為什么一定要用積分管理？ | 伯特咨詢(xún)

一個(gè)小孩看到鄰居家的梨樹(shù)上結滿(mǎn)了熟透的梨子，黃澄澄地分外可人，于是他趁鄰居不在家的時(shí)候偷偷潛入鄰居的院子，偷吃了樹(shù)上的梨子，果然十分美味，然后，他居然把整棵樹(shù)上能夠得著(zhù)的梨子都摘下來(lái)拿回了家。很多年后，當這個(gè)小孩回想起年少時(shí)自己的這段行為時(shí)，他向自己提出了這樣的問(wèn)題——“一個(gè)孩子的胃能裝下多少個(gè)梨子呢？為什么吃不下了，吃飽了，還要把梨子都摘下來(lái)拿回家呢？”。

這是古代哲學(xué)家圣奧古斯丁在他的著(zhù)作《懺悔錄》中記載的一個(gè)親身經(jīng)歷。其實(shí)類(lèi)似的經(jīng)歷幾乎人人都有，我的一個(gè)朋友，已經(jīng)事業(yè)有成非常富足，她跟我說(shuō)，每次買(mǎi)東西，都喜歡多買(mǎi)幾份，備足讓自己心安的庫存。還有一些朋友，排解壓力的方式就是購物，以至于買(mǎi)了很多根本不需要的東西回來(lái)。不要說(shuō)果園采摘，就是在海邊撿貝殼，都會(huì )給人們帶來(lái)心理的滿(mǎn)足感，這是為什么呢？

有人說(shuō)，這是因為小時(shí)候窮怕了，物資匱乏的時(shí)代養成的習慣，可是，現在明顯不是物資短缺的狀態(tài)了。還有人說(shuō)是因為電商和市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)達，各種設計都在放大人們對物質(zhì)的欲望，如果這是真相，那么物質(zhì)占有欲的背后是什么呢？是人類(lèi)對抗虛無(wú)的熱情，試圖通過(guò)占有更多的東西而找到自己存在的依據。拋開(kāi)這種熱情的努力終究如煙火一般消散無(wú)影，但短暫的嗎啡效應是人人都能感受到的，消費帶來(lái)的快樂(lè )，擁有更多的東西帶來(lái)的愉悅感如此真實(shí)，一場(chǎng)煙火過(guò)后還有下一場(chǎng)，我們如此感性的生命歷程似乎實(shí)在無(wú)需想的太遠。

本來(lái)，大家在燭火下開(kāi)心地數著(zhù)“沙子一袋子，金子一屋子”的場(chǎng)景會(huì )一直演下去，不過(guò)現在連小孩子都知道刷卡掃碼了，數字化浪潮帶來(lái)了新的理念，物質(zhì)的積累可以用數字的上漲來(lái)代替，一個(gè)人擁有的財富也輕松地被理解為一串數字，這時(shí)候，積分可以登場(chǎng)了。

人類(lèi)本有數的觀(guān)念，在現代西方思想如此深入人心的時(shí)代，量化已經(jīng)成為衡量自然科學(xué)成功與否的重要標志和路徑，在自然科學(xué)領(lǐng)域的無(wú)與倫比的成功和進(jìn)步使人們天然地對可量化有了好感，甚至認為這是必須達到的目標。雖然從某種意義上說(shuō)，衡量員工對企業(yè)的工作貢獻，管理科學(xué)追求的可量化方向未必完全正確，但至少迎合了大部分管理者的思想。

伯特開(kāi)展積分管理實(shí)踐已經(jīng)有十幾年的積累了，歸納一下積分體系的三個(gè)價(jià)值——

第一、積分系統的上線(xiàn)首先解決的是獎懲文化落地的問(wèn)題

積分管理基于兩個(gè)人性偏好，就像一枚硬幣的兩面，一面是持續累積自己的東西，一面是損失厭惡；因此，所有的積分規則都既有正分，也有負分，正分代表企業(yè)認可并鼓勵的貢獻，可以是出了業(yè)績(jì)大單，也可以小到一個(gè)助人為樂(lè )的行為；負分代表企業(yè)反對并希望糾偏的問(wèn)題或行為，比如項目延期，任務(wù)拖沓，或者是“工作反饋不主動(dòng)”這種看似不起眼的工作習慣。在積分管理體系中，正是通過(guò)一正一負的量化配分，通過(guò)移動(dòng)端功能承載了組織的價(jià)值觀(guān)、管理風(fēng)格和獎懲機制，最重要的是實(shí)現了即時(shí)激勵。

第二、積分系統要解決人才保留的問(wèn)題

在傳統的人力資源管理體系中，員工在一家企業(yè)里的薪資報酬、績(jì)效評價(jià)被切成月度和季度，人才盤(pán)點(diǎn)也大多是一年一次，職業(yè)發(fā)展雖說(shuō)是一個(gè)中長(cháng)期工程，可是職業(yè)發(fā)展的頻次太低，所以，大概除了一個(gè)工齡，基本無(wú)法利用到“持續積累”這個(gè)心理訴求，過(guò)于片段化的管理周期既不利于員工的長(cháng)期發(fā)展，也會(huì )間接影響員工在企業(yè)中的價(jià)值認定和人才保留。

所以，在比較重視家文化的企業(yè)中，工齡一定是一個(gè)非常重要的評估要素，員工的流動(dòng)率也會(huì )偏低，而那些績(jì)效文化的企業(yè)中，因為淡化了工齡這唯一的“持續積累”要素，員工和企業(yè)之間的關(guān)系都是相對短期的評價(jià)與反饋，流動(dòng)率一定會(huì )比較高。

積分管理正是彌補了這塊缺失，成為了績(jì)效文化企業(yè)的必要舉措。通過(guò)積分規則和積分項目，將員工的持續行為表現與價(jià)值貢獻量化記錄下來(lái)。比如我們常用的“成長(cháng)積分”，顧名思義，通過(guò)績(jì)效類(lèi)、學(xué)習類(lèi)、行為類(lèi)等積分項目的設計，將員工在企業(yè)中的各種貢獻記錄并積累下來(lái)，這些積分項目越是豐富，積分發(fā)放的頻次越高，因為可以跨年持續累積，所以積分體系運營(yíng)的時(shí)間越長(cháng)，越能夠發(fā)揮“員工隊伍指揮棒”的作用。

大部分時(shí)候，我們都會(huì )將積分擴展應用到例如升崗加薪、評優(yōu)推先等更具吸引力的管理場(chǎng)景中，但實(shí)踐中，我們會(huì )在成長(cháng)積分上匹配多級別的“虛擬勛章”，那些獲得更高級別勛章的員工一般都是工齡較長(cháng)或貢獻更大的群體，然后發(fā)現，即使是一個(gè)虛擬勛章的非物質(zhì)激勵，也能夠發(fā)揮認同管理的效應，同時(shí)又不會(huì )違背績(jì)效文化的主線(xiàn)。

最后、說(shuō)到績(jì)效管理和積分管理的關(guān)系和人力資源體系和建設的命題

我們一直認為績(jì)效和積分是完全互補的管理思想，績(jì)效體系是短期的、剛性的、注重結果的，而積分體系是長(cháng)期的、內容豐富的，關(guān)注過(guò)程的，積分管理中和了績(jì)效體系的缺點(diǎn)，除了績(jì)效與薪資的緊密關(guān)聯(lián)之外，借助積分，可以將員工的全面績(jì)效貢獻跟培訓、職業(yè)發(fā)展、個(gè)性化福利和個(gè)性化激勵等管理體系相關(guān)連，推動(dòng)數字化的人力資源管理體系的升級。

總結一下，積分管理體系因為更符合人們慣有的心理預期，因此是一個(gè)非?！坝H民”的管理工具，它既可以向上配合績(jì)效管理實(shí)現戰略目標的促進(jìn)，又可以向下配合人才發(fā)展體系的建設，是一個(gè)一舉數得的管理工具。