人才培養模式演進(jìn)：一張印著(zhù)“創(chuàng )新之旅”的回程票 | 伯特咨詢(xún)

1. 圍繞某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，循序漸進(jìn)、逐步展開(kāi)學(xué)習內容，讓學(xué)生在一定周期內達成階段性的學(xué)習目標；

2. 通過(guò)必要的書(shū)面練習、實(shí)踐應用，幫助學(xué)生鞏固對于所學(xué)內容的理解，并嘗試關(guān)聯(lián)不同知識點(diǎn)；

3. 基于不同類(lèi)型、難度的檢測方式，識別學(xué)生的掌握程度，優(yōu)異者提高要求，有短板者輔導提升。

綜上所述，三項基本規律可以進(jìn)一步概括為三個(gè)關(guān)鍵詞：周期、轉化、評測。這些年的教育改革實(shí)踐舉措，絕大多數都是從這三個(gè)關(guān)鍵詞本身、或者從關(guān)鍵詞之間的相互影響關(guān)系著(zhù)手，試圖找尋出兼顧教育成效、學(xué)生成長(cháng)的最優(yōu)解。

之所以會(huì )聯(lián)想到中國基礎教育階段的基本規律，是因為近些年在服務(wù)于企業(yè)人才隊伍培養的過(guò)程中，對于上述規律的感受日益強烈。隨著(zhù)越來(lái)越多企業(yè)對于自身人才培養、隊伍建設工作的重視程度不斷提高，傳統基于培訓需求調研生成培訓課程表、通知員工上課的單一培養模式日益引發(fā)質(zhì)疑乃至詬病，由此也掀起了不同類(lèi)型的人才培養模式創(chuàng )新。追溯起來(lái)，伯特咨詢(xún)關(guān)于企業(yè)人才培養模式的創(chuàng )新設計與成功實(shí)踐，最早源自于2012年的一個(gè)創(chuàng )新項目，與客戶(hù)共同孵化出延續至今的人才培養核心產(chǎn)品：人才訓練營(yíng)。

先簡(jiǎn)單做個(gè)說(shuō)明：所謂人才訓練營(yíng)，是指基于特定目的和要求、以?xún)炔窟x拔為起點(diǎn)，遴選出合格學(xué)員之后，通過(guò)3~12個(gè)月不等的一系列集訓賦能、訓戰結合的多樣化培養舉措，幫助學(xué)員完成既定學(xué)習目標，有效鍛煉并展現學(xué)習成果及自身能力的系統化人才培養模式。從2012 年到 2021年，人才訓練營(yíng)模式在實(shí)踐中不斷改進(jìn)與提升，目前已經(jīng)升級到3.0版本。而回顧一路走來(lái)的升級過(guò)程，當時(shí)覺(jué)得都是在原有基礎上的創(chuàng )新與改良，現在看來(lái)卻更像是對于上述三項基本規律的回歸之旅。

人才訓練營(yíng)1.0版本：回歸“周期”這一基本規律，設計“內容”，匹配“資源”

在設計并推出人才訓練營(yíng) 1.0 版本時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注并回應的企業(yè)困惑是：絕大多數的人才培養工作是希望員工具備特定領(lǐng)域（專(zhuān)業(yè) / 管理）更強的工作能力，這種綜合性要求既不是1~2門(mén)課程能夠完整覆蓋到的，也不是短時(shí)間內就能夠快速具備的?；趯@一關(guān)鍵問(wèn)題的探討、梳理與分析，最終我們將創(chuàng )新設計要求明確為 3 點(diǎn)：

① 人才培養模式創(chuàng )新主要服務(wù)于“如何讓員工變得更強”：這就與企業(yè)面向在崗員工的基礎性培訓進(jìn)行了定位區隔，對應衍生出的創(chuàng )新舉措是“入營(yíng)選拔”，即遴選出業(yè)已具備一定水平的員工作為學(xué)員；

② 學(xué)員的學(xué)習與成長(cháng)過(guò)程無(wú)法一蹴而就，需要一定周期：無(wú)論是從所需學(xué)習內容的豐富程度考慮，還是從單一內容的學(xué)習掌握過(guò)程考慮，都需要給到學(xué)員一定的學(xué)習周期，對應衍生出的創(chuàng )新舉措就是把人才培養模式的整體時(shí)間軸拉長(cháng)了;

③ 學(xué)員在特定領(lǐng)域的工作能力提升需要體系化掌握多項內容：即便是希望提升員工在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的實(shí)際工作能力，也并不是僅僅通過(guò)專(zhuān)業(yè)課程學(xué)習就能達成目標的，而是需要從認知升級、專(zhuān)業(yè)積累、能力儲備等多方面進(jìn)行系統化學(xué)習，補齊學(xué)員成長(cháng)所需的“多種營(yíng)養元素”。

依據上述創(chuàng )新設計要求，伯特咨詢(xún)推出了人才訓練營(yíng)1.0版本，以明確“目標領(lǐng)域＋培養目標”為前提，以人才畫(huà)像為整體方案設計的基石，依據人才畫(huà)像結果完成集訓計劃安排、學(xué)習資源匹配乃至入營(yíng)選拔方案設計等工作，串聯(lián)并建構起“入營(yíng) - 成長(cháng) - 出營(yíng)”的完整學(xué)習路徑。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的落地應用、總結與反思，我們發(fā)現訓練營(yíng)1.0版本在學(xué)習內容的系統性、學(xué)習成長(cháng)的持續性方面基本與創(chuàng )新預期相符合，但同時(shí)也發(fā)現了新的問(wèn)題：在多樣化組合的學(xué)習內容基礎上，如何進(jìn)一步幫助學(xué)員將大量學(xué)習內容真正掌握到位，并且能夠開(kāi)始轉化為自身的實(shí)際能力，而不是僅僅停留在認知層面。

人才訓練營(yíng)2.0版本：聚焦“轉化”這一基本規律，既要“學(xué)”到位，又要“用”起來(lái)

新的問(wèn)題正是解決方案迭代升級的指南針?；谟柧殸I(yíng)1.0版本實(shí)踐的經(jīng)驗總結，伯特咨詢(xún)開(kāi)始在既有學(xué)習路徑的基礎上，考慮如何解決“轉化”問(wèn)題。經(jīng)過(guò)與客戶(hù)的共同研討，我們將“轉化”過(guò)程分拆成為兩個(gè)關(guān)鍵步驟加以推進(jìn)：

步驟一：幫助學(xué)員將外部知識“消化”為自身認知。僅僅依靠1~2天的課程學(xué)習，絕大多數學(xué)員僅僅是知曉了相關(guān)知識和內容，其“消化”過(guò)程并未完成。因此，在訓練營(yíng)2.0版本中，我們進(jìn)一步加強了每期集訓后的學(xué)員跟蹤方案設計，配套課后作業(yè)督導、自學(xué)計劃跟蹤、在線(xiàn)作業(yè)反饋、讀書(shū)學(xué)習分享等一系列舉措，讓學(xué)員在集訓期間快速學(xué)習的基礎上，持續保持對于所學(xué)命題的關(guān)注度，促使學(xué)員積極開(kāi)展交流與反思、自主延展相關(guān)學(xué)習，最終幫助學(xué)員將所學(xué)內容有效納入自身知識體系，“消化”到位。

步驟二：讓學(xué)員將消化后的新知識“轉化”為解決具體問(wèn)題的能力。在學(xué)員“接受 - 消化”新知識的基礎上進(jìn)一步疊加“實(shí)踐 - 反思”的課題任務(wù)，讓學(xué)員以小組為單位，共同開(kāi)展某一項課題工作，在此過(guò)程中穿插所學(xué)新知識要求、關(guān)聯(lián)配套知識內容，讓學(xué)員能夠在實(shí)際應用場(chǎng)景中換個(gè)角度理解、看待所學(xué)內容的價(jià)值與要求，同時(shí)也在相當程度上幫助學(xué)員檢驗、反思自身學(xué)習和掌握程度，針對性改進(jìn)。

隨著(zhù)上述兩個(gè)步驟及配套設計內容的有效整合，人才訓練營(yíng)正式升級成為2.0版本，并且隨著(zhù)眾多客戶(hù)層面的實(shí)踐與溝通，在基于“解決具體問(wèn)題”這一步驟層面，不少客戶(hù)也從初期多設置模擬性質(zhì)、研討性質(zhì)居多的課題任務(wù)，開(kāi)始向實(shí)用性質(zhì)的具體工作轉變，進(jìn)一步強化“訓戰結合”這一人才訓練營(yíng)2.0版本的特征標簽。與之相配套的，為了更好地輔導、幫助學(xué)員們在相對陌生的新知識、新任務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐，訓練營(yíng)中也相應增設了諸如專(zhuān)家顧問(wèn)團、IDP帶教計劃、課題工作坊等新舉措。

人才訓練營(yíng)3.0版本：強化“評測”這一基本規律，重心從“培養”向“識別”進(jìn)行遷移

升級到2.0版本之后，在相當長(cháng)一段時(shí)間內人才訓練營(yíng)都在做一些小幅度改良，更多集中在某些具體舉措的應用優(yōu)化上，訓練營(yíng)整體模式并未發(fā)生顯著(zhù)蛻變。新一輪的升級靈感或者說(shuō)契機來(lái)自于企業(yè)對于人才培養工作的理念轉變，更準確地說(shuō)應該是能夠進(jìn)一步深入到人才培養工作的本質(zhì)要求：即人才培養最終是要有效服務(wù)于人才使用的，而對于組織管理而言，人才使用的重要前提是能夠按需、及時(shí)完成調兵遣將的工作，確保合適的人才在適合的工作任務(wù)、工作場(chǎng)景下去發(fā)揮作用。立足于這一本質(zhì)要求去回望人才訓練營(yíng)2.0版本，我們發(fā)現以往的設計與升級更多關(guān)注的是“有效培養”，而在訓練營(yíng)結束后給到組織更多人才識別的支持方面，明顯存在信息缺失。由此我們明確了人才訓練營(yíng)3.0版本的升級方向，即如何基于訓練營(yíng)全過(guò)程有效檢驗、彰顯每一位學(xué)員在不同方面的才華與能力，為組織提供一份內容豐富的人才檔案，方便組織后續人才使用。

在新的升級理念下，我們得以采用不同的視角重新看待學(xué)員在訓練營(yíng)期間的表現。如果說(shuō)原先的模式下關(guān)注并反饋給企業(yè)的信息主要是學(xué)員對于新知識“有沒(méi)有學(xué)會(huì )”、“會(huì )不會(huì )應用”，那么現在的反饋信息中將進(jìn)一步增加“學(xué)習習慣”、“轉化效率”、“學(xué)習積極性”等信息。由此所衍生出的訓練營(yíng)升級工作主要分為兩個(gè)方面：

① 進(jìn)一步配套、完善評價(jià)中心技術(shù)手段：主要是立足于人才訓練營(yíng)2.0版本的各種人才培養舉措，從過(guò)程追蹤、結果評價(jià)兩方面著(zhù)手，分別對應設計人才評價(jià)方法、工具及評估標準，從而能夠以不同類(lèi)型的培養舉措為信息來(lái)源，形成學(xué)員多領(lǐng)域、多元化的人才標簽；

② 基于特定領(lǐng)域人才識別的需求，反向推動(dòng)訓練營(yíng)中人才培養舉措的調整或升級：例如當組織處于變革發(fā)展期、需要開(kāi)拓某些新的工作領(lǐng)域時(shí)，除了需要員工具備新工作領(lǐng)域的相關(guān)知識外，還很看重員工到了新工作領(lǐng)域后會(huì )如何適應、如何思考工作、如何自主推進(jìn)等“潛在適配性”。因此，針對該類(lèi)人才的訓練營(yíng)在舉措設計上，就需要為學(xué)員創(chuàng )立、提供類(lèi)似于涉足全新領(lǐng)域、缺乏有效支持、無(wú)指導性工作探索等相關(guān)任務(wù)場(chǎng)景，據此觀(guān)察、了解學(xué)員的真實(shí)反應，為“潛在適配性”的評判提供參考依據。

隨著(zhù)近幾年大數據分析、語(yǔ)義識別等新技術(shù)的廣泛應用，客觀(guān)上為訓練營(yíng)全過(guò)程中的學(xué)員追蹤、評價(jià)工作創(chuàng )造了更為有利的條件，也使得企業(yè)能夠通過(guò)人才訓練營(yíng)中獲取的人才使用參考信息愈加豐富和多元化?；仡櫿麄€(gè)人才訓練營(yíng)的升級過(guò)程，單獨看上去每一步都是基于實(shí)踐、研討與規劃的創(chuàng )新性設計，但實(shí)質(zhì)上卻是一步步朝向人才培養基本規律的回歸過(guò)程。正如羅胖在跨年演講中所提到的：有一類(lèi)創(chuàng )新，叫往回走?；氐侥阁w，強化母體。不僅僅是人才培養模式，在更為廣泛的人力資源管理領(lǐng)域中，我們結合企業(yè)實(shí)踐、與廣大優(yōu)質(zhì)客戶(hù)一起重新思考人力資源管理工作的使命與價(jià)值。