人力資源管理的“三定”和“八定” | 伯特咨詢(xún)

一、定目標：人力資源的所有部署都是為企業(yè)戰略目標或經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)的，從這個(gè)角度說(shuō)，幾乎所有的三定項目，都要從組織戰略解碼或經(jīng)營(yíng)目標的重心出發(fā)，只有我們共同理解了業(yè)務(wù)目標對人力資源的需求，才能開(kāi)展各種規則的制定；

對目標的解讀過(guò)程，大多需要通過(guò)訪(fǎng)談?wù){研的方式進(jìn)行，常見(jiàn)的目標有三類(lèi)：

1. 組織戰略落地目標：自上而下貫徹某個(gè)新的業(yè)務(wù)策略及路徑，無(wú)論是業(yè)務(wù)拓展、新業(yè)務(wù)孵化還是創(chuàng )新、降本，新的戰略意味著(zhù)組織職能價(jià)值與目標的重新界定；

2. 組織效能提升目標：大型組織會(huì )因為流程冗長(cháng)低效、信息化水平低或員工隊伍老舊造成效能低下的現象，通過(guò)三定項目重新梳理職能、流程和崗位，汰換低效崗位和員工，帶來(lái)組織效能的提升；

3. 員工活力激發(fā)目標：這個(gè)目標跟組織效能的目標很接近，只不過(guò)更加側重在績(jì)效考核與激勵方案的設計，如何澄清組織目標，并把目標和員工個(gè)人收入緊密結合起來(lái)，將各級員工的積極性充分調動(dòng)，這是員工隊伍建設的視角。

二、定方法：或者說(shuō)確定原則和邏輯，方法論的本質(zhì)是思想共識，也是語(yǔ)言共識和概念共識，人力資源管理政策的覆蓋面到達了每個(gè)層級的每個(gè)員工，如果大家認知不統一，各執一詞，那么任何政策都會(huì )被淹沒(méi)在質(zhì)疑聲中，很多企業(yè)選擇咨詢(xún)公司導入具有第三方公信力的方法論，這是管理規則的基石；

三、定標準：大部分咨詢(xún)項目都是在制定人力資源管理的標準，然后企業(yè)希望通過(guò)管理標準的更新，優(yōu)化人才隊伍的管理效率或效果，比如崗位說(shuō)明書(shū)是標準，約定了員工上崗工作的權責邊界；薪資體系是標準，約定了對內公平的薪資結構與薪資收入；勝任力模型是標準，約定了崗位對員工的知識與能力要求；編制模型也是標準，約定了工作量與人數的關(guān)系，總之，定標準的過(guò)程是基于前面的目標和方法形成的具體規則，其管理對象是員工；

我們匯總了服務(wù)于人力資源戰略的各類(lèi)標準，統合為“八定”，當然，之前伯特的諸多三定項目其實(shí)都在這個(gè)范圍之內。這八定分別是：

1. 定架構：確定組織價(jià)值鏈的實(shí)現方式，確定每個(gè)架構節點(diǎn)的職能定位與價(jià)值輸出，成果是《商業(yè)畫(huà)布與戰略解碼》《組織架構與部門(mén)職責定位》；

2. 定權責：確定組織架構每個(gè)節點(diǎn)的權責，主要體現為審批流程和審批權責的澄清，成果是《管理崗職級體系設計》、《權責表》或《流程標準與優(yōu)化》；

3. 定崗位：確定部門(mén)內分工分責的協(xié)作方式，分工分責體現了管理者的管控思想與目標意圖，分解工作內容與協(xié)作關(guān)系的承接單元就是崗位，成果是《崗位設置與職能地圖》；

4. 定成本：指每個(gè)部門(mén)為能充分屢責所需要的資源配置，這里的成本主要指人力成本，當然企業(yè)的預算管理體系中會(huì )呈現每個(gè)部門(mén)更加完整的成本結構，其本質(zhì)都是資源配置的邏輯。成果是《總人工成本分配模型》《人工成本預算分析模型》；

5. 定編制：確定崗位工作性質(zhì)和工作量與同崗位人數的關(guān)系，成果是《崗位編制模型》，隨著(zhù)這些年來(lái)人力成本的精細化管理，定編制還包括了靈活用工等在用工模式方面的創(chuàng )新；

6. 定薪資：確定崗位價(jià)值、員工能力和績(jì)效與人工成本的關(guān)系，明確支付標準；成果是《人工成本結構與崗薪體系》，這其中，還包括績(jì)效考核以及正向、負向激勵的成本，成果是《績(jì)效激勵方案》；

7. 定績(jì)效：從財務(wù)績(jì)效到組織績(jì)效，再分解到崗位績(jì)效、落實(shí)到員工績(jì)效，明確崗位履責價(jià)值的管理要點(diǎn)，成果是《績(jì)效指標體系與績(jì)效評估機制》；

8. 定員工：明確崗位的用人要求與能力評估方法，或者是在崗員工的勝任力及效能評估；成果是《崗位勝任力模型》或《人才盤(pán)點(diǎn)結果》《工作飽滿(mǎn)度與效能值評估結果》；

“八定”絕對不是孤立存在的，我們按照上面提到的三個(gè)目標分別看一下解決方案的組合邏輯。

目標一：組織戰略落地：戰略是系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合形成的競爭力，而戰略目標則是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得的成果，對于新的戰略目標而言，意味著(zhù)新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合方式，新的能力打造要求，從而會(huì )對組織的資源分配與投入提出挑戰。因此，針對這種情況，重心聚焦在定架構、定權責和定績(jì)效。

● 定架構是要把組織資源的分配與重新組合協(xié)作的方式從結構上確立下來(lái)，保證戰略舉措和目標的實(shí)現可能；

● 定權責是打通資源對接的流向并設計最有利的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)路線(xiàn)；

● 定績(jì)效重點(diǎn)在于明確關(guān)鍵節點(diǎn)或子目標，以確保業(yè)務(wù)調整和資源調配達到預期并及時(shí)修正。

常見(jiàn)的項目有：市場(chǎng)和銷(xiāo)售體系再造；產(chǎn)業(yè)鏈延伸與拓展；區域擴張；傳統商業(yè)模式疊加互聯(lián)網(wǎng)或數字化運營(yíng)體系；新的產(chǎn)品或解決方案推廣；這些項目的共性是企業(yè)最核心的價(jià)值鏈主體活動(dòng)，開(kāi)展局部或整體結構性的調整，所以行業(yè)經(jīng)驗、業(yè)務(wù)理解與成功案例的借鑒非常重要。

目標二：組織效能提升：我們有專(zhuān)門(mén)的文章分享過(guò)組織效能的定義，但從實(shí)際出發(fā)，可以概述為組織內資金流、人才流、物資流、信息流的效率和效果。這些資源的管理與調配一般發(fā)生在職能部門(mén)，在價(jià)值鏈的支撐體系內，因此，三定的重心會(huì )聚焦定權責、定成本、定員工；

● 這里的定權責與戰略目標不同，關(guān)注的是職能部門(mén)管控體系與授權體系的平衡，或者說(shuō)是效率與風(fēng)險的平衡，職能部門(mén)的管理越是嚴謹，組織資源調配的效率越是低下，反之，非常高效的職能管理又會(huì )大概率帶來(lái)風(fēng)險和不科學(xué)隱患，這個(gè)平衡是定權責的關(guān)鍵；

● 定成本是理性設計職能部門(mén)的資源占用，職能部門(mén)對業(yè)務(wù)體系的支撐是符合二八法則的，適當控制后端的成本，一方面可以節省更多的資源去投資前端業(yè)務(wù)，另一方面也間接減少了職能部門(mén)各種專(zhuān)業(yè)建設給前端業(yè)務(wù)帶來(lái)的隱形成本；

● 定員工指的是及時(shí)開(kāi)展人員汰換，因為后端職能部門(mén)的績(jì)效很難量化，因此缺乏有效的人才汰換機制，但是，員工的工作狀態(tài)與能力瓶頸又會(huì )對組織效能提升產(chǎn)生很大的影響，因此成為這個(gè)目標下不可缺少的環(huán)節；

常見(jiàn)的項目有：職能部門(mén)管理流程優(yōu)化、職能部門(mén)定崗定編定員、職能部門(mén)員工工作飽和度與效能值評估等；

目標三：?jiǎn)T工隊伍活力：假設員工的能力是能夠滿(mǎn)足崗位工作要求的，那么對工作狀態(tài)影響較大的三個(gè)因素分別是：組織架構、績(jì)效目標的合理性、薪資與激勵體系；對應定架構、定績(jì)效和定薪資。

● 定架構對與員工活力激發(fā)非常重要，很多企業(yè)推行阿米巴結構或者鐵三角團隊都是這個(gè)邏輯，一個(gè)分工明確且責權清晰的架構將成為績(jì)效和激勵體系的前提和基礎；

● 定績(jì)效和定薪資是分不開(kāi)的，績(jì)效目標要合理，可達成，薪酬激勵體系要努力跳起來(lái)能夠得到，并且，績(jì)效與薪酬激勵的邏輯還要越簡(jiǎn)單越好，讓員工每天都能算得出來(lái)看得見(jiàn)更好，短頻可視化的績(jì)效與薪酬激勵方案才是活力的源動(dòng)力。

以上，結合伯特咨詢(xún)的項目經(jīng)驗，圍繞企業(yè)管理體系建設的三大目標“業(yè)務(wù)轉型/戰略支持”“職能部門(mén)減員增效”“員工隊伍活力激發(fā)”分別給出了人力資源三定工作的側重，供企業(yè)參考。

（完）