我們需要“上游思維” | 伯特咨詢(xún)

從前，有兩個(gè)人在橋上走著(zhù)，突然聽(tīng)到河里有人喊救命?？吹接袀€(gè)小孩快要淹死了，兩個(gè)人趕緊跳到河里救人。好不容易把小孩救上來(lái)，結果河里又傳來(lái)了另一個(gè)孩子的呼救聲。于是，他們只好又跳回河里救人。緊接著(zhù)一個(gè)又一個(gè)孩子接連溺水，搞得他們筋疲力竭。此時(shí)，有個(gè)人決定上岸，往上游去看看。同伴很詫異地說(shuō)：人都救不過(guò)來(lái)了，你要去哪里？

他說(shuō)：“我要到上游去，看看到底是誰(shuí)把這些孩子扔進(jìn)水里的?！?/p>

這個(gè)故事，講的就是思維的差異。

前者是下游思維，遇到問(wèn)題解決問(wèn)題，非常被動(dòng)，經(jīng)常處于救火的狀態(tài)。并且還治標不治本。而上游思維，就是要求我們逆流而上，去尋找問(wèn)題發(fā)生的根本原因，想辦法避免遇到類(lèi)似疲憊的情況，這種思維才能在同樣的問(wèn)題上一勞永逸。

講幾個(gè)我最近看到的真實(shí)案例

案例一：某部門(mén)因為勞資糾紛問(wèn)題，突然需要查閱一下員工入職時(shí)提交的體檢報告，人力部在調閱這份文件的時(shí)候意外發(fā)現，無(wú)論是電腦里的電子掃描文件夾還是員工紙質(zhì)檔案袋里，都找不到這份文件了，大家開(kāi)始兵分兩路，一路人馬在人力部所有的檔案柜內外拿著(zhù)手電筒一通搜索，一路人馬找到招聘和辦理入職的小伙伴回憶當時(shí)的場(chǎng)景，盡管很多證言都提到見(jiàn)過(guò)一份當事人厚厚的體檢報告，但是不管怎么折騰，就是沒(méi)找到。

丟失了員工檔案，就事論事地檢討相關(guān)人員，重申流程，規整電腦文件和儲物柜，這些都不是上游思維，上游思維是重新優(yōu)化員工入職流程，在系統中增加必填字段，要求相關(guān)信息和附件必須上傳完整之后方可完成入職手續，方可算薪，這樣才能一勞永逸。

案例二：某個(gè)施工項目，驗收后實(shí)際使用過(guò)程中，發(fā)現屋頂不平積水，然后在屋頂開(kāi)鑿了兩個(gè)洞，結果雨水流下來(lái)又把墻面淋臟了，墻面處理好，又發(fā)現從這個(gè)洞流下的水柱濺到了旁邊的電線(xiàn)，這又是新的安全隱患。工程已經(jīng)完工，在有限的成本內，究竟怎么解決這一連串的問(wèn)題呢？解決這個(gè)項目最終只是一個(gè)點(diǎn)上的方案，說(shuō)到底是個(gè)成本問(wèn)題，但如果缺乏上游思維，類(lèi)似的問(wèn)題會(huì )層出不窮，而管理的責任不僅僅是解決掉這兩個(gè)洞的問(wèn)題，更要能夠追溯到設計、施工監理和驗收條款等環(huán)節。

管理者最常犯的錯誤之一就是把遇到的問(wèn)題當成一時(shí)的差錯，而沒(méi)有借機對組織和團隊的運轉機制進(jìn)行診斷，即使動(dòng)手解決了問(wèn)題，卻忽視了問(wèn)題的根源，導致問(wèn)題頻頻發(fā)生，管理者本人也忙于救火。組織和團隊需要“持續改進(jìn)”，組織的協(xié)作機制和各種流程由人和“設計”組成。最好的“設計”來(lái)自對實(shí)際已發(fā)生問(wèn)題的充分反思，這就是上游思維。

案例三：去年在一個(gè)研發(fā)生產(chǎn)制造型企業(yè)調研，診斷結論是需要建立IPD研發(fā)模式和研發(fā)項目管理機制，這兩個(gè)事兒聽(tīng)上去是兩個(gè)完全不同的邏輯，IPD指的是將產(chǎn)品銷(xiāo)售、安裝和運維團隊前置到研發(fā)端參與產(chǎn)品設計和研發(fā)過(guò)程；研發(fā)管理機制指的是建立一套系統工程，包括信息流、資金流、物流實(shí)現成本和質(zhì)量的最大化產(chǎn)出；但我以為其本質(zhì)是一樣的“上游思維”，這種思維方式就是要從既有的流程入手，將所有的問(wèn)題和目標追溯到源頭，從系統性的角度設計解決方案。

案例四：公司領(lǐng)導在會(huì )議上提出想看一張報表，數據統計并不是現成的，于是后臺團隊抓緊時(shí)間整理數據、花費了不少時(shí)間統計、設計，完成了這張報表，中層干部想著(zhù)費了半天勁做出來(lái)的報表，萬(wàn)一領(lǐng)導哪天又要看呢？為了提高響應速度，這張報表的制作被保留下來(lái)，成為日常工作的一部分，久而久之，一個(gè)月居然要做上千張報表，配套人員也開(kāi)始出現人手不夠的現象。用“上游思維”看這個(gè)情況，至少有兩個(gè)改進(jìn)方向，第一，從領(lǐng)導的視角出發(fā)，復盤(pán)審視報表價(jià)值，刪掉那些長(cháng)久未用的內容；第二，從業(yè)務(wù)管理的邏輯視角出發(fā)，重新搭建數據分析模型，實(shí)現多層次更具結構化的報表體系。上游思維更加強調“應用導向”和“價(jià)值導向”。

上游思維的應用實(shí)踐有幾個(gè)渠道——

1、 復盤(pán)管理：形象地稱(chēng)為“回頭看”，針對項目、事件在過(guò)程中或完成后，像放電影一樣，要求參與者進(jìn)行反思，尋找可以改進(jìn)的環(huán)節，形成固化可復用經(jīng)驗或流程優(yōu)化的輸入，盡量避免在同一塊石頭上絆倒兩次。

2、 標準化管理：及時(shí)地將經(jīng)驗和應對方案進(jìn)行標準化設計，滿(mǎn)足可高效復用的要求，在遇到類(lèi)似問(wèn)題的時(shí)候，提高響應效率，并密切關(guān)注改進(jìn)點(diǎn)，標準化的源頭就是工作實(shí)踐和客戶(hù)溝通界面。

3、 評審會(huì )機制：將較長(cháng)價(jià)值鏈上的管理者或專(zhuān)家腦力組織起來(lái)，加大在“設計”環(huán)節的投入。工程類(lèi)、復雜研發(fā)類(lèi)的項目，設計的重要性不言而喻，評審會(huì )機制是問(wèn)題前置和復用經(jīng)驗的有效途徑。

4、 數字化轉型：本來(lái)想寫(xiě)“組織流程再造”，還是選了更時(shí)髦的字眼，本質(zhì)同向，重新審視并優(yōu)化目標、價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值傳遞方式，評估風(fēng)險控制與資源統籌的合理性，實(shí)現組織效能的提升，數字化在這個(gè)過(guò)程中是認知的擴展提升與工具意識。

無(wú)論是員工還是管理者，思維方式是一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，所謂的個(gè)人進(jìn)步，在專(zhuān)業(yè)技能方面的積累是“術(shù)”，思維模式的進(jìn)階是“道”，有道無(wú)術(shù)，術(shù)尚可求，有術(shù)無(wú)道，止于術(shù)。以此文與我的同事和客戶(hù)伙伴共勉。