企業(yè)定編管理：舊瓶裝新酒 | 伯特咨詢(xún)

所謂編制管理，廣義理解上包括機構設置、定額管理兩部分內容的科學(xué)設計，發(fā)展到今天則通常遵循狹義上的理解，即“企業(yè)員工隊伍人數的合理規劃與控制”。為何一個(gè)在國企人力資源管理體系中備受關(guān)注的命題，在民企人力資源管理工作中卻鮮有提及？很多人都說(shuō)這里面有血脈傳承的原因，所以少不了先對其進(jìn)行一番“考古”工作，將編制管理的起源和發(fā)展路徑概述如下：

1. “編制”一詞最早出現在軍事領(lǐng)域，意為軍隊員額和作戰單位編成。17~19世紀，瑞典、普魯士等歐洲國家應戰爭需要，開(kāi)始在軍隊中建立兵員編制制度。日本在明治維新時(shí)期，于1871年派使團出訪(fǎng)歐美12國，學(xué)習并引入普軍的兵員編制管理模式，后經(jīng)由晚清洋務(wù)運動(dòng)開(kāi)始影響清朝的軍隊改革，并在清末預備立憲的相關(guān)文件中正式出現“編制”一詞，特指政府人員的定額管理。

2. 雖說(shuō)“編制”一詞是舶來(lái)品，但如果從定額管理這一概念出發(fā)進(jìn)行追溯，則在中國歷史相當悠久，最早可追溯至西漢時(shí)期，并一直延用到清末。例如尹灣漢墓出土的《東?？倮粼O置簿》記載，（東?？ぃ┨馗畬倮粲凶涫?span>9人、屬5人、書(shū)佐9人、算佐1人、小府嗇夫1人，這是目前可查及的最早有關(guān)人員定額管理的規定。

3. 中國共產(chǎn)黨在土地革命時(shí)期對于軍隊管理就實(shí)行了編制管理。1930年5月，中共中央召開(kāi)全國紅軍代表會(huì )議，制定頒布了《中國工農紅軍編制草案》。到了抗日戰爭時(shí)期，更是以著(zhù)名的“精兵簡(jiǎn)政”工作為抓手，明確必須達到精簡(jiǎn)、統一、效能、節約和反對官僚主義等五大目的，這也奠定了建國以后機構編制工作長(cháng)期遵循的基本原則。

4. 新中國成立，1949年12月，政務(wù)院及其所屬單位機構編制審查委員會(huì )正式成立，負責了解、審查政務(wù)院各行政部門(mén)以及直屬企事業(yè)單位的機構和編制的初步審核事項。1950年3月，政務(wù)院印發(fā)《關(guān)于統一全國各級人民政府黨派群眾團體員額暫行編制草案》。1954年9月政務(wù)院改為國務(wù)院后，國務(wù)院決定成立國務(wù)院編制審查委員會(huì )，并在1955年1月更名為國務(wù)院編制工資委員會(huì )。

簡(jiǎn)單回溯下來(lái)，可以說(shuō)“編制管理”這一理念從西漢時(shí)期一直綿延至今，且集中應用在政府、軍隊等領(lǐng)域的科學(xué)管理上。對于廣大國有企業(yè)而言，承襲原先政府管理的相關(guān)模式及要求，轉化為更適合企業(yè)自身的管理方法，是國企改革創(chuàng )新的重要路徑之一。相對而言，民企在成立之初，并未獲得相關(guān)管理理念、模式的注入，故對于編制管理的關(guān)注度也較低。

雖然有著(zhù)強大的血脈傳承，但并不意味著(zhù)國有企業(yè)的編制管理工作就是個(gè)簡(jiǎn)單易行的事兒。恰恰相反，隨著(zhù)國有企業(yè)深化改革、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，編制管理這一傳統命題不斷遭遇新挑戰，在國企管理的不同層面引發(fā)出一系列的典型問(wèn)題，包括：

1. 如何建立員工隊伍整體規劃的統一標尺？

“每年公司都會(huì )商討并訂立新一年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標，并且修訂未來(lái)2~3年的中期發(fā)展目標，在此情況下往往公司領(lǐng)導會(huì )問(wèn)及人員隊伍配置規模方面的問(wèn)題，我們希望首先能夠給到公司領(lǐng)導一個(gè)整體數量的概念，而且是在統一的衡量標準下，可以每年根據業(yè)務(wù)發(fā)展目標的變化同步調整的整體數量值。”

2. 如何實(shí)現人員數量快速增長(cháng)的有序控制？

“最近兩年該業(yè)務(wù)單元處于快速上升期，客觀(guān)上確實(shí)需要補充大量的員工來(lái)支撐業(yè)務(wù)快速增長(cháng)，人力資源部也全力配合實(shí)施人員招募工作。但是，到底需要招募多少人？銷(xiāo)售、產(chǎn)品、技術(shù)等不同職位分別需要招募多少人？這些問(wèn)題無(wú)論是業(yè)務(wù)單元還是人力資源部都回答不了。”

3. 如何達成部門(mén)人員擴張需求的對話(huà)基礎？

“部門(mén)三天兩頭跟我們說(shuō)缺人，希望補充人手。今天的理由是承擔的業(yè)績(jì)指標增加導致工作量變大了，明天的說(shuō)法是領(lǐng)導給他們部門(mén)增加了新的工作職責，后天的原因是需要為轉型發(fā)展儲備一些人才。哪種說(shuō)法都有一定道理，而人力資源部缺乏跟部門(mén)探討人員數量合理與否的依據，在溝通過(guò)程中往往只能居于弱勢地位。”

基于上述企業(yè)層面的典型困惑，可以發(fā)現國有企業(yè)在定編管理方面的共性訴求點(diǎn)主要集中在以下三個(gè)方面：

◆ 無(wú)論是公司整體、業(yè)務(wù)單元還是單個(gè)部門(mén)，定編管理首先需要明確回答“總量是多少”這一核心問(wèn)題；

◆ 用以推導編制總量的方法必須要足夠簡(jiǎn)單，便于公司領(lǐng)導理解和聚焦，方便人力資源部與業(yè)務(wù)單元、單個(gè)部門(mén)溝通并達成共識；

◆ 用以界定編制總量的要素必須要比較穩定，除非環(huán)境條件發(fā)生重大改變，否則基于該要素的推導方法依然可以延續使用，不用頻繁調整。

正是由于企業(yè)對于定編管理存在“總量規劃、方法簡(jiǎn)單、要素穩定”等要求，故伯特咨詢(xún)基于眾多項目、與企業(yè)共同實(shí)踐的基礎上，提出企業(yè)定編工作的兩項基本原則：

1. 定編方案始終關(guān)注人員隊伍帶給企業(yè)的效能產(chǎn)出

2. 定編結果是一種預測性結果，發(fā)揮上限預警作用

據此，伯特咨詢(xún)進(jìn)一步設計出圍繞“關(guān)鍵效能指標”的定編管理方案，基于“3步設計＋2步校驗”的核心工作步驟完成定編相關(guān)工作：

設計步驟1：探討并確定企業(yè)或組織整體效能產(chǎn)出的一級指標，用以核定人員編制總量

不同業(yè)務(wù)形態(tài)、不同發(fā)展階段的企業(yè)可根據自身當前需要確定組織效能產(chǎn)出最為關(guān)注的一級指標，例如人均勞產(chǎn)率、人均增加值、人均利潤等，該一級指標必須是唯一的，且與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)直接掛鉤。如果公司同時(shí)存在多項業(yè)務(wù)，且不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、業(yè)績(jì)關(guān)注點(diǎn)存在差異，則建議按業(yè)務(wù)分別確定一級指標。

設計步驟二：細分職能領(lǐng)域，探討并確定每個(gè)職能領(lǐng)域中最能體現員工效能的二級指標

通常在細分職能領(lǐng)域時(shí)建議與崗位體系中的族群劃分口徑保持一致，或者比崗位族群劃分的顆粒度再粗一些。二級指標確立的基本方法與一級指標近似，同樣是唯一性指標，且與該職能領(lǐng)域的核心工作價(jià)值直接掛鉤。核心工作價(jià)值要么指向職能履行的最終結果，要么指向最為直觀(guān)的工作量體現。

設計步驟三：結合各個(gè)職能領(lǐng)域的工作特點(diǎn)，提煉對二級指標產(chǎn)生關(guān)鍵影響的三級指標

主要可以從各個(gè)二級指標的關(guān)鍵影響領(lǐng)域著(zhù)手進(jìn)行分析，秉承少而精的原則確定三級指標，通常為3~4項。三級指標的設立并不是為了進(jìn)一步測算細分領(lǐng)域的定編人數，而是發(fā)揮工作指引的作用，即當公司要求各個(gè)職能領(lǐng)域的二級指標數值得到改善時(shí)，職能領(lǐng)域的管理者能夠知曉從哪些關(guān)鍵領(lǐng)域著(zhù)手更加有效。

校驗步驟四：結合外部對標、專(zhuān)家研討和部門(mén)溝通，確定各級關(guān)鍵指標對應的標準數值

各級關(guān)鍵指標對應的標準數值確定過(guò)程，本質(zhì)上是內部溝通并達成共識的重要過(guò)程。建議企業(yè)人力資源部充分參與溝通過(guò)程，深入了解公司領(lǐng)導、各個(gè)領(lǐng)域管理者對于各級關(guān)鍵指標目標值訂立的想法和觀(guān)點(diǎn)，為后續優(yōu)化關(guān)鍵效能指標、深化定編管理工作奠定基礎。

校驗步驟五：結合崗位歸類(lèi)、人員統計和交叉檢驗，修訂一、二級指標數值及定編結果

基于上一步驟所訂立的關(guān)鍵指標標準值，采集企業(yè)相關(guān)數據后計算定編方案初稿，然后結合現有人員歸類(lèi)統計，以及一、二級指標定編結果的交叉比對，按需對于之前設定的標準值進(jìn)行合理化修訂，最終形成立足于企業(yè)實(shí)際、切實(shí)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的定編方案。

從上述實(shí)施步驟及其推演邏輯不難看出，相比于傳統的定編管理方案，圍繞“關(guān)鍵效能指標”的定編管理方案在設計及應用層面更加強調理念轉變，包括：

1. 強調結果導向的效能產(chǎn)出，將各級管理者看待定編管理的視角統一到管理優(yōu)化的本質(zhì)目的所在

2. 強調定編結果的工作指引，不僅僅作為人員規模的信號燈，也是工作改進(jìn)、效能提升的著(zhù)力點(diǎn)

3. 強調定編結果的整體關(guān)聯(lián)，既有公司層面的期望及要求，也要兼顧不同職能領(lǐng)域的特點(diǎn)與現狀

也就是說(shuō)，通過(guò)自上而下、從整體到局部的測算與分解，企業(yè)定編管理工作形成內部關(guān)聯(lián)的有機整體，也促進(jìn)各單位或部門(mén)認識到：一味擴充人員只會(huì )給自身效能產(chǎn)出帶來(lái)更大壓力，通過(guò)隊伍建設、能力提升和機制配套，持續增強員工隊伍的戰斗力方才是長(cháng)治久安的好辦法。這也是我們跟廣大企業(yè)客戶(hù)共同探討變革時(shí)期定編管理的新意義、新價(jià)值所在。