漫談OKR ：喧囂逝去憶初心 | 伯特咨詢(xún)

對于“圣誕樹(shù)”陣型來(lái)說(shuō)，擔任單箭頭的前鋒是球隊進(jìn)攻的燈塔，指哪打哪。這種鎖定目標、快速切換、整體引領(lǐng)的作用，也正是OKR管理模式的價(jià)值根基所在。基于合理的組織實(shí)施方式，協(xié)調個(gè)人與組織的共同目標保持一致，幫助組織有效達成目標，這是目標管理理論的精髓，也是OKR管理模式的圭臬。那些高舉OKR大旗、號稱(chēng)要顛覆KPI考核模式的一眾信徒們，不經(jīng)意間又上演了一出“本是同根生，相煎何太急”的傳統劇目。甚至連“OKR”這個(gè)名稱(chēng)也是藝名，在其發(fā)源地英特爾公司，其本名為iMBOs，即英特爾公司的目標管理系統，是不是有種“成龍本名陳港生”的既視感。

正因為同根同源，所以當我們在對比OKR、KPI這兩種管理模式時(shí)，常會(huì )有似曾相識的感覺(jué)：同樣關(guān)注目標（戰略）、同樣注重成功（要素）、同樣強調量化（監控），同樣需要結果（承諾）?？辞宄诉@一點(diǎn)，有助于打破一些企業(yè)的幻想：OKR不是企業(yè)績(jì)效管理的救世主，更不是KPI考核模式的掘墓人。伯特咨詢(xún)發(fā)現，KPI考核模式玩不轉的企業(yè)，切換成OKR估計也是步履蹣跚，就像是把面條改為面包，本質(zhì)上還是碳水化合物。

在“圣誕樹(shù)”陣型中，兩名前衛隊員進(jìn)可攻城拔寨、退可組織串聯(lián)，是球隊攻堅能力的放大器。對于OKR管理模式而言，目標管理“開(kāi)了個(gè)好頭”，但真正要發(fā)揮出組織管理效用，還需要績(jì)效追蹤、補償機制兩方面的加油助力。

配套OKR管理模式的績(jì)效追蹤機制，被定義為持續性績(jì)效管理，包括對話(huà)（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognition）三項關(guān)鍵舉措，簡(jiǎn)稱(chēng)CFR。簡(jiǎn)單理解，就是企業(yè)在踐行OKR管理模式的過(guò)程中，一定要做到充分溝通（進(jìn)展和問(wèn)題）、真誠反饋（觀(guān)點(diǎn)或建議）、及時(shí)認可（稱(chēng)贊與激勵），這樣才能為OKR所設定的目標達成保駕護航。伯特咨詢(xún)發(fā)現，對于諸多企業(yè)而言，CFR是橫亙在中基層管理團隊面前的一座大山，他們的管理意識、意愿和能力是否與CFR相匹配，將成為企業(yè)能否有效落實(shí)OKR管理模式的勝負手。因此，不難理解目前已知國內成功踐行OKR模式的幾家代表企業(yè)，都不約而同地提到先從干部隊伍下狠手，短則半年，長(cháng)則一年，方才基本磨合到位。

無(wú)論是引領(lǐng)性目標管理，還是持續性績(jì)效管理，最終都需要員工補償機制、即通常所說(shuō)的薪酬激勵機制進(jìn)行兜底。與OKR管理模式相呼應的員工補償機制強調“個(gè)性化”，一方面是員工價(jià)值評估的個(gè)性化，即完整認可、綜合考量員工在組織內部的多元化價(jià)值貢獻，實(shí)現按勞分配；另一方面則是員工回報形式的個(gè)性化，即綜合多屬性（物質(zhì) / 非物質(zhì)）、多途徑（正式 / 非正式）、多模式（給付 / 自助式）回報舉措，實(shí)現按需分配。伯特咨詢(xún)在相關(guān)實(shí)踐中，既有對整體薪酬、個(gè)性化激勵等既有理念的承接，也不乏員工價(jià)值管理、積分管理體系等創(chuàng )新實(shí)踐與探索。

管理無(wú)絕對，但是有偏向。從OKR管理模式背后的四道身影，我們可以就“什么樣的企業(yè)更適合采用OKR管理模式”這一問(wèn)題，給出如下界定：

對照上述特征，企業(yè)可以快速來(lái)個(gè)自我診斷，看看自己在多大程度上適合推行OKR管理模式。這里所謂的適合推行，是指阻力相對小一些。如果企業(yè)真的下定決心，也可以無(wú)視上述特征比照，畢竟世上無(wú)難事，只怕有心人。

下次跟大家交流一下OKR管理模式的企業(yè)實(shí)踐案例，盤(pán)點(diǎn)一下伯特咨詢(xún)踩過(guò)的坑、流過(guò)的淚，以及必然會(huì )有的“中國特色魔改方案”，敬請期待。