組織架構

如何提升企業(yè)的創(chuàng )新能力和反應速度：

隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，面對復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的創(chuàng )新性和反應速度不足是較多企業(yè)在組織架構不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)的表現，通過(guò)組織架構的優(yōu)化可以重新激活企業(yè)活力，實(shí)現企業(yè)的二次發(fā)展。

如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置：

不合理的組織架構往往會(huì )造成企業(yè)資源的重疊和浪費，通過(guò)組織架構的優(yōu)化可以有效提升企業(yè)資源配置效率，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與顧客等維度的資源配置模式。

• 圍繞企業(yè)組織架構設計所需解決的關(guān)鍵命題，我們?yōu)槠髽I(yè)提供：

步驟一：澄清企業(yè)組織架構的影響因素：

澄清企業(yè)戰略和內外部環(huán)境的各類(lèi)權變因素，明確企業(yè)組織架構設計的總體目標及原則。

步驟二：診斷調研：

通過(guò)調研訪(fǎng)談了解企業(yè)目前組織架構的主要問(wèn)題，并分析主要原因，以此指導后續組織架構設計工作。

步驟三：組織架構設計：

綜合考慮各類(lèi)權變因素，并基于對部門(mén)層級及管理幅度的定量評估，設計企業(yè)組織架構的初步方案，并分析新版組織架構的主要特點(diǎn)及優(yōu)勢。

步驟四：組織架構方案評估：

根據企業(yè)組織架構設計的總體目標及原則，對提供的幾套組織架構方案進(jìn)行評估，選擇最優(yōu)方案。同時(shí)基于企業(yè)現狀對最優(yōu)組織架構方案進(jìn)行優(yōu)化，必要時(shí)需另設計一套過(guò)渡方案。

步驟五：配套機制設計：

在明確新版組織架構的基礎上，對配套的相關(guān)機制進(jìn)行設計，包括部門(mén)/崗位職責的撰寫(xiě)、業(yè)務(wù)運營(yíng)流程、內部協(xié)作機制等內容。

業(yè)務(wù)實(shí)例

• 客戶(hù)問(wèn)題

客戶(hù)甲是一家大型A股上市集團，由于重大資產(chǎn)重組，客戶(hù)甲面臨著(zhù)將多個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合管理的問(wèn)題。因此，客戶(hù)甲的總部機構如何進(jìn)行設計和優(yōu)化成為客戶(hù)最為迫切需要解決的問(wèn)題。

• 解決思路

基于過(guò)往組織架構設計的經(jīng)驗，伯特公司通過(guò)界定管理模式、甄選組織架構類(lèi)型等逐層分析，聚焦總部的職能價(jià)值，定位組織架構類(lèi)型。首先，通過(guò)戰略和業(yè)務(wù)分析將客戶(hù)甲的總部機關(guān)定位為戰略設計型，同時(shí)將客戶(hù)甲多個(gè)業(yè)務(wù)單元定位于事業(yè)部。其次，基于對總部機關(guān)的職責梳理，以及對標企業(yè)的集團總部設置，提出了客戶(hù)甲的總部部門(mén)設置方案。再次，在總部部門(mén)明確的基礎上，明確了總部各部門(mén)的職責及崗位設置。最后，利用對管理幅度的評估，設置總部各部門(mén)的人員編制數量。

• 項目成效

通過(guò)本次咨詢(xún)項目的成果輸出，進(jìn)一步明確了總部的職能定位以及集團管控的模式，為未來(lái)多業(yè)務(wù)的整合管理奠定了體系基礎。同時(shí)，對總部各部門(mén)崗位及編制的設置，也是總部各部門(mén)未來(lái)開(kāi)展工作和配置人員的前提，其中對總部部門(mén)編制的定量分析在未來(lái)人員招聘及編制管控方面可以持續的發(fā)揮指導作用。