青年才俊，我看見(jiàn)你了！ | 伯特咨詢(xún)

◆ 操心費力引進(jìn)年輕人，精心設計并組織實(shí)施入職培訓、輪崗實(shí)習等步驟，接下來(lái)把年輕人分別給到各單位或部門(mén)之后，就像斷線(xiàn)的風(fēng)箏一樣，完全杳無(wú)音信了。除非要求人力資源部門(mén)專(zhuān)門(mén)去了解情況、收集材料，否則沒(méi)有任何途徑能夠直觀(guān)知曉這批年輕人在所屬單位或部門(mén)的個(gè)人表現、能力提升等情況。

◆ 年輕人到了具體單位或部門(mén)之后，感覺(jué)其個(gè)人成長(cháng)完全處于失控狀態(tài)。之前就遇到過(guò)這樣的年輕員工，講起來(lái)也在本部門(mén)的技術(shù)崗位工作三年了，按道理來(lái)講一些部門(mén)常規會(huì )涉及的技術(shù)類(lèi)基礎工作應該比較熟悉了，在相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域也該有一些積累。結果卻很打臉，我們覺(jué)得這些應知應會(huì )的內容，年輕員工就是會(huì )在一些地方完全空白，既沒(méi)有專(zhuān)業(yè)積累、也缺乏實(shí)踐經(jīng)驗。

◆ 拋開(kāi)個(gè)人是否積極進(jìn)步這個(gè)因素，就算每個(gè)年輕人到了工作崗位上都很有上進(jìn)心，但其成長(cháng)速度的快慢也有相當程度的運氣成分，而影響其運氣好壞的重要因素是帶教師傅的表現。帶教師傅如果比較用心，通常指點(diǎn)和幫助就比較多，也會(huì )主動(dòng)為年輕人創(chuàng )造、提供實(shí)踐鍛煉的機會(huì )；帶教師傅如果忙于自身工作，年輕人能夠得到的指引、幫助就比較有限。

◆ 同一批次百十個(gè)應屆畢業(yè)生分到不同單位、不同部門(mén)的崗位上，經(jīng)過(guò)3~5年的時(shí)間，哪些人相對而言成長(cháng)更快、表現更優(yōu)秀、適合進(jìn)入到公司專(zhuān)業(yè) / 管理人才梯隊的視野中？如果不專(zhuān)門(mén)組織、實(shí)施相應的評估選拔工作，上述問(wèn)題的答案是很難得出的。但組織實(shí)施這樣的評估選拔，勞心費力不說(shuō)，結果對于各單位或部門(mén)、對于其他在崗員工都會(huì )產(chǎn)生微妙的影響，所以很慎重。

類(lèi)似的槽點(diǎn)還有不少，篇幅原因咱們先行打住。盡管上述列出的槽點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)不無(wú)道理，但畢竟都是站在企業(yè)視角下的詬病。俗話(huà)說(shuō)，兼聽(tīng)則明、偏聽(tīng)則暗，既然是青年人才培養，那我們自然也想聽(tīng)聽(tīng)看年輕員工自己是怎么說(shuō)的。于是，我們找了部分青年員工代表聊一聊，結果員工代表也是火力全開(kāi)：

◆ 校園招聘、入職培訓時(shí)把自己的人才培養體系吹得天花亂墜，感覺(jué)很專(zhuān)業(yè)、很體系化，結果到了單位之后每天就是各種工作，只能結合實(shí)際工作做些快速學(xué)習，很零碎、不系統，缺乏對于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域成長(cháng)的全面認知。

◆ 每天忙忙碌碌，感覺(jué)是做了不少事情。但靜下心來(lái)想想，這些事情對于自身專(zhuān)業(yè)成長(cháng)與經(jīng)驗積累有哪些幫助？很多時(shí)候覺(jué)得比較模糊、說(shuō)不上來(lái)?？吹絼e的同事有機會(huì )參與一些重點(diǎn)項目工作，很羨慕，覺(jué)得那種項目很能鍛煉人、培養人，但自己有沒(méi)有機會(huì )？不知道。

◆ 參加工作會(huì )議時(shí)偶而會(huì )聽(tīng)到領(lǐng)導介紹公司戰略演進(jìn)的新方向，參加相關(guān)培訓時(shí)偶而會(huì )聽(tīng)到講師介紹行業(yè)發(fā)展的新趨勢，聽(tīng)得時(shí)候固然覺(jué)得很有啟發(fā)、開(kāi)拓視野，但結合到自身時(shí)就會(huì )產(chǎn)生諸多疑問(wèn)及困惑：我該如何提升自己？哪些工作實(shí)踐 / 學(xué)習內容比較有用？能獲得哪些支持？

綜合上述企業(yè)管理視角、年輕員工視角的各種槽點(diǎn)，概括起來(lái)就是：不少企業(yè)在青年人才培養這件事情上處于“雙盲”模式。一方面，企業(yè)“盲目信任”各單位或部門(mén)培養青年人才的能力和舉措，覺(jué)得既然大家都很重視，自然就會(huì )想方設法好好培養年輕人，可事實(shí)上“想做好”和“能做好”之間不是順理成章的關(guān)系；另一方面，年輕員工自身淪陷于“盲目成長(cháng)”的狀態(tài)，在目標、模式、舉措、資源支持等方面往往都比較迷茫，其效果自然談不上理想。于是，“雙盲”模式的青年人才培養工作，最終結果多半是企業(yè)在審視每一批年輕人的成才率時(shí)就像“開(kāi)盲盒”，偶而有驚喜、更多是失落。

既然如此，如何破局？伯特咨詢(xún)綜合近幾年不同企業(yè)的思路交流與實(shí)踐經(jīng)驗，建議圍繞“引導”一詞做文章，打造并踐行“預期可控、彈性自主”的青年人才培養解決方案。

首先，定位先行，包括時(shí)間周期定位和宏觀(guān)目標定位。就時(shí)間周期定位而言，綜合眾多企業(yè)的實(shí)踐與共識，所謂青年人才培養，在時(shí)間段上一般是指應屆生從入職到工作滿(mǎn) 7 年（30歲左右），這段時(shí)間通常又可以細分為三個(gè)階段：

第一階段：初入期，通常是指應屆畢業(yè)生入職第 1 年，有些企業(yè)也稱(chēng)之為適應期。本階段內，企業(yè)對年輕員工的期望是能夠了解企業(yè)整體概況、熟悉基本制度；體驗并基本理解企業(yè)整體的組織經(jīng)營(yíng)運作模式；承接并完成所交付的常規性工作，強化職業(yè)意識。對應這一預期，多數企業(yè)會(huì )安排新員工入職培訓（這是常規操作），進(jìn)而讓年輕員工能夠在公司重要單位或部門(mén)進(jìn)行快速輪崗。

第二階段：成長(cháng)期，通常是指應屆畢業(yè)生入職第 2~4 年。經(jīng)過(guò)初入期的快速了解與適應，這時(shí)候年輕員工基本都已經(jīng)分派到不同單位、不同部門(mén)的具體崗位上。本階段內，企業(yè)對于年輕員工的期望是能夠在崗位所屬專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內好好磨練自己，夯實(shí)基礎知識、打磨專(zhuān)業(yè)技能、積累工作經(jīng)驗，在此基礎上結合組織變革發(fā)展要求，主動(dòng)面向新領(lǐng)域進(jìn)行知識結構升級與工作技能儲備。

第三階段：躍升期，通常是指應屆畢業(yè)生入職第 5~7 年。對于大多數年輕員工而言，此時(shí)已經(jīng)完全蛻變?yōu)閷?zhuān)業(yè)人才，可能不少人在所屬單位或部門(mén)已經(jīng)成為了骨干，面臨著(zhù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要節點(diǎn)。本階段內，企業(yè)需要對該批次年輕員工進(jìn)行識別，分別提供深耕本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、跨專(zhuān)業(yè)復合發(fā)展、納入管理后備視野等不同路徑的發(fā)展機會(huì )。

基于上述三個(gè)細分階段的宏觀(guān)目標定位可以發(fā)現，對于絕大多數企業(yè)而言，初入期的舉措和機制業(yè)已比較清晰與成熟；躍升期的工作通常直接與公司專(zhuān)業(yè)人才 / 管理人才梯隊建設工作相銜接；唯獨成長(cháng)期的青年人才培養空有明確的宏觀(guān)目標，但缺乏切實(shí)有效地落地實(shí)踐舉措。而從成長(cháng)期的宏觀(guān)目標定位可以看出，這一階段恰恰對于“科學(xué)引導”提出了高要求。

鑒于成長(cháng)期的青年人才培養工作以加強專(zhuān)業(yè)積累、夯實(shí)基礎能力為主要目標，伯特咨詢(xún)提出以“雙清單”模式為核心的解決方案，旨在圍繞公司預期的青年人才發(fā)展方向，梳理并建立“學(xué)習清單（應知）＋任務(wù)清單（應會(huì )）”，明確配套管理機制，給予年輕員工明確的提升與發(fā)展指引。簡(jiǎn)而言之，該解決方案的推導設計工作包括“專(zhuān)業(yè)賽道設置→學(xué)習清單構建→任務(wù)清單構建→管理機制配套”四個(gè)步驟。

步驟一：專(zhuān)業(yè)賽道設置

所謂專(zhuān)業(yè)賽道，主要是指基于公司戰略、組織發(fā)展及自身專(zhuān)業(yè)構成，針對性投放、培養青年人才的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。一般來(lái)講，合理設置專(zhuān)業(yè)賽道需要把握好三個(gè)關(guān)鍵詞：

1. 基礎：即在組織可能涉及的眾多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中，選擇處于基本面的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域作為青年人才成長(cháng)賽道，即先掌握好“數理化”等基礎學(xué)科知識，為以后進(jìn)軍復雜專(zhuān)業(yè)、交叉學(xué)科打下根基；

2. 實(shí)踐：所設置的專(zhuān)業(yè)賽道能夠提供較多的一線(xiàn)業(yè)務(wù)、技術(shù)實(shí)踐工作機會(huì )，幫助年輕員工積累真正的一線(xiàn)實(shí)踐經(jīng)驗，具備扎實(shí)、接地氣的專(zhuān)業(yè)工作能力；

3. 寬幅：年輕員工的成長(cháng)與發(fā)展存在多種可能性，故成長(cháng)期的專(zhuān)業(yè)積累需要在一定程度上拓寬視野并做好準備，并不急于馬上聚焦在過(guò)分單一、狹窄的專(zhuān)業(yè)細分領(lǐng)域中進(jìn)行學(xué)習成長(cháng)。

具體到不同企業(yè)設置專(zhuān)業(yè)賽道的過(guò)程中，需要綜合考量包括專(zhuān)業(yè)壁壘、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、職能條線(xiàn)、轉型方向等多重因素的影響?；蚴菃我灰蛩匕l(fā)揮決定性影響，或者多種因素組合使用，共同服務(wù)于專(zhuān)業(yè)賽道及其子賽道的合理設置。

步驟二：學(xué)習清單設置

所謂學(xué)習清單，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是由所屬專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域精選的專(zhuān)業(yè)知識點(diǎn)組成，掛鉤相關(guān)學(xué)習資源及評價(jià)舉措，便于青年人才自主開(kāi)展學(xué)習。學(xué)習清單的設置與掌握程度要求息息相關(guān)，一般分為三類(lèi)：

1. 通識類(lèi)：相當于專(zhuān)業(yè)賽道的公共必修課。盡管專(zhuān)業(yè)賽道內可能會(huì )有數量不等的子賽道，但各個(gè)子賽道的青年人才都需要學(xué)習并掌握這些專(zhuān)業(yè)知識點(diǎn)。

2. 專(zhuān)修類(lèi)：相當于按需選擇的專(zhuān)業(yè)選修課。這部分是供青年人才靈活選擇、自主學(xué)習的知識點(diǎn)，在知識點(diǎn)組合、數量等方面均沒(méi)有硬性規定，完全看年輕員工自身選擇。

3. 高階類(lèi)：通常是專(zhuān)業(yè)相關(guān)轉型前沿的相關(guān)內容，對應高端學(xué)習資源或機會(huì )，需要年輕員工主動(dòng)爭取乃至符合一定“解鎖條件”，方可獲得學(xué)習機會(huì )。

上述各類(lèi)學(xué)習清單內容都需要公司方面做好配套建設，包括與專(zhuān)業(yè)知識點(diǎn)所對應的線(xiàn)上 / 線(xiàn)下學(xué)習資源，以及可用于學(xué)習成效檢驗的專(zhuān)業(yè)測試題目等，方便青年人才自主安排學(xué)習計劃，或者快速檢驗自身學(xué)習成果、標識完成情況。

步驟三：任務(wù)清單設置

所謂任務(wù)清單，主要是立足于所設置專(zhuān)業(yè)賽道的典型工作場(chǎng)景，明確青年人才需要獲取、積累的實(shí)踐經(jīng)驗，對應至具體工作任務(wù)并明確檢驗標準。任務(wù)清單的設置與工作機會(huì )來(lái)源密切相關(guān)，包括：

1. 崗位實(shí)踐機會(huì )：主要基于崗位日常工作實(shí)踐達成相關(guān)技能錘煉、經(jīng)驗積累要求；

2. 項目歷練機會(huì )：主要通過(guò)參與專(zhuān)項工作獲得特定領(lǐng)域、特定場(chǎng)景下的實(shí)踐經(jīng)驗積累；

3. 自主拓展機會(huì )：性質(zhì)類(lèi)似于高階類(lèi)學(xué)習清單，需要符合一定條件方可“解鎖”，比如跨部門(mén)交流。

除了梳理出上述不同來(lái)源的實(shí)踐任務(wù)機會(huì )外，任務(wù)清單的達成往往離不開(kāi)相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識的學(xué)習，即各項實(shí)踐任務(wù)還需兼顧與學(xué)習清單中相關(guān)知識點(diǎn)的匹配，以發(fā)揮相輔相成的作用。

步驟四：管理機制配套

如果說(shuō)步驟 1~3 主要解決“雙清單”模式下的內容設置問(wèn)題，那么步驟四的相關(guān)機制設計就是為了保障各項內容能夠有序運轉，最終取得青年人才培養的預期成效。結合伯特咨詢(xún)過(guò)往實(shí)踐，通常包括以下四項核心機制：

1. 量化管理機制：即對于年輕員工自主完成學(xué)習清單、任務(wù)清單的結果，在驗收合格的基礎上分別給予一定額度的學(xué)分。學(xué)分多少既是個(gè)人成長(cháng)的進(jìn)度條，又是同批次乃至臨近批次年輕員工的排行榜，反映年輕員工在專(zhuān)業(yè)賽道上“跑得有多快”。同時(shí)，可以賦予學(xué)分一定的“消費”功能，用于解鎖雙清單中的高端資源和學(xué)習機會(huì )。

2. 人才畫(huà)像機制：以雙清單完成進(jìn)度為基礎，結合周期性年輕員工的行為評價(jià)，從專(zhuān)業(yè)度、經(jīng)驗值、價(jià)值觀(guān)等方面持續豐富并完善青年人才的勝任力標簽，在形成青年人才個(gè)體畫(huà)像的同時(shí)，結合人力資源數字化應用工具，為企業(yè)提供青年人才群體特征分析及用人建議參考。

3. 成長(cháng)激勵機制：以競爭性、榮譽(yù)感等因素為抓手，探索應用非物質(zhì)激勵舉措，同時(shí)結合學(xué)分消費功能的激活配套一些輕量級的非現金型獎勵設置，為年輕員工的學(xué)習成長(cháng)提供微刺激，發(fā)揮調劑作用。

4. 迭代更新機制：無(wú)論是專(zhuān)業(yè)賽道設置、雙清單內容填充還是配套資源建設，都不是一勞永逸的，需要結合企業(yè)戰略、組織發(fā)展的要求不斷進(jìn)行審視、調整與升級。因此，需要明確組織內部的多方責任與協(xié)同機制，與雙清單模式推行相銜接，形成青年人才成長(cháng)期培養工作的閉環(huán)機制。

有了上述這些設計與準備，年輕員工在入職 2~4 年的這三年時(shí)間里，依托于清晰的指引清單，在組織的大力支持下有望達成專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域快速成長(cháng)，為后續的躍升期表現打下堅實(shí)基礎。當然，“師父領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人。”公司層面可以從科學(xué)設計、組織實(shí)施、資源配套等諸多方面充分發(fā)揮助推作用，年輕員工自身學(xué)習、進(jìn)步的意愿和動(dòng)力是更加根本的動(dòng)力源。

借助上述“雙清單”培養模式，希望越來(lái)越多的企業(yè)能夠更快、更有把握地對內說(shuō)一句：“青年才俊，我看見(jiàn)你了！”

（完）