什么是組織效能？ | 伯特咨詢(xún)

上個(gè)月，又來(lái)到深圳，訪(fǎng)談一位央企深圳分公司的總經(jīng)理，他說(shuō)建筑工程行業(yè)在深圳會(huì )遇到效率瓶頸，是因為深圳的合規性要求很高，因此同樣的工程項目需要更完善的程序和文件手續，往往會(huì )花費更多的時(shí)間成本。

同樣一個(gè)城市，為什么有的事情我們感覺(jué)效率很高，有的事情感覺(jué)效率很低？至少有兩個(gè)不同角度的答案。

首先，事情面臨的風(fēng)險不同；風(fēng)險管控是以效率為代價(jià)的成本，在任何一家企業(yè)里，風(fēng)控管理都不可能做到百分百預防所有的風(fēng)險點(diǎn)，而是根據企業(yè)的風(fēng)險承受能力與偏好，在有限的成本預算內完成一定程度的風(fēng)控體系建設，實(shí)際帶來(lái)的感知是流程變長(cháng)了，審批復核的環(huán)節變多了，自然，效率慢下來(lái)。一個(gè)工程的立項顯然比一個(gè)會(huì )場(chǎng)的開(kāi)張要復雜的多，像深圳這樣的城市，因為風(fēng)險代價(jià)較高，規則與風(fēng)險的管理水平會(huì )遠高于其他城市。

其次，事情的執行方式不同，一個(gè)會(huì )場(chǎng)的整理，有著(zhù)具體的工作任務(wù)與工作量，只要投入更多的人力，或者提高單位人力的搬運速度，都會(huì )帶來(lái)工期的縮短。而一個(gè)幾千萬(wàn)甚至幾個(gè)億的建筑工程審批，絕對不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作量疊加，甚至更多的人力與單位人力的工作效率對整體進(jìn)程的目標影響不大。所以，我們應該把會(huì )場(chǎng)整理定義為“深圳速度”可能更準確，速度=工作量/（單位產(chǎn)出×單位數），速度是可以通過(guò)人力資源的投入和人員個(gè)體的努力實(shí)現明顯改進(jìn)的。但速度不等于效率，當工作體量不大且工作任務(wù)不復雜的時(shí)候，效率等同于速度，當工作體量加大同時(shí)工作復雜度協(xié)同度提高時(shí)，效率代表的是整體的速度，不是簡(jiǎn)單的個(gè)體速度疊加，而是發(fā)生了系統性作用之后的結果感知，這個(gè)效率因為跟復雜系統的結果直接相關(guān)，在組織里，有時(shí)也被稱(chēng)為效能。

二、伯特給組織效能下的體系化定義——

組織效能是一個(gè)概念合集，并且不同的人對這個(gè)合集的視角不同，我們認為這個(gè)概念合集至少包括三大類(lèi)十個(gè)獨立定義。

組織及部門(mén)能力評估類(lèi)——這個(gè)類(lèi)別使用了很多評價(jià)中心技術(shù)，包括績(jì)效考核、勝任力評估、問(wèn)卷調查等工具方法，大量的數據源于調研、測評和評估，是人力資源部或組織發(fā)展部逐步健全的能力之一，從對象和目標來(lái)看，有三個(gè)子類(lèi)。

1. 戰略、文化與價(jià)值觀(guān)：一般采取問(wèn)卷調查的方式，頻率一年一次較為常見(jiàn)，面向全體員工，匿名為好，如果委托咨詢(xún)公司執行，會(huì )在問(wèn)卷設計和結果分析方面獲得增值收益；

2. 員工個(gè)體效能：包括崗位分工、工時(shí)飽和度、團隊與個(gè)人感知、績(jì)效考核結果、積分結果和勝任力評估結果等方面，以“員工效能值”或“九宮格”的結果呈現；

3. 領(lǐng)導效能：包括領(lǐng)導者的勝任力評估、管理團隊的FTE指數、領(lǐng)導團隊的協(xié)作水平等方面，呈現在各類(lèi)領(lǐng)導力診斷報告中；

人工成本管理機制類(lèi)——這個(gè)類(lèi)別主要針對人力成本的投資角度，數據源于人力資源部的薪酬管理團隊，基于多角度的薪酬數據分析得出管理機制的有效性分析。常見(jiàn)的管理機制從四個(gè)方面展開(kāi)。

1. 人工成本投入產(chǎn)出比：可以定義組織關(guān)心的各類(lèi)產(chǎn)出，比如銷(xiāo)售額、利潤、利潤增加值等業(yè)績(jì)指標，用以衡量單位人工成本投入帶來(lái)的收益回報；

2. 人工成本結構合理性：總量邏輯從人工成本占費用比例、人工成本增量與業(yè)務(wù)增量的關(guān)系、人工成本與降本提效項目的關(guān)系等維度進(jìn)行分析，分解邏輯從人均人工成本、收入結構的變化角度進(jìn)行分析；

3. 人工成本分配合理性：從績(jì)效激勵分配、組織架構、人才隊伍結構、崗等結構、業(yè)務(wù)結構、用工結構、后備人才梯隊等角度衡量人工成本投入情況對戰略目標和舉措的傾斜力度；

4. 薪酬競爭力指數：關(guān)注薪資水平的內部公平性和外部競爭性；

流程效率類(lèi)——這個(gè)類(lèi)別的對象是流程，包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，因為流程管理在很多企業(yè)的職能分工大相徑庭，有的在企劃部，有的在風(fēng)控管理部，有的在信息化部，有的在運營(yíng)管理部或戰略部，總之，流程管理職能似乎放在哪個(gè)職能部門(mén)都有一定的合理性，鑒于部門(mén)墻的天然壁壘，組織效能命題中最容易被忽略的部分就是流程效率，事實(shí)上，再優(yōu)秀的團隊，再有效的激勵機制，如果流程體系拖沓滯后，組織效能肯定好不了，流程的效率，我們建議關(guān)注至少三個(gè)方面：

1. 信息規劃達成率：主要指業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)體系借助信息化提效已經(jīng)是不爭的事實(shí)，因為同時(shí)解決了“信息流節奏”和“數據流準確性”的問(wèn)題，我們通過(guò)價(jià)值鏈分析串聯(lián)并盤(pán)點(diǎn)業(yè)務(wù)的所有流程，可以得出信息規劃藍圖，繼而推進(jìn)信息化進(jìn)程提高組織效能；

2. 審批流程效率：主要指管理流程，或者說(shuō)是組織資源的獲取與分配效率，很多企業(yè)都有OA系統，不代表用了系統審批效率就提高了，因為審批流程的本質(zhì)不是信息化實(shí)現，而是崗位責任制的落地（早期文章《什么是DRI管理變革》中有提到關(guān)于審批流優(yōu)化的成功案例）；

3. 中后臺服務(wù)效率：主要指職能部門(mén)或中后臺部門(mén)對業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)支撐能力，這里涉及到一些非常直觀(guān)的指標，比如人力資源部的人均服務(wù)人數，財務(wù)部的人均服務(wù)資產(chǎn)額等，我們有時(shí)會(huì )在同行業(yè)內，使用這類(lèi)指標進(jìn)行中后臺部門(mén)的效能對標；

綜合以上，我們認為，組織效能是一個(gè)結構性功能組織在成本機制與流程機制的體系中協(xié)作的綜合水平。根據項目經(jīng)驗總結，組織效能診斷或盤(pán)點(diǎn)之所以困難，因為需要克服三個(gè)障礙：

障礙一：人才評價(jià)能力：包括各種勝任力建模、領(lǐng)導力模型、評估工具的基礎，最終獲得員工勝任力評估的相對客觀(guān)結果；我接觸的很多企業(yè)都非常清楚這個(gè)邏輯，但礙于復雜高成本的執行過(guò)程而遲遲沒(méi)有可信賴(lài)的數據源；

障礙二：崗位分工與工時(shí)飽滿(mǎn)度：每個(gè)崗位都看似忙忙碌碌，但我們的同事又經(jīng)常會(huì )顯得忙閑不均，如何獲得崗位分工合理性及工時(shí)飽和度的評估結果，也是效能管理體系中一個(gè)數據獲取難點(diǎn)。（早期文章《工作飽和度》中有我們在大型集團企業(yè)的成功案例）

障礙三：流程效率診斷：常見(jiàn)的情景是：當人力部在推進(jìn)定崗定編的工作是，業(yè)務(wù)部門(mén)在關(guān)心業(yè)務(wù)流程信息化和管理流程簡(jiǎn)化，那么流程優(yōu)化究竟在哪個(gè)部門(mén)的職責范圍里呢？組織效能診斷在這個(gè)環(huán)節的缺失究竟會(huì )對結果有多大影響呢？不管怎么說(shuō)，組織效能都離不開(kāi)流程效率問(wèn)題；

小結一下，很多企業(yè)負責人都關(guān)心“組織效能”的話(huà)題，本文探討了伯特咨詢(xún)參與相關(guān)命題時(shí)開(kāi)展項目工作的起點(diǎn)，我們基于體系化認知的角度澄清了組織效能概念的復雜性，并且將各個(gè)維度的概念按照可評估方法進(jìn)行了結構化拆解，根據不同項目的數據質(zhì)量和來(lái)源獲得關(guān)于組織效能的改善路徑，支持組織效能盤(pán)點(diǎn)、追蹤及決策改進(jìn)。

我們會(huì )在后續的同主題文章中探討組織效能中的木桶原理，感謝閱讀。

（完）