工作飽和度——組織效能管理的必經(jīng)之路 | 伯特咨詢(xún)

● 組織整體的評估：比如員工滿(mǎn)意度、敬業(yè)度、企業(yè)支持度、組織健康度、團隊健康度，文化偏離度等，這些內容本質(zhì)上基于員工個(gè)體的調研數據收集，通過(guò)量表的維度設計與數據統計形成關(guān)于某個(gè)團隊的整體效能診斷結果；

● 員工個(gè)體的評估：比如崗位匹配度、工作飽和度、發(fā)展潛力、九宮格等，同樣基于員工層面的信息收集，但得出來(lái)的結論都是針對具體崗位具體員工的，用于指導團隊成員的精細化管理；

伯特近幾年有過(guò)不少組織效能管理的成功案例，都是從工作飽和度調研的角度切入的，最近也有項目跟工作飽和度有關(guān)，在此分享一些共性的問(wèn)題和我們的咨詢(xún)觀(guān)點(diǎn)。

首先，工作飽和度調研是一個(gè)自我感覺(jué)回歸客觀(guān)性的數據處理過(guò)程。

最近國內很多學(xué)校在推進(jìn)教育改革，我看到一個(gè)調查數據：68%的老師認為自己的教學(xué)水平位列前25%，同理，在智商調查的統計數據中，也有一條說(shuō)，80%的人都會(huì )覺(jué)得自己的智商超過(guò)平均水平（中位數），但其實(shí)，這個(gè)世界上有一半人的智商比平均水平（中位數）要低。所以，大多數情況下，人總是高估自己，當我們評估自己的時(shí)候，經(jīng)常是高估的；對別人經(jīng)常是低估。有玩笑說(shuō)，給自己的評估結果上打7折，給別人的評估上再翻一倍。這樣，你可能會(huì )獲得一個(gè)更客觀(guān)的評估。

事實(shí)上，工作飽和度調研并不是一個(gè)普通的問(wèn)卷調查結果，因為通過(guò)自己給自己進(jìn)行評估，幾乎所有的人都會(huì )認為自己的工作很飽和，畢竟按照考勤來(lái)看，我們投入的工作時(shí)間是差不多的。但為什么同事之間、管理者視角會(huì )明顯感知到忙閑不均，感知到工作飽和度的差異呢？大家的感覺(jué)是不是合理的呢？

相比較自我的評價(jià)，工作飽和度的他評結果，第三方的橫向對比修正結果更加重要，因為工作飽和度的背后是“工作價(jià)值”“工作節奏”和“工作能力”，這些要素通過(guò)他人觀(guān)察和比較才能夠得到相對客觀(guān)的結論。

工作飽和度從定義上看，好像在關(guān)注員工的工時(shí)投入度，但如果從管理目標，服務(wù)效能的角度來(lái)看，我們更關(guān)心工作價(jià)值產(chǎn)出。舉個(gè)例子，在項目中，我們會(huì )區分每一項工作的主責與協(xié)助角色，在統計工時(shí)的時(shí)候，除卻主責僅僅作為領(lǐng)導角色這種情況外，我們會(huì )默認協(xié)助角色的工作耗時(shí)不高于主責者工作耗時(shí)的85%。即使兩個(gè)崗位同時(shí)投入了時(shí)間，但主責者會(huì )承擔整體工作全局思考與全面溝通的壓力，這是主責角色的工作價(jià)值賦予的要求，也是區分主責與協(xié)助角色的客觀(guān)分水嶺。

同理，領(lǐng)導的審批工作也有價(jià)值差異，審批一份日常規律性的數據報表，比如每月的薪資報表，和審批一份管理制度，審批一份投資決策文件，同樣都是審批職能，但工作價(jià)值差別明顯，需要管理者投入的腦力與時(shí)間是不同的，因此工作耗時(shí)也需要明顯不同。員工層面亦是如此，寫(xiě)一個(gè)通知、寫(xiě)一份會(huì )議紀要、按模板完成一份文件、做一份調研報告，這些工作表面上都是文字處理，而且實(shí)際調研的時(shí)候也可能因為人的能力差異耗時(shí)差不多，但從工作價(jià)值產(chǎn)出的標準衡量，所需的工作耗時(shí)是明顯不同的。

因此，工作飽和度調研應盡量減少員工主體的影響，我們一般不會(huì )直接拿員工實(shí)際工作的耗時(shí)作為飽和度診斷的結論，首先因為誰(shuí)也無(wú)法真正準確衡量某項工作的真實(shí)耗時(shí)，其次，根據物理學(xué)熵的概念，一個(gè)相對獨立的系統環(huán)境下，熵一定會(huì )隨時(shí)間增大而達到極大值，一份工作內容也許在一開(kāi)始只有4個(gè)小時(shí)的工作量，但從業(yè)者在一段之間之后，一定會(huì )將這份工作做到了8小時(shí)工作量，甚至更多。因此，從工作價(jià)值的角度出發(fā)，我們關(guān)注工作時(shí)間的相對投入耗時(shí)，而非絕對工作耗時(shí)。所謂相對投入，指的是同類(lèi)型工作根據難度差異區分工時(shí)投入的差異系數，根據伯特咨詢(xún)的經(jīng)驗數據庫，我們會(huì )給出原始工時(shí)數據的校準建議。

此外，工作飽和度的校準還有一個(gè)非常重要的步驟，就是員工感知調研，在人力資源管理體系中非常普遍地存在著(zhù)“強制分布”這個(gè)統計學(xué)概念，我們做績(jì)效考核，最后要求對績(jì)效評估結果進(jìn)行強制分布，做能力評估，要求對能力情況進(jìn)行強制分布，績(jì)效和能力的強制分布結果組成了人才管理的重要視圖“九宮格”。同理，在工作飽和度調研項目中，我們也尊重強制分布原理，借助員工感知數據的收集，我們能夠基本客觀(guān)地將同部門(mén)的員工工作飽和度分為“高”“中”“低”三檔，按照韋伯原理，高中低三檔的工時(shí)差異建議在15%左右，這里說(shuō)到的工時(shí)差異，也不是真實(shí)衡量的工作耗時(shí)，而是校準邏輯，是基于強制分布的員工感知結果進(jìn)行的數據校準。

最后，是工作內容頻次對工作飽和度的影響，我們將本職崗位工作定義為每日、每周、每月的固定工作內容，如果暫不考慮工作量的壓力，那么，這部分工作內容的占比越高，工作飽和度越高，反之，季度、年度、項目周期性質(zhì)的工作內容越多，工作飽和度越低。我們曾經(jīng)給企業(yè)培訓過(guò)類(lèi)似的邏輯，打了個(gè)比方，大部分企業(yè)組織的員工，其工作飽和度是低于醫生崗位的，大型醫院常見(jiàn)病坐診醫生的工作是典型的每日工作，且工作內容非常充實(shí)，有相關(guān)統計數據顯示，相比企業(yè)做辦公室崗位的員工而言，其工作飽和度大概是坐診醫生的70%左右。因此，本職崗位工作耗時(shí)與長(cháng)周期/機動(dòng)性工作耗時(shí)占比也是工作飽和度診斷的一個(gè)重要視角。

總結一下：工作飽和度診斷并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數據收集與調研，而是一個(gè)基于工作價(jià)值相對比較與工作強度強制分布原則下的工作耗時(shí)情況的建議。

那么，如果企業(yè)拿到一份工作飽和度診斷報告，該如何使用呢？

舉個(gè)例子，工作飽和度調研報告中如果顯示一個(gè)人的飽和度是50%，并不代表這個(gè)員工每天有一半時(shí)間閑著(zhù)沒(méi)事做，而是相比較其他人而言，他的工作強度有較大的調整空間。在診斷報告中的飽和度數據是經(jīng)過(guò)校驗修正過(guò)的數據，因此在使用的時(shí)候，需要客觀(guān)分析數據背后的原因，按照我們過(guò)往的經(jīng)驗，工作不飽和的原因主要有三個(gè)方面，企業(yè)需要一一對照分析，定位效能改進(jìn)方向。

1. 工作分工不合理：分工導致忙閑不均，可以通過(guò)職能地圖和不同頻次工作耗時(shí)占比來(lái)進(jìn)行分析；

2. 員工工作能力不足或工作方法、工具落后：通過(guò)高績(jì)效者的工時(shí)對比或工作寫(xiě)實(shí)來(lái)進(jìn)行具體問(wèn)題定位；

3. 企業(yè)內部流程不合理：在流程診斷中，專(zhuān)門(mén)有一類(lèi)耗時(shí)叫“等待耗時(shí)”，例如，第一個(gè)流程節點(diǎn)結束后，需要等待30分鐘才能做第二步操作，或者流程的推動(dòng)者要不停地在流程系統上查看進(jìn)度，大部分情況下，這類(lèi)型“等待耗時(shí)”會(huì )導致工作不飽和。

總之，工作飽和度診斷是企業(yè)效能管理的必經(jīng)之路，也為科學(xué)分工、流程優(yōu)化奠定基礎，最終服務(wù)于人力效能指標。關(guān)于執行診斷，有多種方法，涉及的成本與結果的精度成正比，需要根據管理目標定制診斷方案。

（完）