組織效能結構篇——組織架構 | 伯特咨詢(xún)

組織架構是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重心與方向的體現，是經(jīng)營(yíng)管理方法與思想的表達，是組織資源統籌管理與風(fēng)險平衡的結果，是組織協(xié)作關(guān)系與匯報關(guān)系的邏輯圖示，是人才資源的使用策略，也是所有員工職業(yè)發(fā)展的視圖。這么長(cháng)的一個(gè)定義源于我們對組織架構設計與優(yōu)化這類(lèi)工作的理解，也是組織架構調整的兼顧要素。組織架構優(yōu)化幾乎跟戰略滾動(dòng)規劃、年度計劃和預算、資源盤(pán)點(diǎn)一樣，是每年第四季度高管決策層的核心題目，并且幾者互為關(guān)聯(lián)：

一、戰略目標：穩定

戰略不是一句口號、一幅藍圖或一個(gè)商業(yè)模式對標，戰略是一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合競爭力。成功的戰略是相似的，比如：這套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合的成本最優(yōu)（成本領(lǐng)先戰略），這套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有很強的技術(shù)壁壘或創(chuàng )新能力（差異化戰略），這套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有連續延伸的產(chǎn)業(yè)鏈（品質(zhì)/成本戰略），這套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有快速市場(chǎng)規模擴張的能力（網(wǎng)絡(luò )效應），這套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在持續積累無(wú)形資產(chǎn)（資本增值）……總之，這個(gè)世界上關(guān)于成功的定義，要么是在一兩個(gè)點(diǎn)上做的無(wú)人能及，要么是在一根鏈條上做到又快又好，第一種成功適合個(gè)人或小團體，第二種成功則是大多數企業(yè)的進(jìn)階之路，因為所有的企業(yè)都是創(chuàng )造價(jià)值、傳遞價(jià)值的組織體，所有的商業(yè)模式都是落實(shí)業(yè)務(wù)戰略的價(jià)值網(wǎng)絡(luò )。

戰略作為一種競爭力，是相對同業(yè)競爭對手而言的，因此絕對不是攻堅戰，而是持久戰，我們在努力打磨自己的這套經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的投入產(chǎn)出，競爭對手同樣也沒(méi)停著(zhù)，所以勝出的關(guān)鍵在于戰略方向的穩定，聚焦和積累就是戰略實(shí)現最重要的關(guān)鍵詞，因此，無(wú)論組織架構如何調整，我們總是希望盡可能服務(wù)一個(gè)穩定的戰略方向，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)活動(dòng)內部、鏈條節點(diǎn)、鏈接方式等，每次的調整都在進(jìn)一步夯實(shí)之前的努力，只要不是顛覆性的變革，這樣的戰略承接前提是大部分組織能夠快速接受調整的方式。

二、年度計劃和預算：進(jìn)步

最近一次訪(fǎng)談中，跟一位高管聊到一個(gè)話(huà)題“為什么企業(yè)里越來(lái)越卷？”我們總結了三個(gè)原因：一是某些管理者個(gè)人性格或進(jìn)取心的驅使，會(huì )在自己分管的領(lǐng)域精益求精，不自覺(jué)地給其他部門(mén)營(yíng)造了內卷的壓力；二是外部市場(chǎng)環(huán)境不好，同業(yè)之間不是比誰(shuí)先倒下去，而是比誰(shuí)最后還站著(zhù)，為了站到最后，企業(yè)不得不修煉內功，狠扎馬步，對自己狠一點(diǎn)，好過(guò)未來(lái)沒(méi)生路，所以?xún)染硎峭獠凯h(huán)境倒逼的；三是社會(huì )權利對資本增值的必然要求，經(jīng)濟發(fā)展的車(chē)輪被人類(lèi)組成的社會(huì )經(jīng)濟體推動(dòng)著(zhù)，反過(guò)來(lái)又折磨著(zhù)人類(lèi)自身，讓勞動(dòng)異化，讓人與人的關(guān)系異化，內卷就是異化的形象代詞之一。其實(shí)，原因的總結沒(méi)什么價(jià)值，只是腦力激蕩而已，如果非要說(shuō)用途，我想拿出幾點(diǎn)解釋?zhuān)渥饔镁褪亲尨蠹腋玫匕踩唤邮?，不做無(wú)謂地反抗罷了。

同理，年度計劃和預算對進(jìn)步性的要求，對持續改進(jìn)的要求也跟上面的話(huà)題一樣，是一個(gè)必然的大環(huán)境節奏，所有的業(yè)務(wù)都需要有進(jìn)步，改進(jìn)現有的問(wèn)題是一種進(jìn)步，主動(dòng)開(kāi)拓新的市場(chǎng)是一種進(jìn)步，管理能力的組合與提效也是一種進(jìn)步，單純地就是自己比自己更好肯定也是一種進(jìn)步，在年度計劃中，進(jìn)步性的思考是組織架構調整的重要輸入，也是時(shí)下想辦法讓自己站到最后的必要舉措。

三、資源盤(pán)點(diǎn)：客觀(guān)

年度計劃需要承前啟后，并根據戰略目標和市場(chǎng)環(huán)境情況調整步伐，這是一個(gè)內外平衡、未來(lái)與現狀妥協(xié)的務(wù)實(shí)研討過(guò)程，之所以用了平衡和妥協(xié)這樣的字眼，主要源于組織資源的限制，包括一些硬性資質(zhì)類(lèi)條件，包括資金實(shí)力，信息化水平，人才儲備情況等等。

拿我們比較熟悉的人才盤(pán)點(diǎn)為例，在組織架構的每個(gè)層級每個(gè)節點(diǎn)上，都是一個(gè)個(gè)體或團隊，從人力資本模型的四大要素中更容易理解，新的舉措或更高的目標是一個(gè)績(jì)效產(chǎn)出結果，帶來(lái)績(jì)效結果的是團隊的勝任力水平，更詳細地分解為，針對既定的績(jì)效任務(wù)與目標，團隊是否有過(guò)成功經(jīng)驗？是否具備所需知識和技能？是否有應變、解決問(wèn)題推動(dòng)執行的綜合能力？是否有激昂的斗志和奮斗的心態(tài)？這些都是人才盤(pán)點(diǎn)的內容。

基于勝任力模型的人才盤(pán)點(diǎn)結果，相當于把組織人力資源的客觀(guān)情況梳理出來(lái)，組織架構的調整不可能全都是空降兵，也不可能太多的兼職，新的分工節點(diǎn)上如果有勝任的人才，這樣的組織架構調整才能快速發(fā)揮作用，否則就變成了一紙空文。組織架構的調整往往直接帶來(lái)的就是內部選拔與外部招聘，內外結合的舉措順理成章地作為人力部第一季度的重點(diǎn)工作。

類(lèi)似人才盤(pán)點(diǎn)，所有資源盤(pán)點(diǎn)的目的也是從對內和對外兩個(gè)維度，窮盡所有舉措匯集資源，最大限度地支撐組織架構的調整，這個(gè)過(guò)程是一個(gè)務(wù)實(shí)客觀(guān)的判斷與決策，會(huì )豐富年度計劃和預算內容，也可能會(huì )帶來(lái)架構方案的妥協(xié)。

以上，我們談到的是從企業(yè)診斷的視角優(yōu)化組織架構的三個(gè)重要因素，除此之外，組織架構的調整還需要考慮組織發(fā)展的趨勢，總結為兩點(diǎn)：

更扁平的組織形態(tài)：拋開(kāi)人類(lèi)社會(huì )的組織方式演進(jìn)先不談，單看第一次工業(yè)革命開(kāi)啟的企業(yè)組織演變，每一次組織形態(tài)變化都離不開(kāi)生產(chǎn)力的升級，從傳統手工業(yè)到工具升級、機器加工到大型設備，人類(lèi)創(chuàng )造出來(lái)更加智能化生產(chǎn)工具的同時(shí)，極大地提高了生產(chǎn)力，也在持續改變著(zhù)人們的工作協(xié)作模式，組織的形態(tài)也開(kāi)始變得多元化起來(lái)，從傳統的金字塔型演變?yōu)槎鄠€(gè)事業(yè)部、項目部，矩陣式、倒金字塔型、同心圓型、平臺型、甚至無(wú)組織協(xié)作體。這個(gè)過(guò)程中，組織內的信息越來(lái)越透明，傳遞越來(lái)越高效，而信息差是組織權利距離的支撐體，權利距離跟組織的層級逐漸塌陷，帶來(lái)組織的扁平化，這是組織發(fā)展的趨勢之一。

更小的組織內部單元：未來(lái)，超大型組織肯定存在，那必須是某些技術(shù)、信息資產(chǎn)或物料資源凝聚起來(lái)的，但技術(shù)、信息資產(chǎn)和物料資源都是稀缺資源，因此大型組織在未來(lái)不會(huì )是普遍現象，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的改變同時(shí)帶來(lái)了人力的解放，越來(lái)越多的人從螺絲釘般的崗位上解脫出來(lái)，變成即插即用U盤(pán)式的人力資源，個(gè)人能力的多元化、個(gè)性化會(huì )給組織管理帶來(lái)很大的挑戰，因此將來(lái)大部分的組織是由更加專(zhuān)業(yè)的人才按需組合而成的小團隊，組織單元會(huì )更小，管理會(huì )更人性化。

綜上所述，組織架構的調整需要考慮戰略意圖（長(cháng)遠的方向）、工作計劃和預算（短期的目標）、資源盤(pán)點(diǎn)（內外部資源最大化的邊界）和組織演變的方向。組織架構的調整會(huì )直接帶來(lái)組織效能的改變，表現在一些常用的衡量指標上，比如勞產(chǎn)率，人工成本投入產(chǎn)出比，費用占比，前后臺成本占比等，這些指標既是組織效能診斷的衡量標準，也是組織架構優(yōu)化與否的衡量標準。

（完）