們在近現代的文獻中才首次出現“水資源”這樣的字眼。

這是不是一家資源驅動(dòng)型企業(yè)，可以從以下簡(jiǎn)單的問(wèn)答做一個(gè)判斷：

· 核心競爭力來(lái)源于什么？

· 主要的客戶(hù)及營(yíng)收來(lái)源依靠什么？

如果以上兩個(gè)問(wèn)題的答案與內部的員工無(wú)關(guān)或者關(guān)聯(lián)不大，那么說(shuō)明這家企業(yè)還是一家資源驅動(dòng)型企業(yè)，反之，這家企業(yè)可能是一家“人才驅動(dòng)型企業(yè)”，也就是伯特咨詢(xún)的潛在客戶(hù)了。

我們不認為所有的企業(yè)雇員都應該啟動(dòng)人才管理，一家企業(yè)，究竟是人才，還是員工，我們看三點(diǎn)：

第一， 是不是創(chuàng )業(yè)團隊，我們默認所有的創(chuàng )業(yè)團隊都是人才；創(chuàng )業(yè)，依靠的是資源和創(chuàng )始團隊的綜合能力，前瞻性思考力和風(fēng)險承擔能力帶來(lái)正確的、符合行業(yè)趨勢的決策判斷結果，勤奮和果敢帶來(lái)強大的行動(dòng)力，正確的方向和強大的執行力帶來(lái)的事業(yè)進(jìn)步的回報。

創(chuàng )始人團隊的能力是商業(yè)計劃書(shū)中很重要的待評估內容，這是創(chuàng )業(yè)之初我們對人才的放大鏡視角。伯特曾經(jīng)接過(guò)一些創(chuàng )業(yè)孵化基地的項目，對標李開(kāi)復的創(chuàng )新工廠(chǎng)，幫助創(chuàng )業(yè)者提供企業(yè)管理支撐服務(wù)，比如人員招聘、財務(wù)管理之類(lèi)的，把這些職能都做成了共享中心，讓創(chuàng )業(yè)團隊在孵化基地中專(zhuān)心打通商業(yè)模式。我們的項目中有一個(gè)模塊就是評估所有的入孵團隊成員，是否具備創(chuàng )業(yè)團隊的能力要求。事實(shí)證明，創(chuàng )業(yè)者的個(gè)性特征與創(chuàng )業(yè)項目的成功率關(guān)聯(lián)緊密。從這個(gè)角度說(shuō)，對于創(chuàng )業(yè)而言，有些性格和行為特征，承載在人的身上，是創(chuàng )業(yè)成功的必要條件。

第二，企業(yè)對高級人才的看法；翻看阿里的價(jià)值觀(guān)，有一個(gè)微妙的變化，他們以前有一個(gè)提法是“平凡人做非凡事“，但這句話(huà)現在已經(jīng)改成了“非凡人做非凡事”。對此，阿里人的解釋是，未來(lái)的時(shí)代真的不是普通人能夠去引領(lǐng)的，所以只能讓非凡人去引領(lǐng)。要么你變成非凡人，要么引進(jìn)非凡人，組織要進(jìn)步，人才文化就要往上迭代。

再看典型的人才驅動(dòng)型企業(yè)臉書(shū)Facebook，扎克伯格說(shuō):“某個(gè)在自己的領(lǐng)域做得極其出色的人比某個(gè)做得非常好的人優(yōu)秀得不是一星半點(diǎn)。他們要優(yōu)秀100倍?！?/span>

這種人才觀(guān)，跟企業(yè)的商業(yè)模式驅動(dòng)力息息相關(guān)，在這種人才觀(guān)下，天價(jià)高薪以及內部看似喪失公平性的薪資懸殊都變得理所當然。同時(shí)，高級人才不能是空中樓閣啊，平凡人是有機會(huì )變成非凡人的，或者說(shuō)今天的非凡人也曾經(jīng)是平凡人，因此具備這樣人才觀(guān)的企業(yè)，所有的員工都是人才。

第三、 組織的學(xué)習氛圍；越是依賴(lài)軟性資源，比如技術(shù)能力、服務(wù)能力、運營(yíng)能力、銷(xiāo)售能力等能力優(yōu)勢發(fā)展壯大的企業(yè)，越重視組織學(xué)習，大家看到的是華為的研發(fā)、阿里的營(yíng)銷(xiāo)、騰訊的產(chǎn)品，不能忽視的是這些企業(yè)在這些能力背后的投資，大量的學(xué)習經(jīng)費投入。

組織層面的學(xué)習，包括引入咨詢(xún)公司和信息化系統，自己的案例復盤(pán)與無(wú)數的批評與自我批評大會(huì )；還有個(gè)人層面的學(xué)習與創(chuàng )新，然后復制推廣，在真正的學(xué)習型組織中，持續學(xué)習與反省是組織進(jìn)化的最大動(dòng)力；這樣的組織中，員工將得到更多的學(xué)習機會(huì )與學(xué)習資源，我們說(shuō)，學(xué)習型組織是人才管理的基礎。

總結一下，你是員工還是人才，跟你的能力水平有關(guān)，跟你所在的企業(yè)有更大的關(guān)系，在創(chuàng )業(yè)團隊、人才驅動(dòng)型組織以及學(xué)習型組織中，員工都變成了人才。反之，如果所在的企業(yè)是資源驅動(dòng)型組織，人才管理只能局限在某些特定的領(lǐng)域，比如干部隊伍、銷(xiāo)售隊伍、專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍等。

最后，員工到人才，需要持續的學(xué)習資源供給、良性的競爭發(fā)展平臺，按照霍斯坦教授的觀(guān)點(diǎn)，所有的樹(shù)苗理論上都可以長(cháng)成參天大樹(shù)，但街邊的樹(shù)往往長(cháng)得七扭八歪，森林里更容易成材，那是因為森林中的土壤更加肥沃，樹(shù)木互相競爭有限的太陽(yáng)光，會(huì )長(cháng)的更加筆直。

祝愿所有的小伙伴在職場(chǎng)發(fā)展中成才，成材。

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