目標、過(guò)程與激勵——三種業(yè)務(wù)場(chǎng)景的實(shí)用方案 | 伯特咨詢(xún)

“業(yè)績(jì)不是考出來(lái)的，而是用心干出來(lái)的，是精細化管理出來(lái)的?！边@是近幾年關(guān)于績(jì)效管理體系各種方法論輪番上陣無(wú)果之后，久經(jīng)沙場(chǎng)的老司機們總結出來(lái)的寶貴經(jīng)驗，伯特做了二十多年的績(jì)效激勵項目，也算在老司機隊伍里，我們今天聊聊績(jì)效激勵的幾個(gè)實(shí)用技巧。分三種管理場(chǎng)景——

● 目標很清楚但過(guò)于挑戰；

● 目標只是個(gè)大致方向，難以明確量化指標；

● 目標和過(guò)程打法都很明確，如何通過(guò)績(jì)效激勵保證目標實(shí)現。

針對不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和管理命題，需要分析一下目標與實(shí)現過(guò)程的特點(diǎn)，采取三種差異化的績(jì)效激勵策略：

如果目標清晰但特別有挑戰，那么重心是目標實(shí)現的過(guò)程管理。

過(guò)往強調的“結果導向”“目標導向”只是簡(jiǎn)單粗暴地將幾個(gè)量化結果目標放到考核體系里，這種做法表面上是科學(xué)的，因為一切拿結果說(shuō)話(huà)，的確是企業(yè)管理的不變宗旨，但在日益復雜的經(jīng)營(yíng)壓力下，目標往往越來(lái)越挑戰，當目標超出執行者的心理預期，或者說(shuō)，當認領(lǐng)目標的團隊沒(méi)有信心完成目標的時(shí)候，這種純粹分解量化目標的考核方式就會(huì )完全癱瘓，并會(huì )帶來(lái)士氣低落，“躺平”等負面效應。

當然，我們可以通過(guò)適當降低目標來(lái)挽救這個(gè)局面，但這是下下策，更積極的應對是上下一心，在目標實(shí)現的過(guò)程中共同努力。這個(gè)過(guò)程包括三個(gè)要素——

● 自上而下的策略和打法：管理者憑借更豐富的信息，成功經(jīng)驗的積累給出勝算較大的行動(dòng)計劃，往往是一個(gè)體系化的、連續劇式的工作舉措，也就是通常理解的目標分解為子目標，通過(guò)分工協(xié)作打通實(shí)現目標的路徑；

● 自下而上的舉措嘗試：各級員工根據基層的真實(shí)情況，在實(shí)踐層面做出各種嘗試，員工的想方設法有時(shí)會(huì )成為管理者行動(dòng)計劃的必要補充，甚至可能取代原有計劃，成為績(jì)效的突破口。華為提出的“讓聽(tīng)的見(jiàn)炮火的團隊指揮戰役”，也是這個(gè)道理，在清晰的目標之下，實(shí)現目標的方式可以授權;

● 可視化協(xié)同：促進(jìn)信息的及時(shí)傳遞，高效配給資源或協(xié)調相關(guān)部門(mén)的力量，這是過(guò)程管理最重要也容易被忽視的環(huán)節，也是信息化工具最有價(jià)值的應用場(chǎng)景。

這三個(gè)要素中，第二個(gè)和第三個(gè)內容會(huì )格外重要，因為對于那些頗具挑戰、讓管理者不夠自信的目標值，往往源于管理者個(gè)人經(jīng)驗的限制或市場(chǎng)的信息差，這時(shí)候，特別需要內外部資源的充分挖掘。對內調動(dòng)員工隊伍和執行團隊的腦力，發(fā)現創(chuàng )新、多元化的舉措，對外能協(xié)調使用一切可能的資源。

因此，這種情況下，績(jì)效激勵的重心將放在更多的舉措上，OKR就是基于這樣的管理命題而得到關(guān)注的，伯特HCM解決方案的戰略績(jì)效功能就是充分集成了MBO和OKR的理念，專(zhuān)門(mén)針對這個(gè)場(chǎng)景設計了包括從目標分解、任務(wù)分解、項目組合、想方設法、目標地圖、目標日歷、報告與會(huì )議協(xié)同等一系列的功能，全面覆蓋了績(jì)效過(guò)程的有效管理。

有時(shí)，命題是方向性的，舉措需要一個(gè)摸索的過(guò)程，行動(dòng)計劃也不太明朗，這時(shí)候績(jì)效目標的設定就很困難。比如那種嘗試性的創(chuàng )新舉措，績(jì)效管理的重心就應該暫時(shí)放棄目標值的考核，而應該放在工作過(guò)程中的績(jì)效激勵。

對于很多創(chuàng )新舉措，大部分管理者的口頭禪是“先干了再說(shuō)”，是的，并非所有的績(jì)效實(shí)現都是按部就班地走著(zhù)PDCA循環(huán)，很多時(shí)候，不做是永遠不知道結果的，DCAP是更加敏捷的行動(dòng)方式。類(lèi)似前幾年看到硅谷的創(chuàng )業(yè)團隊中流行著(zhù)一個(gè)字眼叫“Die Fast”，意思是創(chuàng )新項目不需要嚴謹的市調和可研，把原來(lái)用于市場(chǎng)分析的成本直接投入到具體項目執行中，快速打樣，快速試錯，如果不成功，快速掉轉方向。

道理簡(jiǎn)單，但執行落地并不容易，越是上了點(diǎn)規模的企業(yè)越是困難，因為路徑依賴(lài)，慣性使然，企業(yè)已經(jīng)習慣了PDCA，習慣了看目標，看計劃表，突然在看不清楚目標的情況下要行動(dòng)，都不知道該邁哪條腿了。

同時(shí)，各個(gè)職能部門(mén)都可能跳出來(lái)捍衛各自的管理規則，超預算怎么辦？工作計劃里沒(méi)有怎么辦？做失敗了風(fēng)險和責任誰(shuí)來(lái)背？額外的工作量到底誰(shuí)承接？報告了上級還沒(méi)得到反饋怎么辦？等等。好在，大部分企業(yè)用“創(chuàng )新預算”基本解決了這個(gè)問(wèn)題，預留一部分資金支持額外的工作，并且淡化考核，鼓勵創(chuàng )新。

然而，問(wèn)題還沒(méi)解決徹底，如果看不清目標，沒(méi)了工作計劃表，員工隊伍也會(huì )不適應，那么如何避免觀(guān)望態(tài)度？如何把執行團隊的力量整合調動(dòng)到最佳狀態(tài)？這是創(chuàng )新舉措成敗的關(guān)鍵因素，因此，過(guò)程中的績(jì)效激勵就會(huì )重要且有效，把所有的考核、獎金都跟過(guò)程的小進(jìn)步關(guān)聯(lián)起來(lái)，把獎金包切細劃小，對團隊的各種努力和點(diǎn)滴成績(jì)給予反饋激勵，這樣能夠把執行過(guò)程管起來(lái)，如果方向正確的話(huà)，目標成果就會(huì )水到渠成了。

之前互聯(lián)網(wǎng)公司的很多創(chuàng )新項目，都是類(lèi)似的績(jì)效理念，如果一上來(lái)就把傳統業(yè)務(wù)的績(jì)效指標壓上去，那么大概率是失敗告終。因此，對于這類(lèi)型的業(yè)務(wù)，需要放棄對考核指標和目標值的執念，關(guān)注過(guò)程和激勵，而目標是要耐心點(diǎn)“共同看見(jiàn)”的。

這種情況是傳統績(jì)效激勵體系最擅長(cháng)應對的局面，也是最容易發(fā)揮管理效益的場(chǎng)景，管理團隊對于考核指標和目標值非常清晰，過(guò)往的管理經(jīng)驗也能夠大概率滿(mǎn)足打法和策略的需要，在這種情況下，績(jì)效管理的重心一定要放在員工隊伍的能力和意愿上。

我自己的項目經(jīng)歷里有很多這樣的案例，我們分兩部分來(lái)看——

首先是員工意愿，如果干好干壞沒(méi)區別，干多干少一個(gè)樣，那么即使目標和計劃都很明確，團隊也傾向于平均主義，做到“差不多”，這是意愿問(wèn)題，所以績(jì)效激勵要關(guān)注考核周期設計與拉開(kāi)激勵差距，讓員工的努力看到明顯的回報差異，切實(shí)鼓勵能者多勞。

其次是員工能力，這個(gè)問(wèn)題通常是最后被發(fā)現的，因為只有當目標、工作計劃、考核指標、獎懲激勵機制都沒(méi)問(wèn)題的時(shí)候，員工能力短板才會(huì )真正暴露出來(lái)。換言之，員工意愿的背后有可能是能力短板問(wèn)題。很多企業(yè)頻繁調整管理機制達不到改進(jìn)效果的時(shí)候，不妨試試員工勝任力評估或能力培訓。

總結一下，績(jì)效激勵機制在向著(zhù)更加精細化的方向發(fā)展，同一個(gè)團隊，面對的績(jì)效目標不同，管理機制也應該不同，一刀切的績(jì)效管理體系已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)敏捷發(fā)展的要求。績(jì)效管理體系已經(jīng)逐漸從“面向對象”改為“面向管理目標”或“面向業(yè)務(wù)場(chǎng)景”，績(jì)效管理工具也需要配套升級，更加靈活地滿(mǎn)足精細化管理的需要。