從一個(gè)故事說(shuō)起績(jì)效管理、勝任力建模和企業(yè)文化 | 伯特咨詢(xún)

孔子有一個(gè)弟子叫子貢，是一個(gè)很有錢(qián)的商人。他周游列國時(shí)，從其他國家贖回了很多魯國人?；氐紧攪?，國家想給子貢賠償和獎勵。但子貢拒絕了，因為他認為自己不需要這筆錢(qián)，況且做善事怎么能求回報呢？魯國人聽(tīng)說(shuō)后紛紛稱(chēng)贊他重情重義，但孔子聽(tīng)說(shuō)后，卻大罵子貢不止，說(shuō)子貢此舉傷天害理，禍害了無(wú)數落難的魯國同胞?？鬃诱f(shuō)：世上萬(wàn)事，不過(guò)義、利二字而已。子貢的所作所為，固然讓他為自己贏(yíng)得了更高的贊揚，但是同時(shí)也拔高了大家對「義」的要求。往后那些贖人之后去向國家要錢(qián)的人，不但可能再也得不到大家的稱(chēng)贊，甚至可能會(huì )被國人嘲笑，責問(wèn)他們?yōu)槭裁床荒芟褡迂曇粯訛閲謶n(yōu)。圣人說(shuō)，子貢此舉是把「義」和「利」對立起來(lái)，不但不是善事，反倒是最為可惡的惡行。自子貢之后，很多人就會(huì )對落難的同胞裝做看不見(jiàn)了。因為他們不像子貢那么有錢(qián)，而且如果他們求國家給一點(diǎn)點(diǎn)補償的話(huà)反而被人唾罵。很多魯國人因此而不能返回故土。

可能近期的項目在腦子里縈繞，昨天偶然重溫這個(gè)故事的時(shí)候，腦子里想起三件事兒來(lái)分別跟績(jì)效管理、勝任力建模和企業(yè)文化有關(guān)，分別聊聊。

前幾年我在香港參加一個(gè)培訓，白天的課程很緊湊，下課的時(shí)候已經(jīng)過(guò)了晚飯時(shí)間，老師說(shuō)要給大家布置作業(yè)，第二天一早交作業(yè)，根據當天的信息量，大家都有點(diǎn)擔心作業(yè)太多，老師笑著(zhù)說(shuō)：“我不會(huì )給你們布置太多作業(yè)，讓你們覺(jué)得肯定完不成，因為如果這樣，那么大部分人可能就放棄作業(yè)了，反正完不成，不做也罷”，當時(shí)現場(chǎng)的同學(xué)們笑聲一片，雖說(shuō)是成人教育，但成人的很多心智模式跟孩子也沒(méi)什么區別，對待完成作業(yè)這件事情，條件反射般的衡量標準就是完成與否，很少有理智去計算個(gè)人能力因為多做了幾道作業(yè)而有所獲益，沒(méi)完成的心理負擔遠大于理智計算。

聯(lián)想到這幾年看到的一些績(jì)效考核方案，績(jì)效指標的設置也會(huì )遇到類(lèi)似的理智與感性的博弈，如果績(jì)效指標的目標值太高，當然沒(méi)有團隊會(huì )真正放棄，但績(jì)效實(shí)現的過(guò)程中始終受到“作業(yè)完不成”的心理煎熬。

績(jì)效目標值究竟應該定多少？從理論教科書(shū)上說(shuō)，應該讓團隊成員跳起來(lái)能夠的到樹(shù)上的蘋(píng)果，這也是我們努力實(shí)踐想要企及的方向，這些年來(lái)，伯特也經(jīng)歷看見(jiàn)了不少案例，制定目標值的方法也有很多種，但如果像上面的故事所說(shuō)，目標過(guò)高，只有極少數人才能達到，那么就肯定不是一個(gè)合格的績(jì)效目標。

再說(shuō)到勝任力建模，其實(shí)崗位建模的成本和質(zhì)量成正比，精細化的建模中就包括“物極必反”的邏輯，在伯特的指標庫里，專(zhuān)門(mén)有一類(lèi)“Derailer”指標，就是描述這個(gè)故事里的一種場(chǎng)景，很多行為看似是好的，但是如果某些極致情況下，這個(gè)指標可能會(huì )帶來(lái)極其負面的影響，所以特別值得關(guān)注。很多崗位建模的時(shí)候，客戶(hù)對勝任力指標庫的每一個(gè)指標要求似乎都愛(ài)不釋手，而且希望層級要求越高越好，這樣未必科學(xué)，事實(shí)上，有些能力指標如果個(gè)人評估得分過(guò)高，反而成為人崗匹配的紅燈指標，這就是Derailer指標的初衷。

比如，完美主義是很多崗位在勝任力建模時(shí)喜歡選擇的指標，干部們希望在崗員工能夠有精益求精的意愿，對工作質(zhì)量持續改進(jìn)，但從另一個(gè)角度來(lái)看，這就是一個(gè)值得關(guān)注的Derailer指標，過(guò)于極致的完美主義者往往容易迷戀所謂的極限目標，不善于妥協(xié)，缺乏必要的靈活性，也很難接受“適合就夠好”的情形。

除此之外，自信、執行力、風(fēng)險意識等，在我們的指標庫里有十幾個(gè)類(lèi)似的Derailer指標，在真正建模的項目中，客戶(hù)處于成本考慮，往往都沒(méi)用到這么精細化的程度，多少有點(diǎn)遺憾，從好處想，倒是為勝任力管理的持續升級給出了一個(gè)方向。

第三個(gè)感觸關(guān)于企業(yè)文化建設，最近的幾個(gè)項目實(shí)踐中，我們反復強調的文化建設的原則之一是“一致性原則”，因為如果企業(yè)倡導的文化存在實(shí)踐的對立面，存在利益或選擇沖突，那么文化建設基本是失敗的。

故事中，子貢的行為就是因為違背了一致性原則，將義的方向引到了利的對立面而遭到了孔子的責備。其實(shí)企業(yè)實(shí)踐中文化建設的過(guò)程也會(huì )看到這樣的現象，文化驅動(dòng)行為，一旦出現利益的對立面，文化就會(huì )面臨迭代，而好的企業(yè)也絕不是從一開(kāi)始就誕生的，而是在行為和文化發(fā)生沖突的過(guò)程中，持續改進(jìn)而形成的，文化最終會(huì )和企業(yè)組織逐利發(fā)展或生存的目標保持自洽，甚至戰勝人性弱點(diǎn)。

舉一個(gè)大家都知道的例子，追溯一下稻盛和夫的管理哲學(xué)，最早出現的是阿米巴經(jīng)營(yíng)，為了解決員工沒(méi)有獨立經(jīng)營(yíng)意識的問(wèn)題，為了衡量每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，又誕生了京瓷會(huì )計學(xué)（計算每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng )造的部門(mén)利潤，這個(gè)算法同時(shí)解決了員工工資保密的管理訴求），但接下來(lái)，在獨立經(jīng)營(yíng)意識的推動(dòng)下，各級部門(mén)開(kāi)始為了內部定價(jià)標準爭論不休，討價(jià)還價(jià)，組織似乎被阿米巴拆散了，這是因為獨立經(jīng)營(yíng)文化的驅動(dòng)導致，除了內部定價(jià)問(wèn)題外，又出現了大量工作外包現象，因為外包的工作減少了部門(mén)人數，按照京瓷會(huì )計學(xué)計算公式大家追逐那個(gè)更高的人效結果。在這兩個(gè)問(wèn)題的壓力下，才誕生了我們今天看到的“敬天愛(ài)人”，這套文化和哲學(xué)包括12條經(jīng)營(yíng)原則和6項精進(jìn)。并且，值得敬佩的是，接下來(lái)企業(yè)的所有決策與行動(dòng)始終圍繞這套文化綱領(lǐng)，最終發(fā)揮了文化管理的最大效益。

半部論語(yǔ)走天下，到了如此進(jìn)步的文明時(shí)代，依然奏效，與大家共勉。